生产计划与物料控制（PMC）

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第一讲：工厂计划物流管理的系统框架

销售部门发布要货计划，生产部门修改订单名称后直接传递到车间，现场核对物料需求开领料单，员工按照不变的顺序按部就班地生产；于是计划通过开会，调度基本靠“吼”，ERP只能记账，领导天天协调产销矛盾；当前许多企业的计划组织基本处于无序与混乱状态，未能在计划与物流组织上投入足够的关注度，拆分PMC职能使组织工作各自为政，最终导致工厂处于高成本制造、长周期交付的困境。

本讲通过“请客吃饭”的生动案例，讲解生产计划与物流组织全过程的工作职能，使学员明确：工厂产销协调计划、主生产计划与交付排程计划三大层级的计划框架，与生产计划、物料准备计划、辅助生产准备计划三条计划线索，进而形成系统而全面的工厂计划管理体系框架认识。

1.工业产品交付全过程解析

案例：从“请客吃饭”故事了解产品交付全过程

2.PMC计划与物流管理的作用

案例：某工程项目制企业计划组织现状解析

案例：某连续供货制企业计划组织现状解析

3.工厂计划管理整体框架解析

4.PMC部门的划分与职责设计

第二讲：合同评审与项目计划管理

计划组织的核心作用在于使用最少的资源完成产品交付，而交付周期则是衡量资源有效利用的关键指标；从对年度或项目合同的评审到合同执行相关要素的分解，再到各要素并行及顺序计划排布，最后依据各要素执行工期形成完成的项目计划控制，使工厂实现条理化生产、理性投资的前提和基础。

本讲借助网络计划技术的方法，融合产品质量先期策划的关键要素，讲解工业企业项目计划的编制方法，以及其中依据CPM关键路径法与PERT计划评审法优化控制项目进程的技巧。

1.工厂产品交付合同执行的相关要素

案例：产品交付合同执行的19项关键要素解析

2.网络计划编制方法

练习：某项目网络计划编制

3.项目工期评估方法

案例：三时估计法计算网络时间工期方法

4.关键路径管理与项目计划优化

练习：某项目网络计划优化方法

第三讲：主生产计划即月生产计划管理

盘点时才发现库存物资充足，投产时才发现物资以被领出或占用，导致生产紧急缺料挡工；后下订单往往比已下单更急，结果刚排好的计划总被后续插单打乱，使计划不断变动；一部分车间人员空闲，其他车间人员不足，但却无法实现跨部门岗位调动；

这些问题都与主生产计划即月生产计划策划不当有关，工厂主生产计划需要导出当期成本目标以指导生产控制；需要融入当期设备检修计划以利于计划达成；需要链接采购计划与实物库存以监控当期与期末物资变动与结余；需要形成生产准备计划以提前完成工装、工艺检查和岗位人员调动准备；本讲围绕主生产计划的功能实现讲解生产经理如何形成产、供、销、技、生联动的生产计划机制，如何实现事前预防，减少事中协调与事后补救的情况发生。

1.月度出货计划整理

案例：产品市场需求规律分析——临时型、变动型、季节型和稳定型产品区分

2.月度成品生产计划设计

案例：备货型与订货型产品生产方式区别

3.MRP推导与加工及物流需求计划展开

练习：某产品MRP推导计划

4.工时测量与产能负荷调整

案例：某企业产能负荷调整过程解析

5.人力需求测算与计划拟定

6.生产准备检讨与准备计划实施

案例：某企业生产准备看板使用方法

7.滚动库存计划编制

案例：某企业滚动库存计划监控方法

8.物资供给与库存管理

案例：物资ABC控制方法

案例：物资定量控制方法

案例：物资定期控制方法

第四讲：柔性生产排程即滚动出货计划管理

丰田汽车著名的拉动式生产组织方式从根本上解决了多品种小批量生产组织中的产品积压和产销不匹配的矛盾，因此得到工业企业的青睐；大众与福特的滚动计划组织模式解决了订单插单与零库存连续物流周转的问题，而被企业推崇；

生产排程绝非粗放的订单累计传送过程，也不是一成不变的僵化生产组织活动；本讲重点讲解如何从产品交付计划滚动拉动生产排序，如何从滚动生产排序拉动物料循环供给，如何进行合理的订单插单而不导致计划混乱，如何在现场实现看板拉动生产而降低半成品积压。

通过本讲的学习，学员将掌握精益化生产倡导的柔性计划组织技巧，从此实现现场组织有条不紊，生产进程连续受控的规范化管理状态。

1.独立单元订单排程的方法

练习：短周期、急订单排程的业绩差异

2.双单元订单排程的方法

练习：杰克逊双单元排程方法

3.N+X滚动排程方法实现过程

案例：某企业N+3滚动排程规范解析

4.生产时段管理方法与插单技巧

案例：丰田三段物流管理模式与1小时排程插单管理方法

5.看板拉动的生产运作模式

案例：某企业拉动式生产看板的运作过程

课后作业：

1.学员企业PC计划管理体系框架设计

2.学员企业生产现场计划排程规范设计

3.学员企业物料滚动库存计划管理规范设计