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本课程名称： 产品领航：产品经理产品规划训战
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课程大纲
1.市场细分价值和意义
2.市场细分的八种方法
3.细分市场分类标准（按产品/领域、区域、行业）
4.细分市场容量、市场份额、销售利润率分析
5.细分市场主流产品的SWOT分析
6.产品竞争对手分析（$APPEALS）
7.竞品分析原理与方法
1)竞品分析概念与定义
2)竞品分析注意模型：五层模型与KANO模型
3)竞品分析基本过程
案例分享与演练：某企业系统集成产品竞品分析报告
模块二、客户识别的竞争力：用户识别与用户画像的竞争力分析过程
1.需求概念的澄清
2.用户的三种类型
3.用户画像的理解
4.To C& To B用户画像比较
5.产品需求分析常用工具简介：3工具+3软件
研讨与演练： “某产品细分市场描述模板解析”，客户公司产品“竞争对手分析（$APPEALS）”
模块三、需求分析的竞争力：市场需求收集与分析过程
1.产品不同阶段的客户群
1)跨越鸿沟：5类客户
2)早期客户策略：保龄球法则
3)客户购买过程回溯
2.客户决策分析
1)决策影响模型分析
2)核心关注点分析
3)实战演练与问题讨论
3.需求收集要点
1)一对一访谈的技巧
2)探究原因而非简单问题
3)聚焦期望
4)询问而非推销
5）案例分析：某新能源产品需求收集案例
4.需求收集必备方法
1)需求收集调查问卷设计
2)需求访谈问题梳理
3)需求问题访谈7步法
4)需求访谈信息记录的方法
5.需求收集的输出：客户需求收集模板（单项需求收集模板）
1)真正理解客户的意图：“抽象之梯”法、“客户的一天”
2)客户描述和需求陈述
3)客户描述：需求陈述五原则
4)收集人信息、客户信息、需求信息、优先级、关联需求
5)需求收集和分拣流程介绍
6)案例：某公司单项需求描述要素讲解（客户需要翻译）
研讨与演练：参照样例，练习某系统集成产品的“产品线产品包需求表”
模块四、平台规划的竞争力：产品平台战略和规划
1.产品战略框架
2.产品规划与平台规划的关系
3.产品平台发展战略
1)下一代平台战略
2)衍生平台战略
3)新产品线平台战略
4.产品平台规划流程
1)产品系列差异分析
2)平台路标规划
3)平台要素定义
4)平台项目分析
5)平台项目管理
5.产品路标规划过程解析
1) 技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系
2) 产品平台的形成过程
3) 产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制）
4) 产品路标规划的形成（实际案例同步演练）
6.产品战略与路标规划决策评审
1) 决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制）
2) 决策标准（评审关键要素）
研讨与演练：某IT系统企业产品战略与路标规划案例
模块五、解决方案的竞争力：系统功能分解到产品架构设计
1.特性需求到设计需求的转化工具：FFBD，FBS，PBS，DFD
1)工具原理介绍
2)案例分享：某系统集成产品FBS/PBS分解
2.功能定义
1)分析产品包需求
2)定义功能接口
3)分配非功能需求
4)样例解析：某系统集成产品功能定义过程
3.功能分解
1)定义子功能
2)定义子功能的操作方式
3)样板解析：某系统集成产品子功能定义
4.架构建立
1)可选设计方案
2)架构方案评价
3)架构评估方法与样例
5.功能分配
1)功能分组和分配
2)分配非功能需求
3)定义物理接口
4)产品设计需求
5)产品总体方案
6)样例解析：某系统集成总体方案设计过程
6.设计验证
1)功能架构完整性
2)物理架构完整性
3)约束的满足程度
4)确定优选的设计方案
研讨与演练：某系统集成产品需求分析到功能分解到架构解决方案
模块六、产品上市的竞争力：新产品上市管理与营销策略
1.新产品上市流程
1）新产品上市流程中各环节的主要活动
2）发布策略
3）发布准备
4）正式发布
5）发布计划的执行与监控
2.新产品上市的支撑体系
1）产品上市支撑体系图谱
2）产品的命名管理
3）产品的外部测试（投放市场测试的几个阶段）
4）产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系
5）产品上市的效果评估
6）对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对
7）新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系
8）产品上市的“151”策略
3.产品经理与客户经理配合的组织级营销
1)分产品、分客户群、分区域市场的三维立体矩阵如何建立
2)三维立体矩阵如何有效运作
4.产品营销部门（Marketing）的演变
1)不同行业营销组织的设立（企业市场和消费市场）
2)营销组织的变化如何适应环境的变化
3)Marketing如何成为连接R&D和Sales的桥梁
4)实例讲解：某案例公司Marketing部门的演变
5.客户群销售队伍（Sales）的设计
1)客户群销售队伍的结构
2)客户群销售代表的培养
3)销售过程的监控
4)销售队伍如何执行产品的促销计划
5)实例讲解：某案例公司销售人员（客户经理）的素质模型
6.产品扩大销售、产品维护、技术支持、生命周期终止流程
7.案例分享：某系统集成产品上市营销策略
研讨与演练：参照案例与模板，课堂优化学员所在企业新产品上市营销计划
培训师介绍
发项目进度准时率提升了 63%，试点版本迭代项目工期缩短了 21%。
何老师亲历了华为研发管理由乱到治的关键阶段，亲历华为年销售额从 1998 年到 2008 年 10 年 30 倍的增长（从约 50 亿到约 1500 亿），技术与管理实践经验。在 1999 年至 2006 年，固网和无线产品线新产品样品到量产的研发周期缩短了 53%，试制阶段产品稳定性提高了 65%，售后返修降低了 46%，产品返修维护成本降低了 57%。
1997 年华为只有 5000 多人，销售额 41 亿。2007 年员工人数达 8 万人，销售额 1120 亿，2007 年成功登顶中国电子百强第一名，同时海外收入占到总销售额的 72%，成为了典型的国际标杆公司。2010 年华为荣登世界 500强榜单 397 名，2019 年华为已经排在世界 500 强第 61 名。2020 年 8 月，《财富》公布世界 500 强榜，华为排在第 49 位。这些成就的取得，离不开研发质量工程和研发项目管理业务持续贡献强力加持。
何老师主导的咨询典型项目成果：
✓ 国内轨道交通头部央企“ IPD 变革项目”《集成产品开发 IPD 构建体系流程》
◼ 参与 IPD 顶层业务架构、集成产品开发流程架构规划 L1-L4
◼ 主导产品开发主流程设计及验证 (流程文件开发至 L3-L4 解决跨职能业务需求)重量级团队设计与验证
◼ 主导开发使能流程设计及验证 (流程文件开发至 L5-L6)
◼ 主导研发内部需求管理流程设计及验证 (流程文件开发至 L5-L6) (速赢点)
◼ IPD 流程变革进度指数 TPM（Transformation Progress Metrics））由项目导入前评估的 2.2 分提升到一期
完工的 3.7 分
✓ 固网和无线产品线新产品样品到量产的研发周期优化项目（华为工作期间）
◼ 项目周期缩短了 53%，试制阶段产品稳定性提高了 65%，售后返修降低了 46%，产品返修维护成本降低了 57%。
✓ LPDT 资源池建设培养项目（华为工作期间）
◼ 参与 IPD 产品研发项目管理流程 DRYRUN3.0 到 5.1 的试运行，项目试点和推广，试点研发项目 80%以上增量
开发项目进度准时率提升了 63%，试点版本迭代项目工期缩短了 21%。
✓ IPD 流程研发项目变革项目（工业物联网领军企业，两家 A 股上市企业）
◼ 产品研发测试缺陷率降低了 40-47%，新产品开发周期缩短了 20-23%，产品生命周期成本降低了 25-29%。
✓ 某医疗设备企业 IPD 研发项目与质量变革项目
◼ 客户医疗设备主产品线研发周期缩短 46%，项目进度偏差率降低 32%,测试直通率提高 35%，主产品线设备售
后返修率降低 43%。
✓ 某太阳洁净能源企业 IPD 研发项目与质量改善项目
◼ 客户产品研发测试周期缩短了 1/3，遗留到客户端的缺陷降低了 45%，产品生命周期成本降低了 37%。
✓ 智慧政务智慧城市 IT 企业的 IPD 变革项目
◼ 需求稳定度提升了 47%，业务计划进入立项通过率提升了 52%，进入研发端的废弃项目降低了 39%，产品上
市周期缩短了 55%。
本课程名称： 产品领航：产品经理产品规划训战
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