从技术走向管理高级实务培训

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本课程适合于研发的各级管理者尤其是跑步上岗的管理者，包括但不限于：研发主管、研发经理、产品经理、项目经理/主管、资源池后备干部、人力资源总监/经理等。对于其他部门的新任管理者也同样适用。

帮助新任管理者快速进行理念、技能和知识方面的改变，解决管理者的工作困惑，为管理者尽快进入角色，担当责任，领导团队提供清晰的指引
提升管理者尤其是跑步上岗的管理者在管理方面的意识及能力
学习研发管理者在管事方面的方法，如目标管理、组织与流程建设、资源管理、任务管理、需求理、风险管理、发现与解决问题、周边协调等
学习研发管理者在管人方面的方法，如团队建设、有效沟通、激励、绩效管理、下属培训与管理、任职资格等
了解作为研发管理者的重要职业素养
分享提高业绩、提升团队战斗力、改善组织氛围、提升团队健康度等方法及案例

作为研发管理者尤其是跑步上岗的管理者，通常面临着比较大的挑战：
为什么我每天都陷身于具体事务而忙累不堪？
为什么我总是扮演消防员的角色，到处救火，分身乏术？
上级希望自己执行到位，下级希望自己指挥得当，同级希望自己多多配合
不知道如何领导团队，也不知道如何确保团队少出错，疲惫不堪达不到绩效目标
管理并不是非白既黑，如何进行灰度管理？
。。。。。。

作为研发管理者尤其是跑步上岗的管理者，在部门管理、团队运作、人员管理等方面缺乏意识、方法及技能，可能会出现以下一些问题，经常问题所困扰而苦恼不堪：
为什么我的下属总是不能胜任他的工作？
无法发挥技术骨干的主观能动性
无法解决团队的冲突
团队之间的协调：心里不服，也不沟通；或只从本位考虑问题，不配合
不能坚持原则，维护团队利益，从严要求下属，只能说好，不会批评
忽视绩效管理，将该项工作视为一种负担
不注意考评中的沟通
考评中存在轮流倾向、人际关系化倾向、宽容化/严格化倾向等问题
不注重人才培养
认真帮助下属，可他们不买帐
希望下属多提意见，可他们什么都不说
不知道怎么指导下属
。。。。。。

任总在讲到对管理者的要求时，曾强调，领导者的责任就是：布阵、点兵、。。。。。。，“布阵、点兵”就是要求各级主管成为人力资源管理的第一责任人，各级主管不是独立贡献者，而是要带领团队创造优秀绩效的领头人，有责任指导、支持、激励与合理评价下属的工作，帮助下属成长。。。。。。

本课程既分享管理者如何做好“布阵、点兵”的工作，又包括如何“打仗”的方法、案例及演练；同时希望通过故事、案例等方式使得跑步上岗的管理者认识到：业务工作和团队管理是靠人去完成的，忽视人的管理，把个人的成就感置于组织托付之上，沉醉于自己的轰轰烈烈，无心为下属的成长去努力，不能有效的达成组织目标，是不合格的管理者。那么，整个组织又如何实现人力资源增值呢？从本课程中你会找到答案的。

课程特色
知识全面、重点突破、注重实务、讲练结合
系统性——课程内容采用国际先进的管理方法，结合企业最佳实践，提炼研发人员管理的理念。
互动性——互动案例式教学，大量案例研讨和课堂演练，加强学员对知识的理解和转化。
针对性——讲师管理及咨询经验丰富，亲历了从技术到中层、高层管理的职业历程，与学员深入分享亲身经历、切身体会和深刻感悟。 内容、案例针对性强。

1. 序篇
本单元学习目标：理解管理者的困惑，充分认识到技术人员和管理者之间的不同，了解管理者的工作内容，及从技术走向管理需要做好哪些转变。
1.1 管理者的苦恼与压力
1.2 管理者面临的挑战
1.3 一个成功的项目经理的感言
1.4 技术人员的特征素描----曾经的您
1.5 技术人员的心里诉求
1.6 中基层管理人员的基本素质---如今的您
1.7 管理人员的心里诉求
1.8 不同岗位人员的行为动机---角色的不同
1.9 技术人员与管理人员的思维模式区别
1.10 管理者从事的主要活动---新的工作内容
1.11 管理者的七条基本行为
1.12 如何评价一个好的管理者
1.13 第一步---重塑工作价值观
1.14 从技术到管理的导向与原则
1.15 管理者最应该掌握的知识和技能
1.16 案例分享

2. 目标管理
本单元学习目标：掌握目标对团队的价值及如何设定团队的目标，目标的分解、落实和达成，通过案例学习如何制定合理的目标并管理目标的实现。
2.1 目标的作用
2.2 组织目标：愿景、使命、业务战略
2.3 目标设定4步法
2.3.1 确定工作产出
2.3.2 建立评估指标
2.3.3 设定绩效程度
2.3.4 确定完成期限
2.3.5 目标的检查
2.4 有效完成任务的（ORADO-PDCA）模型
2.4.1 制定符合SMART原则的目标
2.4.2 检验目标是否与上层目标相一致
2.4.3 找出达成目标的方法或方案
2.4.4 选择达成目标的方法或方案
2.4.5 采用PDCA循环行动
2.5 练习：如何设定目标
2.6 目标的分解与落实
2.7 如何管理个人目标和团队目标
2.8 项目任务书及案例研讨
2.9 目标管理的任职资格要求
2.10 贯彻目标管理的两条线

3. 任务管理与资源管理
本单元学习目标：了解管理工作中最重要的两项活动—计划及监控、资源管理，掌握计划制定的方法、技巧，及进度控制的关注点和必要手段，同时全面了解人力资源的规划、获取、考核、培养等内容。
3.1 集成产品开发流程各阶段的项目管理活动
3.2 制定与管理项目进度的目的
3.3 计划管理模型－分布式与集中式
3.4 制定职能和项目计划
3.4.1 工作分解结构（WBS），分解原则
3.4.2 产品开发活动工期预算
3.4.3 编制进度计划—甘特图、网络图
3.4.4 编制里程碑计划
3.4.5 编制分级计划
3.5 进度执行与控制
3.6 任务监控常见问题
3.7 任务监控的内容
3.8 任务监控主要关注点
3.9 任务监控八大手段
3.9.1 日常跟踪
3.9.2 工作报告
3.9.3 会议管理
3.9.4 里程碑管理
3.9.5 项目问题管理
3.9.6 度量之增值管理、持续集成、例外管理
3.10 职能部门的资源管理
3.11 业务 + 人力资源规划
3.12 合理人员结构
3.13 资源池建设
3.14 项目人力资源管理
3.15 案例：EVP的惊喜
3.16 招人就是你的事，可能还要挖人（案例：壮志未酬身先死）
3.17 更高级的资源管理方法
3.18 部门能力提升、持续改进（FES）

4. 团队建设及管理
本单元学习目标：深入理解团队，团队的特征，学习如何提高团队效率和处理团队冲突，团队管理与授权的关系，从而掌握如何建设一个健康的有战斗力的团队。
4.1 团队失败的主要原因
4.2 团队概论
4.2.1 虚假团队的信号
4.2.2 什么是团队
4.2.3 高效团队的要素
4.2.4 团队的发展阶段特征
4.2.5 团队不同阶段的管理要点
4.3 团队效率
4.3.1 一般会议、技术评审组织技巧
4.3.2 团队决策的技巧
4.4 团队冲突管理
4.4.1 如何看待冲突
4.4.2 冲突的根源
4.4.3 冲突处理的五种策略
4.4.4 冲突处理的原则
4.5 讨论：如何处理不同阶段的冲突及如何解决资源冲突

4.6 管理与授权
4.6.1 什么是授权
4.6.2 为什么要授权
4.6.3 不愿授权的心智模型
4.6.4 授权的思想障碍
4.6.5 学会授权
4.6.6 有效授权的注意事项
4.6.7 授权方式
4.7 健康团队的特点

5. 员工激励、培养及管理
本单元学习目标：了解员工的个人动机，学会如何在不同阶段激励员工，掌握员工激励的方式、方法和技巧，并掌握如何通过绩效评估和考核来有效的激活团队，通过各种激励方式引导和培养员工。
5.1 动机概述
5.1.1 动机来源于个体未满足的需要
5.1.2 早起的动机理论
5.1.3 当代动机理论：动机因人而异
5.2 如何激励项目成员
5.3 员工需要什么
5.4 在价值创造过程中激励员工
5.5 绩效管理及激励过程
5.6 如何在计划阶段激励员工
5.7 案例：浓雾中的灯塔
5.8 一对一面谈的辅导要点
5.9 如何在辅导阶段激励员工
5.10 绩效评估和考核
5.10.1 什么是绩效考核
5.10.2 绩效评估的方法
5.10.3 基于团队的考核等级比例分配
5.10.4 绩效考核的注意事项
5.10.5 绩效考核的主要误区
5.11 正式的绩效反馈流程
5.11.1 准备阶段：拟定面谈议程、确定预期结果、诊断绩效问题
5.11.2 面谈阶段之一：营造氛围
5.11.3 面谈阶段之二：驾驭沟通过程
5.11.4 整理阶段：填写考核表
5.12 讨论：如何激励他人做不愿意做的事
5.13 企业在激励员工方面的十大错误
5.14 如何对专业技术人员进行激励和培养
5.15 关于员工管理及培养的补充观点
5.16 研讨：如何培养下属

6. 沟通管理
本单元学习目标：了解沟通是事业成功的基石，掌握沟通的主要内容，有效、双赢沟通的方法和技巧，学会如何与团队成员，与上级，与跨部门人员进行卓有成效的沟通。
6.1 GROW模型
6.2 沟通与事业成功
6.3 沟通的四元素
6.3.1 活水--价值表达
6.3.2 有容--全情倾听
6.3.3 位差--空杯心态
6.3.4 渠道--氛围/情绪/时机
6.4 沟通前的准备工作
6.5 进行有效沟通的技巧
6.6 如何与客户沟通
6.7 内部沟通的问题核心及解决
6.8 如何与上级沟通
6.8.1 做好准备工作
6.8.2 与上级沟通的技巧
6.9 如何进行跨部门的沟通
6.10 内部沟通--情景模式管理
6.11 演练：有效沟通与深入沟通

7. 组织与流程建设
本单元学习目标：了解组织的不同形式和特点，如何进行组织的职能分解，熟悉流程的基本概念，掌握研发流程的各个阶段，并通过演练深入理解如何进行流程的设计。
7.1 组织与流程建设常见问题
7.2 组织常见形式及特点
7.3 现代组织结构
7.4 模板分析--职能分解与岗位职责
7.5 组织形式设置应考虑的五个角度
7.6 流程概述
7.6.1 什么是流程
7.6.2 流程的层次和框架
7.6.3 流程的构成元素
7.6.4 流程图举例
7.6.5 像医生一样闭环思考和行动
7.7 案例讨论
7.8 研发流程各阶段输入/输出
7.9 Workshop
7.10 流程设计演练
7.11 研讨：从哪些方面对产品的市场成功负责

8. 管理者的职业素养
本单元学习目标：了解优秀管理者的特点，深入理解从一个初级管理者成长为一个优秀的管理者所需要具备的理念、知识、素质和核心能力。
8.1 干部五力
8.2 决断力的定义及标准
8.3 职业素养之成长篇
8.3.1 热情--干一行爱一行
8.3.2 使命—产品对研发人员意味着什么
8.3.3 责任—研发人员的责任是什么
8.4 管理者的核心素质
8.5 职业素养之成熟篇
8.5.1 业务技能应知应会
8.5.2 成功的产品经理意识
8.5.3 项目管理技能
8.5.4 领导能力
8.5.5 团队协作技能
8.5.6 营销技能
8.5.7 硬件及软件开发技能
8.6 项目经理的资格要求
8.7 管理的境界
8.8 追求成功

曹飞龙：高级讲师、高级顾问
研发管理专家
专业背景：20年研发及市场工作经验，9年华为工作经验，10年以上的通信、金融、证券软件产品开发及管理经验，2年以上研发管理变革经验。曾从事金融、证券、安防、LED等多个行业的研发或销售工作，历任产品经理、业务部副总监、研发干部处处长、网络设计部部长、IPD变革项目成员、CMM推广小组组长等职位。曾作为华为方IPD项目成员和IBM顾问全程参与了IPD在华为的设计、推广等工作；并负责CMM体系在智能业务产品线的全线推广。参与过多个不同类型高科技企业的组织结构设计，在多个不同行业的企业担任技术、市场和人力资源管理工作，具深厚的产品开发、研发管理、市场销售、企业架构设计和咨询经验。 曾主持开发的114SYBASE系统在全国电信系统占有率达70%以上，并获得广东省科技进步三等奖。专注领域包括集成产品开发（IPD）、产品开发流程、产品规划、产品平台及技术开发管理、研发绩效管理、研发组织结构设计、市场营销、人力资源管理。
培训背景：主讲课程包括《集成产品开发IPD》、《产品需求管理》、《产品开发流程》、《研发组织结构设计及运作》、《产品平台及技术开发管理》、《研发绩效管理》、《从技术走向管理》等课程。