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◆ 课程特点:
1.本课程是一堂从管理者角度思考并实施战略解码的经典实操课程，课程脱胎于何欣老师在万达、华润、碧桂园、平安、家乐福五家世界五百强担任职能总经理、事业合伙人、企业大学校长的组织管理、干部战略管理培养经验，课程中所有观点、案例均为讲师本人在多家世界500强的经历实操总结。对“上承战略、下接绩效”上下衔接维度进行了有效关联，全面提升管理者的战略解码、战略执行能力，强化战略思维、业务导向，推动组织能力真正落地。
课程纲要：
第一部分、战略解码之战略承接（上承战略）：由整体战略承接到单元行为
1.关键词：战略共识、战略思维、战略分解、战略承接工具
2.全景思考：如何结合企业思考我们的战略解码？
3.四大问题：市场发展、公司战略、战略分解、绩效落地
4.四步曲：战略解码的全过程如何操作、调用那几项工具？
5.延伸参考：对企业内外环境的分析（SWOT框架式案例）
6.战略解码选择题：公司确定战略之后，我们可以把战略解码为哪些操作方向？
7.四位一体：对战略解码四个维度的基本分析
8.操作：公司战略分解操作图（举例）
9.他山之石1：北京某大型企业十三五战略分解至组织绩效案例
10.从公司战略分解到四个操作维度（注：承接集团战略）
11.战略地图：该组织画出了自己的战略地图
12.实操：战略解码的工具过程（结合案例）
13.战略落地：从战略到绩效就是一个层层分解的过程
14.他山之石2：广东某大型民企十二五战略分解至绩效案例
15.基于战略目标，构建公司战略主题
16.X企业画出基于战略主题的战略地图（展示与理解）
17.根据战略主题，确定绩效主题（含责任部门）
18.工具的极致简化：战略解码的工具过程
19.上承战略——战略解码的基本过程复盘
第二部分、战略解码之绩效落地（下接绩效）：由目标执行到效果落地
1.关键词：目标清晰，执行过程避免偏差，目标分解、复盘，避免“降维打击”
2.目标管理：目标管理的整个流程
3.逻辑：关于组织绩效指标体系
4.示例：公司建构组织层面的绩效指标（KPI）
5.延伸参考：绩效管理处理的三类关系
6.落实到人：公司需要建构各层级考核评价机制（广东某企业样例）
7.落实到人：部门管理者及员工建立起自身的绩效考核（举例）
8.战略执行选择题：四选一 ，哪一项战略执行障碍对你的组织影响最大？
9.1、对公司战略目标的了解是每位员工的必修课
10.组织执行力六大方法逻辑图：上中下段
11.建设通道：对公司战略的了解是每位员工的必修课
12.2、关于目标能否调整，你怎么看？（四选一）
13.基本观点：目标落地五要素（4W1H+复盘）
14.3、案例：万达的战略检视、复盘、评审工作
15.选择题：哪些事情值得做战略检视
16.什么事情值得复盘（四大事项）
17.延伸工具：战略检视、工作复盘报告
18.4、避免“降维打击”：从经理到总经理的角色转变
19.参考建议——如何避免管理执行的“降维打击”
20.5、关注多元化战略、创新对人才来源的挑战（案例）
21.6、“大人际关系“——建立关系、有效互动
22.下接绩效:战略执行、绩效落地的基本过程复盘
第三部分、反求诸己：战略解码、战略执行过程中的各项问题及风险
1.风险防范：战略解码中的常见风险及防范建议
2.风险防范：战略执行中的常见风险及防范建议
3.管理者应该具备的基本能力、组织内的各项配合与协同
4.延伸：更多案例及企业战略解码问题探讨及答疑
本课程名称： 《应变与创新：从战略解码到绩效落地》
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培训受众:
课程大纲
◆ 课程特点:
1.本课程是一堂从管理者角度思考并实施战略解码的经典实操课程，课程脱胎于何欣老师在万达、华润、碧桂园、平安、家乐福五家世界五百强担任职能总经理、事业合伙人、企业大学校长的组织管理、干部战略管理培养经验，课程中所有观点、案例均为讲师本人在多家世界500强的经历实操总结。对“上承战略、下接绩效”上下衔接维度进行了有效关联，全面提升管理者的战略解码、战略执行能力，强化战略思维、业务导向，推动组织能力真正落地。
课程纲要：
第一部分、战略解码之战略承接（上承战略）：由整体战略承接到单元行为
1.关键词：战略共识、战略思维、战略分解、战略承接工具
2.全景思考：如何结合企业思考我们的战略解码？
3.四大问题：市场发展、公司战略、战略分解、绩效落地
4.四步曲：战略解码的全过程如何操作、调用那几项工具？
5.延伸参考：对企业内外环境的分析（SWOT框架式案例）
6.战略解码选择题：公司确定战略之后，我们可以把战略解码为哪些操作方向？
7.四位一体：对战略解码四个维度的基本分析
8.操作：公司战略分解操作图（举例）
9.他山之石1：北京某大型企业十三五战略分解至组织绩效案例
10.从公司战略分解到四个操作维度（注：承接集团战略）
11.战略地图：该组织画出了自己的战略地图
12.实操：战略解码的工具过程（结合案例）
13.战略落地：从战略到绩效就是一个层层分解的过程
14.他山之石2：广东某大型民企十二五战略分解至绩效案例
15.基于战略目标，构建公司战略主题
16.X企业画出基于战略主题的战略地图（展示与理解）
17.根据战略主题，确定绩效主题（含责任部门）
18.工具的极致简化：战略解码的工具过程
19.上承战略——战略解码的基本过程复盘
第二部分、战略解码之绩效落地（下接绩效）：由目标执行到效果落地
1.关键词：目标清晰，执行过程避免偏差，目标分解、复盘，避免“降维打击”
2.目标管理：目标管理的整个流程
3.逻辑：关于组织绩效指标体系
4.示例：公司建构组织层面的绩效指标（KPI）
5.延伸参考：绩效管理处理的三类关系
6.落实到人：公司需要建构各层级考核评价机制（广东某企业样例）
7.落实到人：部门管理者及员工建立起自身的绩效考核（举例）
8.战略执行选择题：四选一 ，哪一项战略执行障碍对你的组织影响最大？
9.1、对公司战略目标的了解是每位员工的必修课
10.组织执行力六大方法逻辑图：上中下段
11.建设通道：对公司战略的了解是每位员工的必修课
12.2、关于目标能否调整，你怎么看？（四选一）
13.基本观点：目标落地五要素（4W1H+复盘）
14.3、案例：万达的战略检视、复盘、评审工作
15.选择题：哪些事情值得做战略检视
16.什么事情值得复盘（四大事项）
17.延伸工具：战略检视、工作复盘报告
18.4、避免“降维打击”：从经理到总经理的角色转变
19.参考建议——如何避免管理执行的“降维打击”
20.5、关注多元化战略、创新对人才来源的挑战（案例）
21.6、“大人际关系“——建立关系、有效互动
22.下接绩效:战略执行、绩效落地的基本过程复盘
第三部分、反求诸己：战略解码、战略执行过程中的各项问题及风险
1.风险防范：战略解码中的常见风险及防范建议
2.风险防范：战略执行中的常见风险及防范建议
3.管理者应该具备的基本能力、组织内的各项配合与协同
4.延伸：更多案例及企业战略解码问题探讨及答疑
培训师介绍
碧桂园集团 营销中心培训总经理
万达集团 原万达学院副总经理
平安集团 原首席学习官
华润置地 原集团培训总监
家乐福中国 原中国南区讲师
工作实践
15年世界500强从业经历，负责过多家国内外上市公司的企业大学筹建及日常管理工作。在坚持培训要“有用”的思想基础上，致力于企业大学的客户化经营、专业化生存、项目化运作，打造“人才发展+问题解决”一体两翼的组织运营模式。
专业研究
中大（岭南）EMBA、武大CHO班特聘讲师、猎聘《人才官》栏目作者、企业大学联盟理事，国内多家论坛（安迪曼、益策、智享会、伯乐会等）最受欢迎演讲嘉宾、《在组织中高效学习：如何把学习成果转化为工作绩效》译者，即将出版《重新定义培训：基于业务的培训创新与突破》。
实战经验
1、打造了碧桂园营销MONT（山峰）人才培养体系
时任碧桂园营销学院院长期间，据碧桂园营销关键业务人才的全球布局，一手打造了建立了M（manager）、O（oversea）、N（neo）、T（talent）为核心的人才培养体系，四类人才均设定“出栏率+问题解决数”双指标，成为公司人才孵化的关键推动力。每年培养1500位海外销售精英（返回率低于15%）、500位项目营销操盘手（通过率95%），并通过打造“学院在线”系统，支持年度10000人以上的新人入职圈班培训（覆盖率100%）；通过“销售精英俱乐部”，推动800位Top Sales在公司内部进行成功经验复制、提升归属感与荣誉感。
以“开盘倒退15天”为标准化节点，在各个大区、操盘手培养中建设“战训结合”体系，通过开盘实战训练新任项目操盘手（第二梯队），进而打回本项目实地作战（第一梯队），创造性地打造了“从战争中学习战争”的学习体系。MONT人才培养体系紧密关联业务，一切成果落地于人才供应链的“数量+质量”，有力支撑了碧桂园营销的人才供应链计划。
2、建设了万达高管“浸入式”培养体系
时任万达学院教学副总经理期间，根据万达商业地产高管流动率高、企业归属感差、管理上简单粗暴的现状，精心策划并实施了一系列高管“浸入式教学”培养体系。包括以提升高管融入为目标的《万达之道》对话课程、以提升高管执行力为目标的《万达执行力》课程、以还原关键业务场景为目标的《案例电影课》、以业务难点对抗为目标的《巅峰对决》、以突破心灵屏障为目标的《管理音乐课》；创新地实施了一系列专门针对高管的教学探索，并开发了《生存宝典》在线课程，获得商业地产新入职、在职高管95%以上的高度评价，也使万达学院成为了名副其实的高管培养发动机，广受业内赞誉。
3、搭建了华润置地学院专业培养体系
时任华润置地培训总监、置地学院执行负责人期间，根据华润置地千亿指标的挑战，围绕人才培养的四大挑战——高端人才培养（如何有效培养高学历、高素质人才，如何提升空降高管存活率）、人才加速培养（如何配合攻城略地的进度，高速度地培养项目管理相关人才）、实践性人才培养（如何通过“战训结合”的手段，在实践中快速培养人才）、多元化人才培养（面对集团的“地产中心多元化”，如何使现有人才具备多元化作战能力），完整搭建了华润置地的专业人才培养体系。
以“高级专业研修班”为中心，推动“设计、工程、营销、物管”四大关键业务板块的专业人才培养、问题解决式行动学习；以“置地80班”为抓手，快速培养少壮派骨干、项目操盘手；以“卓越经理人”项目为聚焦，大力培养高端人才、新晋管理干部。年度解决四大条线战略级业务问题12个、上报集团董事会，培养项目操盘手210人（通过率85%），所有培养项目务实、落地，紧贴业务，符合以业务驱动为主打的组织特性。
4、打造了隽御物业于“服务品质+品牌”的金字塔培训体系
帮助服务型企业搭建了基于服务品质及品牌的培训体系（四面金字塔培训体系），定义了全体管理人员的4大培训角色（师傅、导师、培训师及团队），以及结合1套BI手册的标准课程库，使培训参与者的覆盖率达到90%，以培训推动服务品质及品牌提升。成功策划《物业师傅手册》，整合标准管理台账、看板管理、运营管理等多方内容，使企业整个培训操作行为变得“傻瓜式”，在8个城市、85%的项目岗位上顺利实施。推动以服务为主打的一线机构服务品质提升。
主讲课程：
1、与业务共舞：基于业务的培训体系建设与创新
2、企业大学建设七步法（融合“万达+平安+碧桂园+华润”四家标杆企业经验）
3、碧桂园营销创新管理实践：能力建设+人才梯队
4、万达执行力：打造业务执行铁
本课程名称： 《应变与创新：从战略解码到绩效落地》
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