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◆ 课程特点:
1.《重新定义培训：让培训体系与人才战略共舞》一书作者亲授；
2.本课程脱胎于何欣老师在万达、华润、碧桂园、平安、家乐福五家世界五百强集团任职讲师、企业大学院长、首席学习官的职业经历，课程中所有观点、案例均为讲师本人亲身经历总结，获得了多家500强企业高管的认可，对业务产生了积极推动。篇章分为8大观点，12项工具，涵盖培训体系、讲师建设、行动学习、场景化教学、效果打造、客户运营等诸多经典培训管理场景，对国内培训管理者、内部讲师打造基于业务挑战、战略性人才培养任务下的培训体系建构、成果打造、增强对业务单位的影响力帮助巨大。
课程纲要：
第一章：培训定位的新趋势——培训体系规划根植于人才战略（含多个五百强企业案例）
1.国外500强案例：以A-C企业的人才战略为例，来看看基于业务的培训体系价值构建过程
2.国外500强案例：以D-E企业的人才战略为例，来看看基于业务的培训体系价值构建过程
3.价值抽取：培训体系与业务战略链接的基本思路
4.四位一体：四个角度打造价值型培训体系定位
5.整体案例：X企业培训体系定位方案的推演过程
6.关键步骤1：由业务战略推导到人才挑战，
7.关键步骤2、由人才挑战推导到人才培养，
8.关键步骤3、由人才培养推导到培训体系
9.延伸案例：知名学府与国家组织之间的支撑关系
10.
第二单元：课程体系、培训管理架构建设创新：打造企业人才供应链
1.观点：培训是为了人才供应链服务的
2.人才供应链的“有没有”+“好不好”
3.经典企业大学实践1：企业大学的课程体系构建（完备、系统化）
4.经典企业大学实践2：XX学院的培训体系构建（内外结合）
5.优秀项目实践案例：“将与鹰”系列人才培养
6.重要界面：企业内部人才培养全景图
7.经典企业大学实践3：XX学院“上切+下切”型管理体系设计
8.关键岗位培养的内部逻辑：学习+实践+评估
9.
10.第三单元：谁是真的用户——跳出培训需求设计的“天坑”
11.观点：企业培训的“前策定位”
12.谁是真的用户：意愿不等于行动
13.三级划分：高管50%、中层30%、员工20%
14.培训体系的打造：分阶段、专注、极致
15.原创工具：培训需求调研与设计的“532模型”
16.三个维度调研方法的使用及关键表单工具
17.案例：索尼PSP的市场调研给我们的启示
18.案例：“乌合之众”，关于企业内部培训调研的“坑”
第四单元：知者为师——内部讲师建设的创新与突破
1.内部讲师的四项关键职责与突破（源自智享会的全国调研成果）
2.观点：知者为师、答疑解惑
3.经典企业大学实践5：XX学院—打造内部讲师平台生态圈
4.经典企业大学实践6：XX大学—O2O讲师培养体系建设
5.选用育留：全方位突破内部讲师体系建设
第五单元：有用——打造务实的培训的终极归属和效果层次
1.经典企业大学实践6：XX学院的“三个有用”及落地
2.观点：有用，解决问题是最好的学习
3.问题A-如何做到，对企业有用
4.问题B-如何做到，对部门有用
5.问题C-如何做到，对员工有用
6.以问题为核心：解决问题，就是最佳学习（万达学院的年终报告）
7.我对培训成果的界定：数据级（有用度）、发布级、组织改善级
8.关键工具：双维度结合，从数量、质量两个角度看人才培养的效果
第六单元：海陆空——教学方法的“混学”设计（含教学工具罗盘）
1.观点：体验感*参与感=获得感
2.五种学习形式：实地作战、沙盘演练、群策群力、经验学习、课堂培训
3.经典企业大学实践：海（交互式学习）、陆（传统课堂学习）、空（在线及移动学习）
4.案例：培训项目的设计与创新
第七单元：永不下课——面向未来的培训管理者能力与创新
1.观点：培训管理者能力创新模型
2.四个元素：四项创新培训案例
3.更多关键问题、案例探讨
本课程名称： 《重新定义培训：基于业务的培训体系建设与管理创新》
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课程大纲
◆ 课程特点:
1.《重新定义培训：让培训体系与人才战略共舞》一书作者亲授；
2.本课程脱胎于何欣老师在万达、华润、碧桂园、平安、家乐福五家世界五百强集团任职讲师、企业大学院长、首席学习官的职业经历，课程中所有观点、案例均为讲师本人亲身经历总结，获得了多家500强企业高管的认可，对业务产生了积极推动。篇章分为8大观点，12项工具，涵盖培训体系、讲师建设、行动学习、场景化教学、效果打造、客户运营等诸多经典培训管理场景，对国内培训管理者、内部讲师打造基于业务挑战、战略性人才培养任务下的培训体系建构、成果打造、增强对业务单位的影响力帮助巨大。
课程纲要：
第一章：培训定位的新趋势——培训体系规划根植于人才战略（含多个五百强企业案例）
1.国外500强案例：以A-C企业的人才战略为例，来看看基于业务的培训体系价值构建过程
2.国外500强案例：以D-E企业的人才战略为例，来看看基于业务的培训体系价值构建过程
3.价值抽取：培训体系与业务战略链接的基本思路
4.四位一体：四个角度打造价值型培训体系定位
5.整体案例：X企业培训体系定位方案的推演过程
6.关键步骤1：由业务战略推导到人才挑战，
7.关键步骤2、由人才挑战推导到人才培养，
8.关键步骤3、由人才培养推导到培训体系
9.延伸案例：知名学府与国家组织之间的支撑关系
10.
第二单元：课程体系、培训管理架构建设创新：打造企业人才供应链
1.观点：培训是为了人才供应链服务的
2.人才供应链的“有没有”+“好不好”
3.经典企业大学实践1：企业大学的课程体系构建（完备、系统化）
4.经典企业大学实践2：XX学院的培训体系构建（内外结合）
5.优秀项目实践案例：“将与鹰”系列人才培养
6.重要界面：企业内部人才培养全景图
7.经典企业大学实践3：XX学院“上切+下切”型管理体系设计
8.关键岗位培养的内部逻辑：学习+实践+评估
9.
10.第三单元：谁是真的用户——跳出培训需求设计的“天坑”
11.观点：企业培训的“前策定位”
12.谁是真的用户：意愿不等于行动
13.三级划分：高管50%、中层30%、员工20%
14.培训体系的打造：分阶段、专注、极致
15.原创工具：培训需求调研与设计的“532模型”
16.三个维度调研方法的使用及关键表单工具
17.案例：索尼PSP的市场调研给我们的启示
18.案例：“乌合之众”，关于企业内部培训调研的“坑”
第四单元：知者为师——内部讲师建设的创新与突破
1.内部讲师的四项关键职责与突破（源自智享会的全国调研成果）
2.观点：知者为师、答疑解惑
3.经典企业大学实践5：XX学院—打造内部讲师平台生态圈
4.经典企业大学实践6：XX大学—O2O讲师培养体系建设
5.选用育留：全方位突破内部讲师体系建设
第五单元：有用——打造务实的培训的终极归属和效果层次
1.经典企业大学实践6：XX学院的“三个有用”及落地
2.观点：有用，解决问题是最好的学习
3.问题A-如何做到，对企业有用
4.问题B-如何做到，对部门有用
5.问题C-如何做到，对员工有用
6.以问题为核心：解决问题，就是最佳学习（万达学院的年终报告）
7.我对培训成果的界定：数据级（有用度）、发布级、组织改善级
8.关键工具：双维度结合，从数量、质量两个角度看人才培养的效果
第六单元：海陆空——教学方法的“混学”设计（含教学工具罗盘）
1.观点：体验感*参与感=获得感
2.五种学习形式：实地作战、沙盘演练、群策群力、经验学习、课堂培训
3.经典企业大学实践：海（交互式学习）、陆（传统课堂学习）、空（在线及移动学习）
4.案例：培训项目的设计与创新
第七单元：永不下课——面向未来的培训管理者能力与创新
1.观点：培训管理者能力创新模型
2.四个元素：四项创新培训案例
3.更多关键问题、案例探讨
培训师介绍
碧桂园集团 营销中心培训总经理
万达集团 原万达学院副总经理
平安集团 原首席学习官
华润置地 原集团培训总监
家乐福中国 原中国南区讲师
工作实践
15年世界500强从业经历，负责过多家国内外上市公司的企业大学筹建及日常管理工作。在坚持培训要“有用”的思想基础上，致力于企业大学的客户化经营、专业化生存、项目化运作，打造“人才发展+问题解决”一体两翼的组织运营模式。
专业研究
中大（岭南）EMBA、武大CHO班特聘讲师、猎聘《人才官》栏目作者、企业大学联盟理事，国内多家论坛（安迪曼、益策、智享会、伯乐会等）最受欢迎演讲嘉宾、《在组织中高效学习：如何把学习成果转化为工作绩效》译者，即将出版《重新定义培训：基于业务的培训创新与突破》。
实战经验
1、打造了碧桂园营销MONT（山峰）人才培养体系
时任碧桂园营销学院院长期间，据碧桂园营销关键业务人才的全球布局，一手打造了建立了M（manager）、O（oversea）、N（neo）、T（talent）为核心的人才培养体系，四类人才均设定“出栏率+问题解决数”双指标，成为公司人才孵化的关键推动力。每年培养1500位海外销售精英（返回率低于15%）、500位项目营销操盘手（通过率95%），并通过打造“学院在线”系统，支持年度10000人以上的新人入职圈班培训（覆盖率100%）；通过“销售精英俱乐部”，推动800位Top Sales在公司内部进行成功经验复制、提升归属感与荣誉感。
以“开盘倒退15天”为标准化节点，在各个大区、操盘手培养中建设“战训结合”体系，通过开盘实战训练新任项目操盘手（第二梯队），进而打回本项目实地作战（第一梯队），创造性地打造了“从战争中学习战争”的学习体系。MONT人才培养体系紧密关联业务，一切成果落地于人才供应链的“数量+质量”，有力支撑了碧桂园营销的人才供应链计划。
2、建设了万达高管“浸入式”培养体系
时任万达学院教学副总经理期间，根据万达商业地产高管流动率高、企业归属感差、管理上简单粗暴的现状，精心策划并实施了一系列高管“浸入式教学”培养体系。包括以提升高管融入为目标的《万达之道》对话课程、以提升高管执行力为目标的《万达执行力》课程、以还原关键业务场景为目标的《案例电影课》、以业务难点对抗为目标的《巅峰对决》、以突破心灵屏障为目标的《管理音乐课》；创新地实施了一系列专门针对高管的教学探索，并开发了《生存宝典》在线课程，获得商业地产新入职、在职高管95%以上的高度评价，也使万达学院成为了名副其实的高管培养发动机，广受业内赞誉。
3、搭建了华润置地学院专业培养体系
时任华润置地培训总监、置地学院执行负责人期间，根据华润置地千亿指标的挑战，围绕人才培养的四大挑战——高端人才培养（如何有效培养高学历、高素质人才，如何提升空降高管存活率）、人才加速培养（如何配合攻城略地的进度，高速度地培养项目管理相关人才）、实践性人才培养（如何通过“战训结合”的手段，在实践中快速培养人才）、多元化人才培养（面对集团的“地产中心多元化”，如何使现有人才具备多元化作战能力），完整搭建了华润置地的专业人才培养体系。
以“高级专业研修班”为中心，推动“设计、工程、营销、物管”四大关键业务板块的专业人才培养、问题解决式行动学习；以“置地80班”为抓手，快速培养少壮派骨干、项目操盘手；以“卓越经理人”项目为聚焦，大力培养高端人才、新晋管理干部。年度解决四大条线战略级业务问题12个、上报集团董事会，培养项目操盘手210人（通过率85%），所有培养项目务实、落地，紧贴业务，符合以业务驱动为主打的组织特性。
4、打造了隽御物业于“服务品质+品牌”的金字塔培训体系
帮助服务型企业搭建了基于服务品质及品牌的培训体系（四面金字塔培训体系），定义了全体管理人员的4大培训角色（师傅、导师、培训师及团队），以及结合1套BI手册的标准课程库，使培训参与者的覆盖率达到90%，以培训推动服务品质及品牌提升。成功策划《物业师傅手册》，整合标准管理台账、看板管理、运营管理等多方内容，使企业整个培训操作行为变得“傻瓜式”，在8个城市、85%的项目岗位上顺利实施。推动以服务为主打的一线机构服务品质提升。
主讲课程：
1、与业务共舞：基于业务的培训体系建设与创新
2、企业大学建设七步法（融合“万达+平安+碧桂园+华润”四家标杆企业经验）
3、碧桂园营销创新管理实践：能力建设+人才梯队
4、万达执行力：打造业务执行铁
本课程名称： 《重新定义培训：基于业务的培训体系建设与管理创新》
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