医疗机构市场拓展与续约

第一部分、权力地图

· 第一章、对医疗机构营销的认知；

o 第一节、群体决策，而不是个体决策；

§ 第一、决策层

§ 第二、管理层

§ 第三、执行层

o 第二节、准备好双方的群体沟通；

§ 第一、销售对接采购；

· 一、销售和采购是各自公司内部的传话者和经办人；

· 二、销售与采购的沟通不应局限于个人层面，而应上升至组织层面；

§ 第二、领导对接领导；

· 一、职务对等

· 二、公关费用

· 三、政策支持

· 四、高层关系

· 第二章、内部不同角色分析；

o 第一节、购买角色分析

§ 第一、角色识别

· 一、决策的人

· 二、付钱的人

· 三、采购的人

· 四、使用的人

· 五、受益的人

· 六、定标的人

· 七、促进的人

· 八、刺激的人

· 九、破坏的人

o 1、反对者

o 2、利益冲突者

o 3、风险管理者

§ 第二、角色沟通

· 一、需求识别-识别每个购买角色的具体需求和期望

· 二、利益平衡-需要平衡不同角色的利益

· 三、沟通策略-制定针对不同角色的沟通策略

· 四、风险评估-评估每个角色可能带来的风险

· 五、关系建立-与每个角色建立良好的关系

o 第二节、谁才是关键人

§ 第一、关键人的重要性

· 一、跟进项目就是跟进人；

o 1、找到推动链条-依赖于一系列关键人的推动

o 2、信息传递障碍-能够将信息传递给高层的关键人

o 3、信任程度差异-高层听不同人员汇报的信任程度不同的；

o 4、话语的影响力-同样的信息，出自不同人之口，影响力不同。

· 二、你的优势，不如别人“一句话”；

o 1、权力高于数量

o 2、权力往往决定着“真理”

· 三、隐性排位更重要，重大的事都是小范围决定的；

§ 第二、如何寻找关键人

· 一、不找关键人

o 1、所有人都覆盖；

o 2、只找自己熟悉的；

· 二、关键人搞错

o 1、明靠-众所周知与大领导关系好的人可能是关键人物

o 2、暗靠-不为人知的、与大领导有密切关系的人

o 3、假靠-夸大与高层的关系来获取利益

· 三、错用关键人

o 1、暴露关键人

o 2、选错关键人

o 3、过高期待

· 四、人事变化

o 1、领导层变动

o 2、内部人员流动

o 3、制定备选计划

§ 第三、判断关键人依据

· 一、基本条件

· 二、不同阶段

o 1、启动阶段

o 2、方案阶段

o 3、评估阶段

o 4、决策阶段

§ 第四、未知就是风险

· 一、避免树敌

· 二、全面接触

· 三、多方考虑

· 四、跨部门协调

· 第三章、了解客户权力结构；

o 第一节、权力的分布

§ 第一、集权式

· 一、集中在某一个人；

· 二、权力是衡量一切的标准，而不是是非对错。

§ 第二、分权式

· 一、权力分散

· 二、多头决策

§ 第三、偏权式

· 一、权力不均衡

· 二、权力即真理

§ 第四、平权式

§ 第五、贡献式

o 第二节、隐藏的权力

§ 第一、专家权

· 一、拥有特定专业知识和技能；

· 二、注意组织中权力的象征，如特定的职位、头衔或特权；

§ 第二、信息权

· 一、通过控制言路来稳定权力；

· 二、有人针对事情的对错，有人看的是权力的控制；

· 三、领导的秘书称之为二号首长，司机等也都成了重要人员

§ 第三、权威权

· 一、具有人格魅力、有一定的威信，能够获得别人支持、尊重的能力；

· 二、权力不仅来自正式职位，还可能来自个人关系、社交能力或历史贡献。

§ 第四、分配权

§ 第五、影响权

o 第三节、内外部的关系

§ 第一、社交关系

· 一、朋友、同事、合作伙伴等；

· 二、你的对手不是一个人，而是一方势力；

§ 第二、亲戚关系

· 一、组织无论大小，都有“皇亲国戚”；

· 二、能够影响领导的判断；

· 三、能隔离别人的接触；

§ 第三、行业关系

§ 第四、政治关系

§ 第五、知识资源

o 第四节、决策流程图

§ 第一、权力分散

§ 第二、部门制约

§ 第三、程序规则

· 第四章、相同部门同级关系

o 第一节、业绩竞争

§ 一、不仅追求自己做得好，还追求比其他人做得更好；

§ 二、权力、利益、地位、面子、偏见、嫉妒；

o 第二节、升职竞争

o 第三节、权威竞争

o 第四节、信任竞争

o 第五节、利益竞争

· 第五章、上下级关系分析；

o 第一节、上司是否认可下属；

§ 第一、上司认为下属能力有限；

· 一、觉得员工水平不行，不放心，不会耐心听完下属的建议；

· 二、下属说服上司是件非常难的事；

§ 第二、自尊心与接受度；

· 一、大部份上司潜意识中很难接受自己不如下属；

· 二、大部份的领导会习惯性反对和批驳下属的意见；

§ 第三、下属心态工作心态；

o 第二节、下属是否服从上司；

§ 第一、资历与权威；

§ 第二、空降兵的挑战；

§ 第三、非关系户的困境；

§ 第四、专业差距-外行的领导内行的人；

§ 第五、能力倒挂-水平低领导水平高的；

o 第三节、上下级圈子文化；

§ 第一、内圈

· 一、领导身边的红人，同样的话，不同人说效果不一样；

· 二、很多领导凡事找服从的人商量，而不是能力强的人；

· 三、是为自己追随的领导者工作，而不是为了企业工作；

§ 第二、边圈

· 一、能力能力出众，但就是不重用；

· 二、通常领导对他们客客气气；

§ 第三、外圈

· 一、将变动的人

· 二、职场失意者

· 三、人微言轻者

§ 第四、对销售的启示

· 一、适应圈子文化；

· 二、对于外圈和人微言轻者；

· 第六章、部门之间关系分析；

o 第一节、无过错性矛盾；

o 第二节、组织分权制衡；

§ 第一、用的不买，买的不定、定的不用；

· 一、很难让客户内部相互敌对的双方都支持我方；

· 二、各自都有好的动机、正当理由、例行的规则，客观上造成矛盾；

· 三、各部门通过添加、修改有利于本部门的内容，重新组织并发布；

§ 第二、对于其他部门不配合的原因分析；

§ 第三、各部门都希望利益最大化地控标；

· 一、趋利避害，只能看到对自己有利部分，看不到缺陷和漏洞；

· 二、各部门活跃程度高，相互冲击，才能发挥内部竞争的机制；

o 第三节、相互没有隶属关系；

§ 第一、其他部门将要求理解成指责；

§ 第二、当工作的任务出现了问题时；

o 第四节、给销售工作的启示；

§ 第一、将内部矛盾转化为销售机会

§ 第二、内部联盟

§ 第三、利益平衡

§ 第四、长期视角

§ 第五、多元化视角

· 第七章、派系之间关系分析；

o 第一节、不同派系之间矛盾体现

§ 第一、至爱层

§ 第二、亲密层

§ 第三、普通层

§ 第四、同事层

§ 第五、陌生层

§ 第六、最外层

o 第二节、不要接触不该接触的人

§ 第一、大领导非常反感的人，最好不要接触；

§ 第二、胆大妄为的人最好不过多接触，迟早有怨气连累你；

§ 第三、处世特别强势的人会得罪很多人，最好不过多接触；

o 第三节、销售要成功的五个步骤

§ 第一、自己首先定要行

§ 第二、需要有人说你行

§ 第三、说你行的人要行

§ 第四、你说谁行谁就行

§ 第五、你说谁行不服不行

第二部分、客户角色分析

· 角色一：决策层

o 第一章、为什么见决策层？

§ 第一节、了解真实态度

· 第一、判断是否正确了解我司；

o 一、地位差让下属不敢跟上司随时沟通；

o 二、判断决策层理解是否正确；

· 第二、上下级信息不对称；

§ 第二节、增加自己影响力

· 一、希望各部门能给自己公平、公正竞争的机会；

· 二、不要害羞不敢见、不能自傲不愿见；

· 三、是否能推动下属行动，是判断见决策层成功与否的标志；

§ 第三节、改变采购的标准

· 第一、更改预算

· 第二、更改日程

· 第三、增加资源

o 第二章、怎样见到决策层？

§ 第一节、通过陌生拜访

· 第一、上司会把下属引荐的人说的话，代表下属的意思；

· 第二、上司不认可下属推荐的人时，会怀疑下属的能力；

· 第三、上司在下属面前不方便直接表态；

§ 第二节、通过外围人员

§ 第三节、内部人员引荐

· 第一、为什么不引荐？

· 第二、为什么会帮引荐？

o 第三章、决策层需求分析；

§ 第一节、决策层职位的特点；

· 第一、所有人都是为一把手服务；

o 一、地位、面子、受人爱戴或尊敬；

o 二、解决了生存和安全的问题，追求尊重和个人价值实现；

o 三、决策层往往是目标导向，执行层往往是过程导向；

· 第二、不会轻易地表态；

o 一、政治意识强，对每家都客气，不轻易表态；

o 二、以大局为重，有时不得不牺牲局部的利益；

o 三、对信息需求量，远大于下属信息的供给量；

· 第三、关注供应商忠诚度；

§ 第二节、决策者考虑问题的维度；

§ 第三节、决策层有哪些决策困难？

o 第四章、预测决策层管理风格；

§ 第一节、告之型领导

§ 第二节、推销型领导

§ 第三节、参与型领导

§ 第四节、授权型领导

· 角色二、采购部门

o 第一章、采购部门职务特点与困扰；

§ 第一节、协调内部与外部统一的口径；

· 第一、采购部门对外是甲方，对内是乙方；

· 第二、通常没有决定选择哪一家的权力；

· 第三、相同时期对所有供应商态度相近；

· 第四、他有权力决定你能否进入下一步；

§ 第二节、同时受到组织外部与内部压力；

§ 第三节、严格按各部门要求选择供应商；

· 第一、其他部门频繁更改采购需求；

· 第二、其他部门不提供准确的信息；

· 第三、其他部门不按时提交采购申请；

· 第四、组织采购预算不合理的限制；

· 第五、需求部门频繁发生紧急情况；

· 第六、其他部门不尊重采购人员专业知识和经验；

· 第七、其他部门经常不跟采购部门沟通和协商；

· 第八、某些部门负责人不遵守公司保密协议；

o 第二章、采购部门关注的指标；

o 第三章、跟采购部门沟通的要点；

§ 第一节、非常看重销售人员的能力、经历、威信、权限；

· 一、经常性试探销售人员的专业程度；

· 二、看重供应商处理模糊需求的能力；

§ 第二节、提供的情报往往不准确性

· 第一、真假情报、独家情报、变动情报；

· 第二、完全诚实的人，是做不了采购的；

§ 第三节、很担心暴露自己不专业；

· 第一、表面上是跟公司合作，实际上大部份时间跟销售人员合作

· 第二、采购部门困难分析；

第三部分、医疗机构需求分析

· 第一章、对医疗机构需求的认知；

o 第一节、不能纯粹以服务为中心；

§ 一、小客户卖服务，强调服务的优势；

§ 二、医疗机构卖运营能力，强调综合实力；

§ 三、医疗机构是合作关系，小客户是交易关系；

o 第二节、不能只注重客情关系需求；

§ 一、时间成本和金钱成本投入高，对客户言听计从；

§ 二、脱离销售的本质，销售的本质是价值的交换，而不是假公济私；

§ 三、客户见我不是因为关系，而是价值；

o 第三节、不能纯粹以客户为中心；

§ 一、客户提出要求不一定合理；

§ 二、客户要求合理，但我方做不到；

§ 三、客户要求合理，但我方无优势；

§ 

· 第二章、客户需求分析；

o 第一节、如何挖掘客户需求？

§ 第一、跟利益相关的不同的部门沟通；

§ 第二、不同层级分工不同；

§ 第三、调查以及验证同行的竞争对手；

o 第二节、寻找最迫切想改变的人；

§ 第一、不同部门看法往往不一致；

· 一、大部分初次接触的都不是决策者；

· 二、客户的不同部门获得的信息不对称；

§ 第二、判断谁的压力最大；

· 一、为什么要判断承受的压力？

· 二、压力的原因分析；

§ 第三、给对方带来什么价值？

· 一、升职、加薪、面子、免责、成就感；

· 二、组织利益，就是伪装后的个人利益；

· 三、培育内线、找出头人、等待机会；

o 第三节、挖掘客户需求的阻力；

§ 第一、懒惰和固定思维；

· 一、习惯了，能持续忍受，不觉得问题存在；

· 二、如果习惯被打破，很多人会变得无所适从，抵触、痛苦、反抗；

· 三、长期做一件事就产生习惯、麻木，情绪波动越来越小；

· 四、对未接触事存在障碍，内心压力大，迈过后是海阔天空；

§ 第二、自身能力的障碍；

· 一、缺少专业知识，不愿意改变；

· 二、无能力说服反对者认同；

· 三、申请费用过程很麻烦；

§ 第三、对未知风险的恐惧；

· 一、客户以前曾改变过；

· 二、需要付出改变成本；

· 三、与之前销售的关系良好；

§ 第四、改变成本的阻力；

· 第三章、需求变化的过程；

o 第一阶段、未知型-不知道自己需要什么；

§ 第一、没有发现自己的问题与严重性；

· 一、从目前存在的问题与可能导致后果引导客户；

· 二、商品的优势要与客户解决的问题要一一对应；

§ 第二、客户接触的第1家或前几家供应商；

o 第二阶段、不确定型-不知自己如何选择；

§ 第一节、意识到自己的需求，想要作出改变；

· 一、受到不同竞争对手的影响；

· 二、如果把客户比作病人，销售者就是医生；

· 三、不要指望对方能够提供明确的购买要求；

§ 第二节、客户采购有5个适当；

o 第三阶段、半确定型-大概知道怎么选择；

§ 第一、具有相对明确的购买标准；

§ 第二、受内部不同人员的影响；

§ 第三、提供信息的同时，隐藏部份信息；

o 第四阶段、确定型-完全知道怎么选择；

§ 第一、完全确定购买标准，且很难更改；

§ 第二、我公司是客户靠后接触的供应商；

§ 第三、受客户的决策层个人直觉的影响；

§ 第四、受第三方机构、行业人士的影响；

· 第五章、个人需求的分析；

o 第一节、安全需求

§ 第一、职场安全需求有哪些？

§ 第二、追求安全需求的特点；

· 一、不出头，不出力、也不出错；

· 二、为了避嫌跟供应商保持距离；

§ 第三、哪些人追求安全需求；

· 一、没背景、将退休、初上任

· 二、以前公司采购出过事的人

· 三、政治斗争激烈担心被进攻

· 四、涉及利益众多不想得罪人

o 第二节、归属需求

§ 第一、追求归属需要的特点

· 一、态度与高层一致；

· 二、获得领导的赏识；

· 三、搞好关系，防止被孤立；

§ 第二、哪些人追求归属需要

· 一、需要表明立场站队的人；

· 二、有升职机会的人、关系户、升职无望的人；

· 三、资历浅的人；

o 第三节、尊重需求

§ 第一、追求尊重需要的特点

· 一、证明自己；

· 二、强调服从；

· 三、论资排辈；

§ 第二、哪些人追求尊重需要

· 一、空降兵

· 二、权威受到挑战的高层、技术专家

· 三、职场老兵

o 第四节、自我实现

§ 第一、追求自我实现特点；

· 一、关注组织业务突破

· 二、强调企业市场地位

· 三、追求个人功成名就

§ 第二、哪些人追求自我实现？

第四部分、公关策略

· 第一章、公关客户的策略；

o 第一节、强化支持者

§ 第一、项目成功，取决于强有力的支持者；

· 一、能否成功取决于支持我的人能否赢；

· 二、利用支持者影响其他人，不能因为是支持者，就怠慢他们；

§ 第二、不能在一棵树上掉死，只找一个人；

· 一、第一盟友

· 二、可靠盟友

· 三、潜在盟友

o 第二节、发展中立者

§ 第一、毫无兴趣的人

§ 第二、观点一致的人

§ 第三、产生兴趣的人

o 第三节、孤立反对者

§ 第一、极度危险的人

§ 第二、第一对手

§ 第三、第二对手

o 第四节、积极培养内线

§ 第一、谁希望我们获胜?

§ 第二、需要内线提供哪些信息？

o 第五节、做好公关成本的分配；

§ 第一、小成本投入；

§ 第二、大成本投入；

· 第二章、关注客户态度的变化；

o 第一节、不同人认知差距的原因；

§ 第一、局部观还是全局观；

§ 第二、经验观还是逻辑观；

§ 第三、静态观还是动态观；

§ 第四、个人发展优先级排序

o 第二节、为什么客户态度会变化？

§ 第一、理想与现实不一致；

§ 第二、想的与说的不一致；

§ 第三、说的与做的不一致；

§ 第四、前后两次观点不一致；

§ 第五、当面支持，背后反对；