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破冰： 案例分析
1. 互联网产品规划案例分析：某互联网公司产品规划的案例
一、 互联网产品管理面临的问题及解决方案
l 案例分析: 某互联网客户的产品管理与研发部门的问题剖析
l 互联网产品管理面临的主要问题
ü 需求变化过快，如果有效跟研发团队进行配合
ü 只有项目，缺乏产品，企业发展遇到瓶颈
ü 产品很多，但赚钱的却很少
ü 产品/业务之间缺乏互补性、甚至相互竞争
ü 项目经常延期、质量不稳定
ü 市场和产品的职责定位不清,相互扯皮
l 互联网产品跟普通工业品需求管理和产品规划的差异分析
ü 需求更新频率不同
ü 需求可能分多次实现，互联网更加偏向于迭代开发
ü 需求在开始是不清晰的，需要通过多轮的客户验收才能交付
ü 需求的描述use case 和 user story 的解释
l 造成互联网产品需求管理问题的根源剖析
ü 用户对体验的品质越来越高
ü 业务模式变化越来越快
ü 市场竞争越来越激烈
ü 自已对需求的理解和前瞻性不够
ü 缺乏真正意义上的市场与研发衔接的产品经理
二、 互联网/移动互联网产品需求收集和管理
l 需求收集目的
ü 保持高度的市场敏感度
ü 真正实现产品研发“以市场为导向、以客户为中心”
ü 实现产品创新
ü 及时获得竞争对手相关产品及市场策略
ü 建立跨职能部门、端到端的流程进行需求开发
ü 加强与用户互动，提升互联网用户忠诚度及粘性
l 需求收集指导原则
ü 以公司的产品愿景、产品战略为指导
ü 以用户欲望为准绳，给用户带来“价值”而非“功能”
l 需求收集方法
ü 建立需求收集机制
ü 使用统一的需求收集系统
ü 采用一定的需求收集技术和方法（$appeals/kano/层次分析法等工具）
l 互联网需求收集手段
ü 原型法
ü 头脑风暴
ü 用户访谈法
ü 问卷调查法
ü 标杆分析法
ü 观察不期而遇的用户
ü 各种会议（如用户大会、展览会、学术研讨会等）
ü 现场支持
ü 和支持团队（运营团队、技术支持团队）谈话
ü 客户热线
ü 客户满意度调查
ü 用户行为分析
ü 合作开发
l $APPEALS：收集市场需求的工具
$APPEALS方法是IBM在IPD总结和分析出来的客户需求分析的一种方法。它从8个方面对产品进行客户需求定义和产品定位。
ü $-产品价格（Price）
ü A-可获得性（Availability）
ü P-包装（Packaging）
ü P-性能（Performance）
ü E-易用性（Easy to use）
ü A-保证程度（Assurances）
ü L-生命周期成本（Life cycle of cost）
ü S-社会接受程度（Social acceptance）
l 客户满意度模型（Kano模型）
ü 基本型需求
ü 期望型需求
ü 兴奋型需求
l 层次分析法（AHP, Analytic Hierarchy Process)
ü 需求重要性
ü 成本
ü 风险
l 四象限定位法
ü 重要不紧急、紧急不重要、不重要不紧急、重要而又紧急的需求
l 创新产品的需求收集
ü 你是否有自已的idea bucket？
l 需求管理的工具分享
ü IBM Rational Focal Point
ü IBM Rational Requisite Pro
ü IBM Rational DOORS
ü Jira
ü Borland Caliber RM
l 互联网产品的用户体验设计（UED）
ü 用户体验、交互设计、ＵＩ设计
ü 实现模型和心理模型
ü 用户体验与交互设计基本原则介绍
ü .交互细节案例介绍
l 敏捷开发模式下的需求管理
ü 需求优先级评定方法
ü 需求实现排序
ü 用户故事的变化
ü 如何接受用户故事变化
ü 迭代中需求的变化影响分析
ü 迭代中的需求变更 控制
l 案例研讨：如何对需求进行描述？
l 案例分享：阿里巴巴公司如何进行软件需求的管理？
l 案例分享：深圳腾讯公司如何进行软件需求的管理？
三、 市场评估、识别机会与威胁
l 市场评估的目的
l 市场评估的主要活动
l 市场评估的输入
l 市场评估的输出
l 市场分析与评估
ü 如何识别市场机会
ü 用于市场分析与评估的关键问题
ü 市场分析与评估工具
ü 市场分析与评估的方法
ü 演练：市场分析评估
l 竞争分析
ü 如何识别产品线及产品主要的竞争对手
ü 如何从竞争对手的蛛丝马迹中寻觅战机--关键竞争分析要素（模板及示例）
ü 如何有效的做好竞争分析，真正做到知己知彼—竞争分析工具及方法
ü 如何收集竞争情报—竞争信息收集途径及方法
ü 产品线之间的竞争关系分析—模板及方法
ü 演练：竞争分析
l 企业自身关键要素分析工具及方法（要素、
分析模板）
l 市场评估的关键输出（输出件及模板）
l 对业务/产品线进行排序
演练与问题讨论
四、 市场细分、准确需求
l 市场细分的目的：聚焦客户、找准需求
l 市场细分流程及输出
l 市场细分的七大步骤
l 细分市场的工具、模板及方法
ü 市场细分每一步的活动内容及工具
ü 市场细分需要哪些人参加
ü 如何有效的组织相关人员进行市场细分
l 案例讲解，如何利用市场细分工具及方法进行市场细分
l 如何识别与验证一个潜在的细分市场
l 市场细分示例
l 演练：市场细分
l 如何描述一个细分市场
l 如何进一步了解一个细分市场的需求—市场调研
ü 市场调研的关键活动
ü 市场调研工具—应用示例
ü 市场调研方法—应用案例讲解
ü 市场调研注意事项
ü 细分市场客户需求分析的工具及方法--
（＄APPEALS）
ü 如何识别客户真实的需求（案例分析）
ü 如何识别客户的内在价值需求
ü 产品包需求管理（收集、分析、分发、实现、验证并关闭）
ü 客户需求分析模板示例
案例演练: 利用＄APPEALS工具对企业某产品的客户需求进行定义
五、 组合分析、选对目标客户/市场
l 组合分析的目的：选对目标市场
l 组合分析的输入
l 组织分析的输出
l 组合分析步骤
l 组合分析/目标市场选择工具及方法--SPAN
ü SPAN模型应用的假设
ü 市场吸引力评估工具及方法
ü 产品竞争力评估工具及方法
ü SPAN分析模型应用举例
ü SPAN分析的缺点分析
ü 企业缺少相应数据怎么办
l 组合分析/目标市场选择工具及方法--FAN
ü 财务（FAN）分析工具及方法
ü FAN分析工具应用举例
l SPAN与FAN工具组合应用举例
l 演练:利用SPAN和FAN工具对产品组合进行描述.
l 演练:利用PDC工具对项目进行排序
六、 制定产品战略及业务计划、保障产品战略落地执行
l 制定产品线战略及业务计划
ü 产品线业务战略制定过程
ü 战略制定要考虑的关键因素及输入
ü 整合并重新审视前期的分析与评估结果
ü 如何明确企业战略及战略目标
ü 如何确定战略价值（工具及方法）
ü 如何定位市场价值--产品价值卖点提炼工具及方法
ü 演练：产品卖点提炼
ü 如何制定产品线战略
ü 产品线战略演示
ü 如何制定产品线业务计划-产品线业务计划模板及应用方法讲解
ü 如何知道产品线市场策略—市场产品策略模板
ü 如何制定产品线产品路标规划-产品路标模板及工具
ü 如何控制好路标的节奏
ü 路标规划案例分享（如何进行颠覆式创新?）
l 整合产品线规划、形成公司级产品战略
ü 投资组合决策标准
ü 谁来进行投资决策评审
ü 如何进行投资组合处理
ü 如何处理跨产品线的客户需求
ü 公司级产品平台规划
ü 公司级产品路标规划
ü 公司产品战略演示
七、 如何有效的进产品战略规划、保障有效的产品规划操作起来
l 产品管理的组织
l 产品管理的组织示例
l 产品战略规划的组织方式
ü 产品规划团队定位
ü 产品规划团队的职责
ü 产品规划团队的构成
l 如何有效运作跨部门产品管理团队
l 如何保证产品战略规划过程的进度与质量
l 产品规划实施监控管理
l 如何评价产品战略规划及管理工作
l 产品规划关键角色及能力培养
八、 市场管理和产品规划成功的关键
l 建立一套规范的市场管理体系
l 建立科学的产品规划机制
l 建立跨部门的产品规划组织
l 产品经理的职责与定位明确
l 产品经理的体系建设(任职资格、资源池、培养方式等)
l 借鉴成功的市场管理和产品规划的方法和模板
ü 实例讲解：华为公司产品规划的成功实践
ü 咨询案例分享：某互联网公司产品规划体系的建立
l 研讨：如何借鉴最佳实践的产品规划来完善贵司的产品规划管理
l 成功案例分享: 某软件公司产品管理咨询案例分享
九、 产品管理的组织运作
本单元学习目标：掌握如何建立产品线组织模式和产品管理团队结构，产品经理如何发挥作用，如何培养产品经理，如何建立产品管理的绩效考核机制。
l 产品管理的组织模式
i. 产品线管理组织模式
ii. 产品线与资源线（能力线）的关系
iii. 产品经理的职责定位
l 产品经理与产品管理团队（PMT、PDT、LMT）
i. 产品管理团队结构
ii. 产品经理与产品管理团队的关系
iii. 产品经理如何协调、监督产品管理团队
l 产品经理的任职资格
i. 产品经理的素质模型
ii. 产品经理的技能要求（业务才干、市场技能、开发技能、项目管理、团队协作等）
l 产品经理如何发挥影响力
i. 建立专家信誉
ii. 应该基于工作需要，发展“网络关系”
iii. 发展资源网络,他们是能听从并帮助你的
iv. 基于目的和目标,选择正确组合的影响技巧去影响
v. 有效地交流感化技巧
l 如何培养产品经理
i. 从公司的组织、流程、制度上建立良好的环境和支持
ii. 明确产品经理的责、权、利
iii. 岗位轮换
iv. 产品经理的导师制
v. 由管理部门提供培训、辅导、引导
vi. 建立阶段案例库
vii. 授予充分的责权，敢于压担子
l 建立产品管理的绩效考核机制
i. 对产品线的考核机制、示例
ii. 对产品管理团队的考核机制、示例
iii. 对功能部门的考核机制、示例
l 案例分析：K公司产品管理的组织运行
本课程名称： 成功的互联网产品经理
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培训受众:
市场部需求分析和产品策划人员等
营销部的管理人员、一线销售骨干等
产品部从事
产品开发部中的开品开发业务骨干等
课程收益:
2. 透彻理解市场和产品的关系，以及产品规划在企业经营中的核心地位,通过科学的市场调研和分析对产品规划进行决策。真正实现“以市场需求为驱动”的产品创新管理机制；
3. 掌握市场管理和产品规划的运作流程和一整套系统化方法，保证
4. 了解市场管理及产品规划的组织方式，产品经理的定位、角色及职责，产品线运作模式；
5. 学习如何实现市场管理流程与产品开发流程的接口和整合，如何通过有效的产品规划来提高研发质量和效率，让市场和研发实现无缝对接；
6. 明确产品需求管理在市场和研发流程中的作用，并明确需求管理的流程、职责和活动；
7.掌握制定、优化和监控产品线规划的流程、方法和工具，如SPAN、FAN、ANSOFF等；
8. 分享讲师在帮助30余家企业成功实施产品管理变革的成功经验，所有的知识、模板、工具可以立即应用到实践中去，“即学即用”。
培训颁发证书:
课程大纲
破冰： 案例分析
1. 互联网产品规划案例分析：某互联网公司产品规划的案例
一、 互联网产品管理面临的问题及解决方案
l 案例分析: 某互联网客户的产品管理与研发部门的问题剖析
l 互联网产品管理面临的主要问题
ü 需求变化过快，如果有效跟研发团队进行配合
ü 只有项目，缺乏产品，企业发展遇到瓶颈
ü 产品很多，但赚钱的却很少
ü 产品/业务之间缺乏互补性、甚至相互竞争
ü 项目经常延期、质量不稳定
ü 市场和产品的职责定位不清,相互扯皮
l 互联网产品跟普通工业品需求管理和产品规划的差异分析
ü 需求更新频率不同
ü 需求可能分多次实现，互联网更加偏向于迭代开发
ü 需求在开始是不清晰的，需要通过多轮的客户验收才能交付
ü 需求的描述use case 和 user story 的解释
l 造成互联网产品需求管理问题的根源剖析
ü 用户对体验的品质越来越高
ü 业务模式变化越来越快
ü 市场竞争越来越激烈
ü 自已对需求的理解和前瞻性不够
ü 缺乏真正意义上的市场与研发衔接的产品经理
二、 互联网/移动互联网产品需求收集和管理
l 需求收集目的
ü 保持高度的市场敏感度
ü 真正实现产品研发“以市场为导向、以客户为中心”
ü 实现产品创新
ü 及时获得竞争对手相关产品及市场策略
ü 建立跨职能部门、端到端的流程进行需求开发
ü 加强与用户互动，提升互联网用户忠诚度及粘性
l 需求收集指导原则
ü 以公司的产品愿景、产品战略为指导
ü 以用户欲望为准绳，给用户带来“价值”而非“功能”
l 需求收集方法
ü 建立需求收集机制
ü 使用统一的需求收集系统
ü 采用一定的需求收集技术和方法（$appeals/kano/层次分析法等工具）
l 互联网需求收集手段
ü 原型法
ü 头脑风暴
ü 用户访谈法
ü 问卷调查法
ü 标杆分析法
ü 观察不期而遇的用户
ü 各种会议（如用户大会、展览会、学术研讨会等）
ü 现场支持
ü 和支持团队（运营团队、技术支持团队）谈话
ü 客户热线
ü 客户满意度调查
ü 用户行为分析
ü 合作开发
l $APPEALS：收集市场需求的工具
$APPEALS方法是IBM在IPD总结和分析出来的客户需求分析的一种方法。它从8个方面对产品进行客户需求定义和产品定位。
ü $-产品价格（Price）
ü A-可获得性（Availability）
ü P-包装（Packaging）
ü P-性能（Performance）
ü E-易用性（Easy to use）
ü A-保证程度（Assurances）
ü L-生命周期成本（Life cycle of cost）
ü S-社会接受程度（Social acceptance）
l 客户满意度模型（Kano模型）
ü 基本型需求
ü 期望型需求
ü 兴奋型需求
l 层次分析法（AHP, Analytic Hierarchy Process)
ü 需求重要性
ü 成本
ü 风险
l 四象限定位法
ü 重要不紧急、紧急不重要、不重要不紧急、重要而又紧急的需求
l 创新产品的需求收集
ü 你是否有自已的idea bucket？
ü 头脑风暴
l 需求管理的工具分享
ü IBM Rational Focal Point
ü IBM Rational Requisite Pro
ü IBM Rational DOORS
ü Jira
ü Borland Caliber RM
l 互联网产品的用户体验设计（UED）
ü 用户体验、交互设计、ＵＩ设计
ü 实现模型和心理模型
ü 用户体验与交互设计基本原则介绍
ü .交互细节案例介绍
l 敏捷开发模式下的需求管理
ü 需求优先级评定方法
ü 需求实现排序
ü 用户故事的变化
ü 如何接受用户故事变化
ü 迭代中需求的变化影响分析
ü 迭代中的需求变更 控制
l 案例研讨：如何对需求进行描述？
l 案例分享：阿里巴巴公司如何进行软件需求的管理？
l 案例分享：深圳腾讯公司如何进行软件需求的管理？
三、 市场评估、识别机会与威胁
l 市场评估的目的
l 市场评估的主要活动
l 市场评估的输入
l 市场评估的输出
l 市场分析与评估
ü 如何识别市场机会
ü 用于市场分析与评估的关键问题
ü 市场分析与评估工具
ü 市场分析与评估的方法
ü 演练：市场分析评估
l 竞争分析
ü 如何识别产品线及产品主要的竞争对手
ü 如何从竞争对手的蛛丝马迹中寻觅战机--关键竞争分析要素（模板及示例）
ü 如何有效的做好竞争分析，真正做到知己知彼—竞争分析工具及方法
ü 如何收集竞争情报—竞争信息收集途径及方法
ü 产品线之间的竞争关系分析—模板及方法
ü 演练：竞争分析
l 企业自身关键要素分析工具及方法（要素、
分析模板）
l 市场评估的关键输出（输出件及模板）
l 对业务/产品线进行排序
演练与问题讨论
四、 市场细分、准确需求
l 市场细分的目的：聚焦客户、找准需求
l 市场细分流程及输出
l 市场细分的七大步骤
l 细分市场的工具、模板及方法
ü 市场细分每一步的活动内容及工具
ü 市场细分需要哪些人参加
ü 如何有效的组织相关人员进行市场细分
l 案例讲解，如何利用市场细分工具及方法进行市场细分
l 如何识别与验证一个潜在的细分市场
l 市场细分示例
l 演练：市场细分
l 如何描述一个细分市场
l 如何进一步了解一个细分市场的需求—市场调研
ü 市场调研的关键活动
ü 市场调研工具—应用示例
ü 市场调研方法—应用案例讲解
ü 市场调研注意事项
ü 细分市场客户需求分析的工具及方法--
（＄APPEALS）
ü 如何识别客户真实的需求（案例分析）
ü 如何识别客户的内在价值需求
ü 产品包需求管理（收集、分析、分发、实现、验证并关闭）
ü 客户需求分析模板示例
案例演练: 利用＄APPEALS工具对企业某产品的客户需求进行定义
五、 组合分析、选对目标客户/市场
l 组合分析的目的：选对目标市场
l 组合分析的输入
l 组织分析的输出
l 组合分析步骤
l 组合分析/目标市场选择工具及方法--SPAN
ü SPAN模型应用的假设
ü 市场吸引力评估工具及方法
ü 产品竞争力评估工具及方法
ü SPAN分析模型应用举例
ü SPAN分析的缺点分析
ü 企业缺少相应数据怎么办
l 组合分析/目标市场选择工具及方法--FAN
ü 财务（FAN）分析工具及方法
ü FAN分析工具应用举例
l SPAN与FAN工具组合应用举例
l 演练:利用SPAN和FAN工具对产品组合进行描述.
l 演练:利用PDC工具对项目进行排序
六、 制定产品战略及业务计划、保障产品战略落地执行
l 制定产品线战略及业务计划
ü 产品线业务战略制定过程
ü 战略制定要考虑的关键因素及输入
ü 整合并重新审视前期的分析与评估结果
ü 如何明确企业战略及战略目标
ü 如何确定战略价值（工具及方法）
ü 如何定位市场价值--产品价值卖点提炼工具及方法
ü 演练：产品卖点提炼
ü 如何制定产品线战略
ü 产品线战略演示
ü 如何制定产品线业务计划-产品线业务计划模板及应用方法讲解
ü 如何知道产品线市场策略—市场产品策略模板
ü 如何制定产品线产品路标规划-产品路标模板及工具
ü 如何控制好路标的节奏
ü 路标规划案例分享（如何进行颠覆式创新?）
l 整合产品线规划、形成公司级产品战略
ü 投资组合决策标准
ü 谁来进行投资决策评审
ü 如何进行投资组合处理
ü 如何处理跨产品线的客户需求
ü 公司级产品平台规划
ü 公司级产品路标规划
ü 公司产品战略演示
七、 如何有效的进产品战略规划、保障有效的产品规划操作起来
l 产品管理的组织
l 产品管理的组织示例
l 产品战略规划的组织方式
ü 产品规划团队定位
ü 产品规划团队的职责
ü 产品规划团队的构成
l 如何有效运作跨部门产品管理团队
l 如何保证产品战略规划过程的进度与质量
l 产品规划实施监控管理
l 如何评价产品战略规划及管理工作
l 产品规划关键角色及能力培养
八、 市场管理和产品规划成功的关键
l 建立一套规范的市场管理体系
l 建立科学的产品规划机制
l 建立跨部门的产品规划组织
l 产品经理的职责与定位明确
l 产品经理的体系建设(任职资格、资源池、培养方式等)
l 借鉴成功的市场管理和产品规划的方法和模板
ü 实例讲解：华为公司产品规划的成功实践
ü 咨询案例分享：某互联网公司产品规划体系的建立
l 研讨：如何借鉴最佳实践的产品规划来完善贵司的产品规划管理
l 成功案例分享: 某软件公司产品管理咨询案例分享
九、 产品管理的组织运作
本单元学习目标：掌握如何建立产品线组织模式和产品管理团队结构，产品经理如何发挥作用，如何培养产品经理，如何建立产品管理的绩效考核机制。
l 产品管理的组织模式
i. 产品线管理组织模式
ii. 产品线与资源线（能力线）的关系
iii. 产品经理的职责定位
l 产品经理与产品管理团队（PMT、PDT、LMT）
i. 产品管理团队结构
ii. 产品经理与产品管理团队的关系
iii. 产品经理如何协调、监督产品管理团队
l 产品经理的任职资格
i. 产品经理的素质模型
ii. 产品经理的技能要求（业务才干、市场技能、开发技能、项目管理、团队协作等）
l 产品经理如何发挥影响力
i. 建立专家信誉
ii. 应该基于工作需要，发展“网络关系”
iii. 发展资源网络,他们是能听从并帮助你的
iv. 基于目的和目标,选择正确组合的影响技巧去影响
v. 有效地交流感化技巧
l 如何培养产品经理
i. 从公司的组织、流程、制度上建立良好的环境和支持
ii. 明确产品经理的责、权、利
iii. 岗位轮换
iv. 产品经理的导师制
v. 由管理部门提供培训、辅导、引导
vi. 建立阶段案例库
vii. 授予充分的责权，敢于压担子
l 建立产品管理的绩效考核机制
i. 对产品线的考核机制、示例
ii. 对产品管理团队的考核机制、示例
iii. 对功能部门的考核机制、示例
l 案例分析：K公司产品管理的组织运行
培训师介绍
培训特长：
培训背景：在北京、深圳、杭州等地多次举办项目管理论坛或公开课；为中国科学院、金山软件、深圳华为、深圳大展、阿里巴巴、深圳蓝韵、深圳科皓、上海EDS、从兴电子、珠海派诺科技、南京埃斯顿、常州润源、记忆科技、迈瑞、华立仪表、成都乐创、浙大网新等多家企业提供过内训课程。先后讲授过《软件质量管理》、《软件测试管理》、《软件项目管理》、《从技术走向管理》、《项目管理软技能提升》、《团队沟通与管理》、《研发人员职业素养》、《集成产品开发IPD》、《产品测试管理》、《研发项目管理》、《研发质量管理》、《产品需求管理》、《产品战略与规划》等。咨询背景： 华工正源光子： IPD主流程、项目管理流程、研发任职资格管理 英威腾电气：IPD主流程、研发项目管理 深圳大展：全程参与了软件成熟度模型5级认证过程，与国外专家一起制订了符合大展公司的开发流程ADP（Achievo Development Process),并在多个国外软件项目中进行了实践 深圳蓝韵医疗电子：产品开发流程IPD、项目管理、研发组织结构及跨部门团队、需求开发与管理、产品测试管理、质量管理 阿里巴巴：敏捷开发流程、产品质量管理、项目管理、网站性能测试 上海酷宝：研发体系主流程IPD、项目管理、组织与团队管理等模块调研南京埃斯顿公司：IPD集成产品开发、研发项目管理、需求管理、研发绩效管理、配置管理、CBB、研发质量管理、产品测试管理常州润源：IPD集成产品开发、研发项目管理、研发绩效管理、研发质量管理 北京净雅：研发管理IPD、战略规划、变革项目群管理、战略与绩效管理、IT规划与选型辅导、运作平台的性能测试 已发表的文章：《IPD在医疗电子行业的实施难点分析》、《软件自动化测试实施难点分析》、《如何做好IPD DRY RUN》、《论IPD开发模式下产品质量改进》、《论IPD模式下研发组织结构演进》、《敏捷开发模式下的质量管理》、《浅谈IPD模式下的敏捷软件项目管理》、《如何培养合格的PDT经理》、《如何实现高效率的测试管理》、《软件测试为什么失败》、《研发任职资格体系实施要点分析 》、《如何进行产品规划信息收集》、《上了IPD和CMMI，为什么还要搞敏捷？》
本课程名称： 成功的互联网产品经理
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