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成功的互联网产品经理

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培训受众:

 产品总监、产品经理、项目经理
 市场部需求分析和产品策划人员等
 营销部的管理人员、一线销售骨干等
 产品部从事产品规划的工程师等
 产品开发部中的开品开发业务骨干等

课程收益:

1. 分享业界公司(华为、阿里巴巴、蓝韵等知名企业)在市场管理与产品规划的成功经验和失败教训;
2. 透彻理解市场和产品的关系,以及产品规划在企业经营中的核心地位,通过科学的市场调研和分析对产品规划进行决策。真正实现“以市场需求为驱动”的产品创新管理机制;
3. 掌握市场管理和产品规划的运作流程和一整套系统化方法,保证产品管理的输入和输出的正确性,实现“端到端的产品研发模式”;
4. 了解市场管理及产品规划的组织方式,产品经理的定位、角色及职责,产品线运作模式;
5. 学习如何实现市场管理流程与产品开发流程的接口和整合,如何通过有效的产品规划来提高研发质量和效率,让市场和研发实现无缝对接;
6. 明确产品需求管理在市场和研发流程中的作用,并明确需求管理的流程、职责和活动;
7.掌握制定、优化和监控产品线规划的流程、方法和工具,如SPAN、FAN、ANSOFF等;
8. 分享讲师在帮助30余家企业成功实施产品管理变革的成功经验,所有的知识、模板、工具可以立即应用到实践中去,“即学即用”。

培训颁发证书:

由培训机构颁发证书!

课程大纲

破冰: 案例分析

1.     互联网产品规划案例分析:某互联网公司产品规划的案例

一、   互联网产品管理面临的问题及解决方案

案例分析: 某互联网客户的产品管理与研发部门的问题剖析

l  互联网产品管理面临的主要问题

ü 需求变化过快,如果有效跟研发团队进行配合

ü 只有项目,缺乏产品,企业发展遇到瓶颈

ü 产品很多,但赚钱的却很少

ü 产品/业务之间缺乏互补性、甚至相互竞争

ü 项目经常延期、质量不稳定

ü 市场和产品的职责定位不清,相互扯皮

互联网产品跟普通工业品需求管理和产品规划的差异分析

ü 需求更新频率不同

ü 需求可能分多次实现,互联网更加偏向于迭代开发

ü 需求在开始是不清晰的,需要通过多轮的客户验收才能交付

ü 需求的描述use case 和 user story 的解释

l  造成互联网产品需求管理问题的根源剖析

ü 用户对体验的品质越来越高

ü 业务模式变化越来越快

ü 市场竞争越来越激烈

ü 自已对需求的理解和前瞻性不够

ü 缺乏真正意义上的市场与研发衔接的产品经理

二、  互联网/移动互联网产品需求收集和管理

l  需求收集目的

ü 保持高度的市场敏感度

ü 真正实现产品研发“以市场为导向、以客户为中心”

ü 实现产品创新

ü 及时获得竞争对手相关产品及市场策略

ü 建立跨职能部门、端到端的流程进行需求开发

ü 加强与用户互动,提升互联网用户忠诚度及粘性

 

l  需求收集指导原则

ü 以公司的产品愿景、产品战略为指导

ü 以用户欲望为准绳,给用户带来“价值”而非“功能”

l 需求收集方法

ü 建立需求收集机制

ü 使用统一的需求收集系统

ü 采用一定的需求收集技术和方法($appeals/kano/层次分析法等工具)

l 互联网需求收集手段

ü 原型法

ü 头脑风暴

ü 用户访谈法

ü 问卷调查法

ü 标杆分析法

ü 观察不期而遇的用户

ü 各种会议(如用户大会、展览会、学术研讨会等)

ü 现场支持

ü 和支持团队(运营团队、技术支持团队)谈话

ü 客户热线

ü 客户满意度调查

ü 用户行为分析

ü 合作开发

$APPEALS:收集市场需求的工具

$APPEALS方法是IBM在IPD总结和分析出来的客户需求分析的一种方法。它从8个方面对产品进行客户需求定义和产品定位。

ü $-产品价格(Price)

ü A-可获得性(Availability)

ü P-包装(Packaging)

ü P-性能(Performance)

ü E-易用性(Easy to use)

ü A-保证程度(Assurances)

ü L-生命周期成本(Life cycle of cost)

ü S-社会接受程度(Social acceptance)

客户满意度模型(Kano模型)

ü 基本型需求

ü 期望型需求

ü 兴奋型需求

层次分析法(AHP, Analytic Hierarchy Process)

ü 需求重要性

ü 成本

ü 风险

l 四象限定位法

ü 重要不紧急、紧急不重要、不重要不紧急、重要而又紧急的需求

l 创新产品的需求收集

ü 你是否有自已的idea bucket?

ü 头脑风暴

l 需求管理的工具分享

ü IBM Rational Focal Point

ü IBM Rational Requisite Pro

ü IBM Rational DOORS

ü Jira

ü Borland Caliber RM

l 互联网产品的用户体验设计(UED)

ü 用户体验、交互设计、UI设计

ü 实现模型和心理模型

ü 用户体验与交互设计基本原则介绍

ü .交互细节案例介绍

敏捷开发模式下的需求管理

ü 需求优先级评定方法

ü 需求实现排序

ü 用户故事的变化

ü 如何接受用户故事变化

ü 迭代中需求的变化影响分析

ü 迭代中的需求变更       控制

案例研讨:如何对需求进行描述?

l 案例分享:阿里巴巴公司如何进行软件需求的管理?

l 案例分享:深圳腾讯公司如何进行软件需求的管理?

三、   市场评估、识别机会与威胁

l  市场评估的目的

l  市场评估的主要活动

l  市场评估的输入

l  市场评估的输出

l  市场分析与评估

ü 如何识别市场机会

ü 用于市场分析与评估的关键问题

ü 市场分析与评估工具

ü 市场分析与评估的方法

ü 演练:市场分析评估

l  竞争分析

ü 如何识别产品线及产品主要的竞争对手

ü 如何从竞争对手的蛛丝马迹中寻觅战机--关键竞争分析要素(模板及示例)

ü 如何有效的做好竞争分析,真正做到知己知彼—竞争分析工具及方法

ü 如何收集竞争情报—竞争信息收集途径及方法

ü 产品线之间的竞争关系分析—模板及方法

ü 演练:竞争分析

l  企业自身关键要素分析工具及方法(要素、

分析模板)

l  市场评估的关键输出(输出件及模板)

l  对业务/产品线进行排序

演练与问题讨论

四、   市场细分、准确需求

l  市场细分的目的:聚焦客户、找准需求

l  市场细分流程及输出

l  市场细分的七大步骤

l  细分市场的工具、模板及方法

ü 市场细分每一步的活动内容及工具

ü 市场细分需要哪些人参加

ü 如何有效的组织相关人员进行市场细分

案例讲解,如何利用市场细分工具及方法进行市场细分

l  如何识别与验证一个潜在的细分市场

l  市场细分示例

演练:市场细分

l  如何描述一个细分市场

l  如何进一步了解一个细分市场的需求—市场调研

ü 市场调研的关键活动

ü 市场调研工具—应用示例

ü 市场调研方法—应用案例讲解

ü 市场调研注意事项

ü 细分市场客户需求分析的工具及方法--

($APPEALS)

ü 如何识别客户真实的需求(案例分析)

ü 如何识别客户的内在价值需求

ü 产品包需求管理(收集、分析、分发、实现、验证并关闭)

ü 客户需求分析模板示例

案例演练: 利用$APPEALS工具对企业某产品的客户需求进行定义

 

五、   组合分析、选对目标客户/市场

l  组合分析的目的:选对目标市场

l  组合分析的输入

l  组织分析的输出

l  组合分析步骤

l  组合分析/目标市场选择工具及方法--SPAN

ü SPAN模型应用的假设

ü 市场吸引力评估工具及方法

ü 产品竞争力评估工具及方法

ü SPAN分析模型应用举例

ü SPAN分析的缺点分析

ü 企业缺少相应数据怎么办

l  组合分析/目标市场选择工具及方法--FAN

ü 财务(FAN)分析工具及方法

ü FAN分析工具应用举例

l  SPAN与FAN工具组合应用举例

演练:利用SPANFAN工具对产品组合进行描述.

演练:利用PDC工具对项目进行排序

 

六、   制定产品战略及业务计划、保障产品战略落地执行

l  制定产品线战略及业务计划

ü 产品线业务战略制定过程

ü 战略制定要考虑的关键因素及输入

ü 整合并重新审视前期的分析与评估结果

ü 如何明确企业战略及战略目标

ü 如何确定战略价值(工具及方法)

ü 如何定位市场价值--产品价值卖点提炼工具及方法

ü 演练:产品卖点提炼

ü 如何制定产品线战略

ü 产品线战略演示

ü 如何制定产品线业务计划-产品线业务计划模板及应用方法讲解

ü 如何知道产品线市场策略—市场产品策略模板

ü 如何制定产品线产品路标规划-产品路标模板及工具

ü 如何控制好路标的节奏

ü 路标规划案例分享(如何进行颠覆式创新?)

l  整合产品线规划、形成公司级产品战略

ü 投资组合决策标准

ü 谁来进行投资决策评审

ü 如何进行投资组合处理

ü 如何处理跨产品线的客户需求

ü 公司级产品平台规划

ü 公司级产品路标规划

ü 公司产品战略演示

七、   如何有效的进产品战略规划、保障有效的产品规划操作起来

l  产品管理的组织

l  产品管理的组织示例

l  产品战略规划的组织方式

ü 产品规划团队定位

ü 产品规划团队的职责

ü 产品规划团队的构成

l  如何有效运作跨部门产品管理团队

l  如何保证产品战略规划过程的进度与质量

l  产品规划实施监控管理

l  如何评价产品战略规划及管理工作

l  产品规划关键角色及能力培养

八、  市场管理和产品规划成功的关键

l  建立一套规范的市场管理体系

l  建立科学的产品规划机制

l  建立跨部门的产品规划组织

l  产品经理的职责与定位明确

l  产品经理的体系建设(任职资格、资源池、培养方式等)

l  借鉴成功的市场管理和产品规划的方法和模板

ü 实例讲解:华为公司产品规划的成功实践

ü 咨询案例分享:某互联网公司产品规划体系的建立

研讨:如何借鉴最佳实践的产品规划来完善贵司的产品规划管理

成功案例分享: 某软件公司产品管理咨询案例分享

九、 产品管理的组织运作

本单元学习目标:掌握如何建立产品线组织模式和产品管理团队结构,产品经理如何发挥作用,如何培养产品经理,如何建立产品管理的绩效考核机制。

l 产品管理的组织模式

        i.     产品线管理组织模式

       ii.      产品线与资源线(能力线)的关系

      iii.      产品经理的职责定位

l 产品经理与产品管理团队(PMT、PDT、LMT)

        i.     产品管理团队结构

       ii.      产品经理与产品管理团队的关系

      iii.      产品经理如何协调、监督产品管理团队

l 产品经理的任职资格

        i.     产品经理的素质模型

       ii.      产品经理的技能要求(业务才干、市场技能、开发技能、项目管理、团队协作等)

l 产品经理如何发挥影响力

        i.     建立专家信誉

       ii.      应该基于工作需要,发展“网络关系”

      iii.      发展资源网络,他们是能听从并帮助你的

       iv.      基于目的和目标,选择正确组合的影响技巧去影响

        v.     有效地交流感化技巧

l 如何培养产品经理

        i.     从公司的组织、流程、制度上建立良好的环境和支持

       ii.      明确产品经理的责、权、利

      iii.      岗位轮换

       iv.      产品经理的导师制

        v.     由管理部门提供培训、辅导、引导

       vi.      建立阶段案例库

      vii.      授予充分的责权,敢于压担子

l 建立产品管理的绩效考核机制

        i.     对产品线的考核机制、示例

       ii.      对产品管理团队的考核机制、示例

      iii.      对功能部门的考核机制、示例

l 案例分析:K公司产品管理的组织运行

 

 

培训师介绍

杨学明:资深讲师、资深顾问• 资深研发管理专家• PMP 项目管理专家 • 清华大学MBA• 产品测试专家• 清华大学总裁班特聘专家专业背景:17年产品开发研发管理及项目管理经验。曾服务于国内某大型通信企业、大型医疗企业和著名互联网公司,先后担任过软件工程师、开发经理、研发总监、测试总监、研发管理中心总监、PMO总监、研发副总裁等职位,带领过华为NGN开发团队、阿里巴巴研发团队、深圳蓝韵医疗研发团队等,有几十个成功和失败的项目案例,亲历过华NGN产品从第一个版本问世到全球出货量第一的开发及测试历程,主导过阿里巴巴第一套自动化测试平台的研发工作。


培训特长:

培训背景:在北京、深圳、杭州等地多次举办项目管理论坛或公开课;为中国科学院、金山软件、深圳华为、深圳大展、阿里巴巴、深圳蓝韵、深圳科皓、上海EDS、从兴电子、珠海派诺科技、南京埃斯顿、常州润源、记忆科技、迈瑞、华立仪表、成都乐创、浙大网新等多家企业提供过内训课程。先后讲授过《软件质量管理》、《软件测试管理》、《软件项目管理》、《从技术走向管理》、《项目管理软技能提升》、《团队沟通与管理》、《研发人员职业素养》、《集成产品开发IPD》、《产品测试管理》、《研发项目管理》、《研发质量管理》、《产品需求管理》、《产品战略与规划》等。咨询背景: 华工正源光子: IPD主流程、项目管理流程、研发任职资格管理 英威腾电气:IPD主流程、研发项目管理 深圳大展:全程参与了软件成熟度模型5级认证过程,与国外专家一起制订了符合大展公司的开发流程ADP(Achievo Development Process),并在多个国外软件项目中进行了实践 深圳蓝韵医疗电子:产品开发流程IPD、项目管理、研发组织结构及跨部门团队、需求开发与管理、产品测试管理、质量管理 阿里巴巴:敏捷开发流程、产品质量管理、项目管理、网站性能测试 上海酷宝:研发体系主流程IPD、项目管理、组织与团队管理等模块调研南京埃斯顿公司:IPD集成产品开发、研发项目管理、需求管理、研发绩效管理、配置管理、CBB、研发质量管理、产品测试管理常州润源:IPD集成产品开发、研发项目管理、研发绩效管理、研发质量管理 北京净雅:研发管理IPD、战略规划、变革项目群管理、战略与绩效管理、IT规划与选型辅导、运作平台的性能测试 已发表的文章:《IPD在医疗电子行业的实施难点分析》、《软件自动化测试实施难点分析》、《如何做好IPD DRY RUN》、《论IPD开发模式下产品质量改进》、《论IPD模式下研发组织结构演进》、《敏捷开发模式下的质量管理》、《浅谈IPD模式下的敏捷软件项目管理》、《如何培养合格的PDT经理》、《如何实现高效率的测试管理》、《软件测试为什么失败》、《研发任职资格体系实施要点分析 》、《如何进行产品规划信息收集》、《上了IPD和CMMI,为什么还要搞敏捷?》

本课程名称: 成功的互联网产品经理

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