高效的互联网研发项目管理_内训课程

培训受众:

企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干、QA或流程优化人员等。

课程收益:

 深刻理解互联网项目和传统瀑布模型的区别和联系
 深刻理解敏捷宣言的核心思想和核心价值
 深刻理解敏捷两大主要流派XP和Scrum的价值观和实践总结
 掌握互联网项目管理的各种优秀实践及灵活应用
 掌握互联网软件开发过程中迭代开发、需求的管理和描述
 掌握目前中国著名企业（华为、腾讯、阿里巴巴、平安金融等）互联网项目管理的开展情况
 深度了解国际知名企业互联网项目的管理模式

课程大纲

课程小组划分：分为6个小组，课堂积分制，有问答及小组PK，最终胜出的团队有奖品。

第一天上午：案例研讨，主要讲述目前中小型互联网公司面临的困境和问题

分享华为、腾讯、阿里巴巴在产品规划、项目管理方面的真实案例

开篇案例：某互联网公司在开发和测试过程中遇到的问题研讨

案例分享: 国内两家互联网金融公司在需求管理和质量管理的一些经验和措施

1、项目管理概览
项目管理的范围
项目管理的目标
项目管理的常见问题
项目工作流程：需求-> 设计-> 开发-> 测试-> 发布

2、互联网项目开发过程概览
项目日常管理范围
   进度与速度管理
   质量管理
   风险管理
   变更管理
   配置管理
小粒度项目的特点：周期短，速度快，反复修订，轻文档
小粒度项目的难点：计划、可行性分析、需求范围分析、影响分析、版本控制、相关性测试、变更控制。
小粒度开发的有效过程原则

第一天下午：案例研讨，主要讲述目前互联网软件产品需求分析与管理,如何描述需求,需求工作量估算与排序等

3、软件产品需求管理面临的主要问题

ü需求变化过快，如果有效跟研发团队进行配合

ü只有项目，缺乏产品，企业发展遇到瓶颈

ü产品很多，但赚钱的却很少

ü产品/业务之间缺乏互补性、甚至相互竞争

ü项目经常延期、质量不稳定

ü市场和产品的职责定位不清,相互扯皮

l 做好需求分析的第一要务——我们交付的是系统的价值，而非软件本身

l 软件产品跟普通工业品需求管理的差异分析

ü需求更新频率不同

ü需求可能分多次实现，互联网更加偏向于迭代开发

ü需求在开始是不清晰的，需要通过多轮的客户验收才能交付

ü需求的描述usecase 和 user story 的解释

l 造成互联网产品需求管理问题的根源剖析

ü用户对体验的品质越来越高

ü业务模式变化越来越快

ü市场竞争越来越激烈

ü自已对需求的理解和前瞻性不够

ü缺乏真正意义上的市场与研发衔接的产品经理

4、需求收集与分析

需求分析的目标

需求分析原则

需求分析方法——原型法、各种建模方法和非功能需求分析方法

ü 分析功能性需求的三种工具之1

• 早期需求分析的神器——用户故事（User Story）与用户故事地图（UserStory Mapping）

• 讲得清楚每条需求“以便于给用户带来怎样的价值”是用户故事方法最神奇的地方

使用用户故事地图来勾勒需求全貌

ü 分析功能性需求的三种工具之2

• 场景级需求的分析神器——用户用例（UseCase）

• UseCase所带来的“如来神掌”效应：区分“系统”与“用户”的边界

• 正反案例介绍与剖析：用户用例描述“场景级”需求的实例

ü 分析功能性需求的三种工具之3

• 当“谁也讲不清楚系统的需求”时使用的分析神器——原型法

• 原型法最关键的地方——你需要哪一部分的原型？

• 原型法的“需求评估”环节如何操作？

ü 分析非功能性需求的“八元方法”——从8个维度分析非功能性需求

ü 需求的平衡

• 使用Kano模型判断需求的优先级

• 使用“二叉树”方法设定需求的优先级

5、需求实现与验证

需求优先级评定方法
需求实现排序
用户故事的变化
如何接受用户故事变化
迭代中需求的变化影响分析
迭代中的需求变化控制
用户故事变化推迟的方法

6、文档化需求

ü 需求规格化——使用自然语言动态的描述需求

ü 需求规格文档的三种形式: PRD、USER STORY、USE CASE

• 两种模式的需求规格说明书文档的样例——IRF（界面原型-业务规则-业务流程）和UseCase（用户用例）

• 需求的命名规则

• “好”的和“不好”的需求描述样例剖析

需求文档写作原则

需求文档一般性结构

优秀的需求文档特点和写作方法

第二天上午：主要讲解质量管理和配置管理、如何更好地做软件的质量验证。

7、质量管理
设计和代码的质量指标和评价方法
开发前的质量检查
开发后的质量检查
如何做好团队的整体质量
面向产品质量的测试管理
面向用户的验证与管理
持续的构建与集成管理

单元测试演练

8、配置管理
面向发布的产品模块配置
开发过程中的并行工作管理
持续的版本管理
基线的控制与管理
构建与集成管理
发布管理

第二天下午：主要讲解敏捷团队的成员如何配合，如何更好更快地交付产品。敏捷过程中的度量指标，以及如何提高持续集成的成熟度和自动化测试的成熟度。

9、敏捷团队管理
团队的组织方式
团队协作方式
角色和职责分配策略
团队士气提升与维护
团队工作模型
个人工作模型
建立成长路线

10、互联网软件开发过程管理

合理的过程度量指标有哪些
不影响工作的度量数据收集机制
对度量数据的分析方法
过程问题的识别与调整
过程规范的建立

11、课程总结：我公司如何改进互联网项目管理？大家讨论，老师答疑1H左右。

并形成本次培训的成果。

培训师介绍

杨学明：资深讲师、资深顾问• 资深研发管理专家• PMP 项目管理专家 • 清华大学MBA• 产品测试专家• 清华大学总裁班特聘专家专业背景：17年产品开发研发管理及项目管理经验。曾服务于国内某大型通信企业、大型医疗企业和著名互联网公司，先后担任过软件工程师、开发经理、研发总监、测试总监、研发管理中心总监、PMO总监、研发副总裁等职位，带领过华为NGN开发团队、阿里巴巴研发团队、深圳蓝韵医疗研发团队等，有几十个成功和失败的项目案例，亲历过华NGN产品从第一个版本问世到全球出货量第一的开发及测试历程，主导过阿里巴巴第一套自动化测试平台的研发工作。

培训特长：

培训背景：在北京、深圳、杭州等地多次举办项目管理论坛或公开课；为中国科学院、金山软件、深圳华为、深圳大展、阿里巴巴、深圳蓝韵、深圳科皓、上海EDS、从兴电子、珠海派诺科技、南京埃斯顿、常州润源、记忆科技、迈瑞、华立仪表、成都乐创、浙大网新等多家企业提供过内训课程。先后讲授过《软件质量管理》、《软件测试管理》、《软件项目管理》、《从技术走向管理》、《项目管理软技能提升》、《团队沟通与管理》、《研发人员职业素养》、《集成产品开发IPD》、《产品测试管理》、《研发项目管理》、《研发质量管理》、《产品需求管理》、《产品战略与规划》等。咨询背景： 华工正源光子： IPD主流程、项目管理流程、研发任职资格管理 英威腾电气：IPD主流程、研发项目管理 深圳大展：全程参与了软件成熟度模型5级认证过程，与国外专家一起制订了符合大展公司的开发流程ADP（Achievo Development Process),并在多个国外软件项目中进行了实践 深圳蓝韵医疗电子：产品开发流程IPD、项目管理、研发组织结构及跨部门团队、需求开发与管理、产品测试管理、质量管理 阿里巴巴：敏捷开发流程、产品质量管理、项目管理、网站性能测试 上海酷宝：研发体系主流程IPD、项目管理、组织与团队管理等模块调研南京埃斯顿公司：IPD集成产品开发、研发项目管理、需求管理、研发绩效管理、配置管理、CBB、研发质量管理、产品测试管理常州润源：IPD集成产品开发、研发项目管理、研发绩效管理、研发质量管理 北京净雅：研发管理IPD、战略规划、变革项目群管理、战略与绩效管理、IT规划与选型辅导、运作平台的性能测试已发表的文章：《IPD在医疗电子行业的实施难点分析》、《软件自动化测试实施难点分析》、《如何做好IPD DRY RUN》、《论IPD开发模式下产品质量改进》、《论IPD模式下研发组织结构演进》、《敏捷开发模式下的质量管理》、《浅谈IPD模式下的敏捷软件项目管理》、《如何培养合格的PDT经理》、《如何实现高效率的测试管理》、《软件测试为什么失败》、《研发任职资格体系实施要点分析》、《如何进行产品规划信息收集》、《上了IPD和CMMI，为什么还要搞敏捷？》

本课程名称： 高效的互联网研发项目管理

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