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一、 案例分析
二、 研发多项目管理概述
1. 项目管理的历史
2. 单研发项目管理面临的问题与挑战
3. 四个基本概念：
Ø Project
Ø Project Portfolio
Ø Product
Ø Multiple Project
4. 高效多项目管理的八个重点
Ø 决策机制
Ø 组织支撑
Ø 产品规划
Ø 技术管理
Ø 平台规划
Ø 资源计划
Ø 管道管理
Ø 组合报告
5. 高效多项目管理的四个基本支撑
Ø 项目计划
Ø 项目控制
Ø 度量分析
Ø 冲突处理机制
6. 演练与问题讨论
三、 研发多项目管理之：决策机制 + 组织支撑
1. 决策之中心
Ø 研发战略确定
l 研发战略核心4目的
l 研发战略定义的责任主体
l 样例讲解：某公司研发战略定义
Ø 研发平台战略
Ø 产品线开发战略定义
l 案例讲解：产品线战略的13个关键内容讲解（定位、目标、成败因素、目标市场…）
2. 决策之责任主体
Ø 业界最佳研发决策团队：PAC、IRB
Ø 决策团队成员组成
Ø 决策团队成员的责任划分
3. 决策之时机
Ø 设置业务决策点的必要性分析
Ø 案例讲解：某IT公司产品生命周期关键业务决策点讲解
4. 决策之依据
Ø 为什么需要《业务计划书》
Ø 如何提炼和汇总《业务计划书》
Ø 案例讲解：某IT产品业务计划书样例
5. 决策之流程
Ø 会前、会中（30+10+5分钟）、会后
6. 决策之标准
7. 决策之执行与跟踪
8. 多项目管理八重点之：组织支撑
Ø 高层决策团队：PAC、IRB
Ø 规划策划团队：PMT、组成、职责
Ø 开发实现团队：PDT、组成、职责
Ø 监控协调：PMO、组成、职责
Ø 维护管理团队：LMT、组成、职责
Ø 团队之间的汇报、监控关系
四、 研发多项目管理之：规划 + 平台
1. 多项目管理八重点之：技术管理
Ø 预研、技术开发、产品开发的区分
Ø 技术开发项目和产品开发项目核心不同点介绍
l 计划管理方法不同（制定时机不同、更新频度不同、偏差控制不同…）
l 测评重点不同
l 团队管理模式有区别
Ø 技术开发与产品规划、产品开发的关系
2. 多项目管理八重点之：平台管理
Ø 共享的三个阶段：标准化、部件化、平台化
Ø 平台开发团队组成、职责定义
Ø 案例讲解：业界某IT公司平台开发流程介绍
Ø 案例讲解：业务某公司平台规划展现
Ø 模板讲解：业务平台开发项目任务书内容
Ø 技术开发流程与产品开发流程的相互配合定义
Ø 技术路标与产品路标的关联定义
Ø 技术平台的迁移与升级计划
Ø 技术平台与产品的交付与测试配合
Ø 模板讲解：技术平台的决策分析报告
Ø 案例分析：某网络设备公司的平台介绍
Ø 案例分析：某食品产品的平台介绍
3. 多项目管理八重点之：产品规划
Ø 支撑产品规划的核心方法工具介绍（SWOT、$APPELAS、利润区、保龄球道、五力模型分析、价值链分析、波士顿矩阵、……）
Ø 路标规划的输出是什么？（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源计划）
Ø 产品路标规划过程解析
Ø 产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制）
Ø 产品战略与路标规划决策评审
l 决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制）
l 决策标准（评审关键要素）
五、 研发多项目管理之：资源 + 管道 + 报告
1. 多项目管理八重点之：资源计划、管道管理
Ø 研发资源管理的三层级
l 资源历史使用状态展现
l 资源短期负荷状态分析（满足单项目管理需求）
l 中长期资源规划（满足多项目资源管理需求）
Ø 研发资源管理的重点（人员、关键设备）
Ø 2个基础工作：
l 员工任职资格体系构建
l 员工技能数据信息库
Ø 单项目中长期资源计划制定
Ø 研发各个职能部门中长期资源计划制定
Ø 资源管道载量分析与调整
l 管道载量线
l 项目整体进度表
l 项目中长资源计划
l 部门中长资源计划
l 案例讲解：某公司的管道载量分析报告
Ø 资源计划的跟踪、管道载量的动态监控
2. 多项目管理八重点之：组合报告
Ø 多项目管理常用监控手段
l 项目状态转移图
l 组织能力基线控制图
l 进度监控一览表
l 资源管道动态载量图
l 跨项目变更管理
l 跨项目需求分解与分配跟踪
l 技术评审实现技术协同
Ø 多项目组合报告
l 责任主体：PM、POP、PMO
l 案例讲解：某高科技公司实际多项目状态组合报告
六、 研发多项目管理之：四大基本支撑
1. 项目计划
Ø WBS、OBS
Ø 计划分层
l 里程碑计划
l 项目执行计划
l 个人任务
Ø 情景化知识管理在研发项目管理中的应用
2. 度量分析
Ø 度量的基本概念（定义、作用和目的、度量与测量、驾驶窗、度量模型、……）
Ø 常见的度量项（过程度量、交付度量、四个基本度量项、……）
Ø 度量管理过程
Ø 度量流程、涉及角色介绍
Ø 过程能力基线（PCB）（开发能力、成熟度、…….）
Ø 过程资产库（PAL）
Ø 度量分析工具
l Rayleigh曲线、控制图、鱼骨图、直方图
3. 冲突处理机制
4. 项目控制
Ø 风险管理
Ø 需求跟踪
Ø 双重汇报机制（PM、QA）
Ø 工作日志
Ø 项目度量数据自动刷新
Ø 配置管理的三权分立
Ø 项目审计
Ø 总结
本课程名称： 研发多项目管理
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培训受众:
课程收益:
掌握多项目资源分配、资源计划制定的方法和步骤
掌握跨项目间技术、平台、知识分享的方法、制度、工具
掌握多项目业务决策机制，从而站在公司的角度决定项目的优先等级，为优秀项目保驾护航
掌握支撑多项目运作的组织结构：PAC、PMT、PMO、PDT、LMT
清晰多项目管理与产品管理之间的关联关系
掌握单个研发项目的关键管理方法和工具
课程大纲
一、 案例分析
二、 研发多项目管理概述
1. 项目管理的历史
2. 单研发项目管理面临的问题与挑战
3. 四个基本概念：
Ø Project
Ø Project Portfolio
Ø Product
Ø Multiple Project
4. 高效多项目管理的八个重点
Ø 决策机制
Ø 组织支撑
Ø 产品规划
Ø 技术管理
Ø 平台规划
Ø 资源计划
Ø 管道管理
Ø 组合报告
5. 高效多项目管理的四个基本支撑
Ø 项目计划
Ø 项目控制
Ø 度量分析
Ø 冲突处理机制
6. 演练与问题讨论
三、 研发多项目管理之：决策机制 + 组织支撑
1. 决策之中心
Ø 研发战略确定
l 研发战略核心4目的
l 研发战略定义的责任主体
l 样例讲解：某公司研发战略定义
Ø 研发平台战略
Ø 产品线开发战略定义
l 案例讲解：产品线战略的13个关键内容讲解（定位、目标、成败因素、目标市场…）
2. 决策之责任主体
Ø 业界最佳研发决策团队：PAC、IRB
Ø 决策团队成员组成
Ø 决策团队成员的责任划分
3. 决策之时机
Ø 设置业务决策点的必要性分析
Ø 案例讲解：某IT公司产品生命周期关键业务决策点讲解
4. 决策之依据
Ø 为什么需要《业务计划书》
Ø 如何提炼和汇总《业务计划书》
Ø 案例讲解：某IT产品业务计划书样例
5. 决策之流程
Ø 会前、会中（30+10+5分钟）、会后
6. 决策之标准
7. 决策之执行与跟踪
8. 多项目管理八重点之：组织支撑
Ø 高层决策团队：PAC、IRB
Ø 规划策划团队：PMT、组成、职责
Ø 开发实现团队：PDT、组成、职责
Ø 监控协调：PMO、组成、职责
Ø 维护管理团队：LMT、组成、职责
Ø 团队之间的汇报、监控关系
四、 研发多项目管理之：规划 + 平台
1. 多项目管理八重点之：技术管理
Ø 预研、技术开发、产品开发的区分
Ø 技术开发项目和产品开发项目核心不同点介绍
l 计划管理方法不同（制定时机不同、更新频度不同、偏差控制不同…）
l 测评重点不同
l 团队管理模式有区别
Ø 技术开发与产品规划、产品开发的关系
2. 多项目管理八重点之：平台管理
Ø 共享的三个阶段：标准化、部件化、平台化
Ø 平台开发团队组成、职责定义
Ø 案例讲解：业界某IT公司平台开发流程介绍
Ø 案例讲解：业务某公司平台规划展现
Ø 模板讲解：业务平台开发项目任务书内容
Ø 技术开发流程与产品开发流程的相互配合定义
Ø 技术路标与产品路标的关联定义
Ø 技术平台的迁移与升级计划
Ø 技术平台与产品的交付与测试配合
Ø 模板讲解：技术平台的决策分析报告
Ø 案例分析：某网络设备公司的平台介绍
Ø 案例分析：某食品产品的平台介绍
3. 多项目管理八重点之：产品规划
Ø 支撑产品规划的核心方法工具介绍（SWOT、$APPELAS、利润区、保龄球道、五力模型分析、价值链分析、波士顿矩阵、……）
Ø 路标规划的输出是什么？（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源计划）
Ø 产品路标规划过程解析
Ø 产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制）
Ø 产品战略与路标规划决策评审
l 决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制）
l 决策标准（评审关键要素）
五、 研发多项目管理之：资源 + 管道 + 报告
1. 多项目管理八重点之：资源计划、管道管理
Ø 研发资源管理的三层级
l 资源历史使用状态展现
l 资源短期负荷状态分析（满足单项目管理需求）
l 中长期资源规划（满足多项目资源管理需求）
Ø 研发资源管理的重点（人员、关键设备）
Ø 2个基础工作：
l 员工任职资格体系构建
l 员工技能数据信息库
Ø 单项目中长期资源计划制定
Ø 研发各个职能部门中长期资源计划制定
Ø 资源管道载量分析与调整
l 管道载量线
l 项目整体进度表
l 项目中长资源计划
l 部门中长资源计划
l 案例讲解：某公司的管道载量分析报告
Ø 资源计划的跟踪、管道载量的动态监控
2. 多项目管理八重点之：组合报告
Ø 多项目管理常用监控手段
l 项目状态转移图
l 组织能力基线控制图
l 进度监控一览表
l 资源管道动态载量图
l 跨项目变更管理
l 跨项目需求分解与分配跟踪
l 技术评审实现技术协同
Ø 多项目组合报告
l 责任主体：PM、POP、PMO
l 案例讲解：某高科技公司实际多项目状态组合报告
六、 研发多项目管理之：四大基本支撑
1. 项目计划
Ø WBS、OBS
Ø 计划分层
l 里程碑计划
l 项目执行计划
l 个人任务
Ø 情景化知识管理在研发项目管理中的应用
2. 度量分析
Ø 度量的基本概念（定义、作用和目的、度量与测量、驾驶窗、度量模型、……）
Ø 常见的度量项（过程度量、交付度量、四个基本度量项、……）
Ø 度量管理过程
Ø 度量流程、涉及角色介绍
Ø 过程能力基线（PCB）（开发能力、成熟度、…….）
Ø 过程资产库（PAL）
Ø 度量分析工具
l Rayleigh曲线、控制图、鱼骨图、直方图
3. 冲突处理机制
4. 项目控制
Ø 风险管理
Ø 需求跟踪
Ø 双重汇报机制（PM、QA）
Ø 工作日志
Ø 项目度量数据自动刷新
Ø 配置管理的三权分立
Ø 项目审计
Ø 总结
本课程名称： 研发多项目管理
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