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课程纲要：
第一单元：人力资本及增值逻辑的基本分析（六大策略）
1.对比要素：人工成本
2.人事管理、人力资源管理、人力资本管理的区别
3.人力资本增值的目的：提升组织能力，助力战略达成与指标落地
4.人力资本投资回报率关键公式
5.组织人力资本增值六大策略（3大直接要素+3大间接平台）
第二单元：增值策略之1：编制——补充优秀人才（动态均衡与3B模型的实践）
1.关键岗位需求预测：动态+静态
2.静态：业务裂变法下的人员编制思路
3.动态：人员变动逻辑下的编制策略
4.案例：平衡编制的结构性失衡，使人力资本增值
5.减员增效的悖论（对减员增效的处理建议）
6.对人才供应链三大工具的效果分析
7.看护成本：人力资本建设当中的“流动性”魔鬼
第三单元：增值策略之2：技能——提升人的能力（广深高速与三位一体）
1.五个看：关键人才成长的“五个看”
2.广深高速：工作迭代完善四问
3.管理者的两项基本工作：业务战略+组织能力
4.三位一体：师带徒的系统及策略
第四单元、增值策略之3：潜能——激发人的潜能（助推潜力与通道设计）
1.我的思考：由马拉松思考到的挑战性任务设计（五项机制）
2.人才交流的“四种维度”、“两个方向”
3.样例：常见的双通道思路
4.样例：明确的发展路径（通道、时间）
5.马拉松的启发：宽带职务序列、宽带薪酬
第五单元：增值策略之4：意愿——提升人的意愿（蓝天之上与系统提升）
1.重要提示、蓝天之上与蓝天之下
2.业务单元执行力弱的4大原因及突围之道
3.跨部门协同弱的4大原因及突围之道
4.技能卡片：团建系统 （思考本公司的团建系统设计）
5.技能卡片、员工回报——大部分管理者的误区：总报酬模型
6.智慧点：对于事业合伙人的思考及四大案例
第六单元：增值策略之5：空间——创造发展空间（授权体系与组织裂变）
1.组织裂变法：大平台、小前端
2.案例：海尔的自主经营体机制
3.案例：万科的“合伙人迭代思路”（小草计划）
4.案例：韩都衣舍：搭建平台，支持业务
5.平台裂变模式下的组织转型之路
第七单元：增值策略之6：健康——强化人的健康（四大维度与防控风险）
1.四大维度：人力资本健康管理思路
2.引导、制度、环境、疏压四个角度
3.主要风险防控及提示
前瞻性思考：大数据与人力资本增值的思考（回顾业务的本质）
1.案例：人力资本银行
2.大数据时代下三支柱的挑战：让人力资源回归密联业务的本质
3.HR与业务部门有效联动的五大方式（三个维度）
4.回顾-人力资本增值的目的与创新策略
本课程名称： 《价值裂变：人力资本增值创新之道》
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第一单元：人力资本及增值逻辑的基本分析（六大策略）
1.对比要素：人工成本
2.人事管理、人力资源管理、人力资本管理的区别
3.人力资本增值的目的：提升组织能力，助力战略达成与指标落地
4.人力资本投资回报率关键公式
5.组织人力资本增值六大策略（3大直接要素+3大间接平台）
第二单元：增值策略之1：编制——补充优秀人才（动态均衡与3B模型的实践）
1.关键岗位需求预测：动态+静态
2.静态：业务裂变法下的人员编制思路
3.动态：人员变动逻辑下的编制策略
4.案例：平衡编制的结构性失衡，使人力资本增值
5.减员增效的悖论（对减员增效的处理建议）
6.对人才供应链三大工具的效果分析
7.看护成本：人力资本建设当中的“流动性”魔鬼
第三单元：增值策略之2：技能——提升人的能力（广深高速与三位一体）
1.五个看：关键人才成长的“五个看”
2.广深高速：工作迭代完善四问
3.管理者的两项基本工作：业务战略+组织能力
4.三位一体：师带徒的系统及策略
第四单元、增值策略之3：潜能——激发人的潜能（助推潜力与通道设计）
1.我的思考：由马拉松思考到的挑战性任务设计（五项机制）
2.人才交流的“四种维度”、“两个方向”
3.样例：常见的双通道思路
4.样例：明确的发展路径（通道、时间）
5.马拉松的启发：宽带职务序列、宽带薪酬
第五单元：增值策略之4：意愿——提升人的意愿（蓝天之上与系统提升）
1.重要提示、蓝天之上与蓝天之下
2.业务单元执行力弱的4大原因及突围之道
3.跨部门协同弱的4大原因及突围之道
4.技能卡片：团建系统 （思考本公司的团建系统设计）
5.技能卡片、员工回报——大部分管理者的误区：总报酬模型
6.智慧点：对于事业合伙人的思考及四大案例
第六单元：增值策略之5：空间——创造发展空间（授权体系与组织裂变）
1.组织裂变法：大平台、小前端
2.案例：海尔的自主经营体机制
3.案例：万科的“合伙人迭代思路”（小草计划）
4.案例：韩都衣舍：搭建平台，支持业务
5.平台裂变模式下的组织转型之路
第七单元：增值策略之6：健康——强化人的健康（四大维度与防控风险）
1.四大维度：人力资本健康管理思路
2.引导、制度、环境、疏压四个角度
3.主要风险防控及提示
前瞻性思考：大数据与人力资本增值的思考（回顾业务的本质）
1.案例：人力资本银行
2.大数据时代下三支柱的挑战：让人力资源回归密联业务的本质
3.HR与业务部门有效联动的五大方式（三个维度）
4.回顾-人力资本增值的目的与创新策略
培训师介绍
碧桂园集团 原营销学院院长
万达集团 原万达学院教学副总
平安大学 原首席学习官
华润置地 原集团培训总监
家乐福中国 原中国南区讲师
工作实践：16年世界500强从业经历，连续工作5家世界五百强企业，负责多家企业大学筹建及人才战略管理工作、并担任500强企业的事业合伙人、业务区域副总经理、职能部门总经理。一切以业务出发解决问题，在坚持培训要“有用”的思想基础上，致力于组织的客户化经营、专业化生存、项目化运作，打造“人才发展+问题解决”一体两翼的组织运营模式。
专业研究：英国剑桥大学、日本北九州大学、台湾东海大学访学，中大（岭南）EMBA，武汉大学、中大时代华商CHO班客座教授，中兴通讯顶级创客导师、深圳国资培训中心客座教授、深圳经理人学院特聘导师、深圳市中小企业服务署特聘导师、深圳南山区党委特聘教授、《中国讲师》总决赛导师，《培训》、《人力资源》杂志专栏作家（发表专题文章30余篇）、猎聘《人才官》栏目作者、企业大学联盟理事。《在组织中高效学习：如何把学习成果转化为工作绩效》译者，已出版《重新定义培训：让培训体系与人才战略共舞》，即将出版《人才战略》、《价值裂变：人力资本增值创新之道》、《执行铁军系统建设》等书籍。
1.授课风格
2.实践：教学内容深度结合讲师本人在5家世界五百强的高管实践，全是干货；
3.生动：生动形象、解答问题，以案例、互动为主，拒绝理论说教，氛围轻松活跃；
4.视野：融合多家500强管理视野，具备极强的借鉴意义，可现场讨论环境与复制要素。
5.主讲课程（聚焦于人才战略与组织能力提升）
6.维度一：人才战略及企业大学
7.1、人才战略：人才战略规划、梯队、盘点及激活之道（版权课程）
8.2、价值裂变：人力资本增值创新之道（入选武大CHO班、COO班课程）
9.3、与业务共舞：基于业务的培训体系建设与创新（入选中山大学人资总监班课程）
10.4、七步成诗：企业大学建设七步法（企业大学从顶层设计到落地操盘）
11.5、人才引爆点：关键业务及高管人才培养策略（关键人才培养策略）
维度二：管理及组织能力提升
1、组织执行力：打造业务执行铁军
2、非人力资源的人力资源管理：如何让业务管理者更强大
3、最强骨干：中层管理者领导力与执行力提升
5、携手同行：跨部门沟通协同提升之道
4、协同共生：HR与业务单元协同共生之道
1.部分实战经验
2.打造了碧桂园营销MONT（山峰）人才战略体系：时任碧桂园营销学院院长期间，据碧桂园营销关键业
务人才的全球布局，一手打造了建立了M（manager）、O（oversea）、N（neo）、T（talent）为核心的人才培养体系，四类人才均设定“出栏率+问题解决数”双指标，成为公司人才孵化的关键推动力。每年培养1500位海外销售精英（返回率低于15%）、500位项目营销操盘手（通过率95%），并通过打造“学院在线”系统，支持年度10000人以上的新人入职圈班培训（覆盖率100%）；通过“销售精英俱乐部”，推动800位Top Sales在公司内部进行成功经验复制、提升归属感与荣誉感。
以“开盘倒退15天”为标准化节点，在各个大区、操盘手培养中建设“战训结合”体系，通过开盘实战训练新任项目操盘手（第二梯队），进而打回本项目实地作战（第一梯队），创造性地打造了“从战争中学习战争”的学习体系。MONT人才培养体系紧密关联业务，一切成果落地于人才供应链的“数量+质量”，有力支撑了碧桂园营销的人才供应链计划。
1.建设了万达高管“浸入式”成长体系：时任万达学院教学副总期间，根据万达商业地产高管流动率高、
企业归属感差、管理上简单粗暴的现状，精心策划并实施了一系列高管“浸入式教学”培养体系。包括以提升高管融入为目标的《万达之道》对话课程、以提升高管执行力为目标的《万达执行力》课程、以还原关键业务场景为目标的《案例电影课》、以业务难点对抗为目标的《巅峰对决》、以突破心灵屏障为目标的《管理音乐课》；创新地实施了一系列专门针对高管的教学探索，并开发了《生存宝典》在线课程，获得商业地产新入职、在职高管95%以上的高度评价，也使万达学院成为了名副其实的高管培养发动机，广受业内赞誉。
1.搭建了华润置地学院专业能力建构体系：时任华润置地培训总监、置地学院负责人期间，根据华润置
地千亿指标的挑战，围绕人才培养的四大挑战——高端人才培养（如何有效培养高学历、高素质人才，如何提升空降高管存活率）、人才加速培养（如何配合攻城略地的进度，高速度地培养项目管理相关人才）、实践性人才培养（如何通过“战训结合”的手段，在实践中快速培养人才）、多元化人才培养（面对集团的“地产中心多元化”，如何使现有人才具备多元化作战能力），完整搭建了华润置地的专业人才培养体系。
以“高级专业研修班”为中心，推动“设计、工程、营销、物管”四大关键业务板块的专业人才培养、问题解决式行动学习；以“置地80班”为抓手，快速培养少壮派骨干、项目操盘手；以“卓越经理人”项目为聚焦，大力培养高端人才、新晋管理干部。年度解决四大条线战略级业务问题12个、上报集团董事会，培养项目操盘手210人（通过率85%），所有培养项目务实、落地，紧贴业务，符合以业务驱动为主打的组织特性。
本课程名称： 《价值裂变：人力资本增值创新之道》
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