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课程纲要：
第一单元、顶层思考——为什么要做复盘（复盘如何成为管理动作的一部分）
1.复盘的主要目的：学习经验、避免犯错
2.万达案例：万达的复盘、评审工作
3.联想案例：如何避免组织重复发明
4.复盘可以做什么：复盘与PDCA
第二单元、以终为始——什么事情值得复盘（三大维度、关键事项）
1.1、关键工作要复盘（关联KPI）
2.各部门、个人年度、季度、月度的KPI关键项
3.2、项目阶段性复盘（关联关键节点）
4.项目执行关键节点完成后，进行阶段性复盘，并对目标或策略进行及时调整。
5.3、项目全面复盘（关联项目完成时间）
6.项目或战略结束后,要进行整体性复盘，总结经验教训，找到规律性。
第三单元、庖丁解牛——如何做复盘
1.一个重要意识：工作后复盘总结（工作目标、完成情况、经验收获、工作改进）
2.复盘汇报版报告结构（PPT结构构成）
3.第一部分：项目概况（PPT重点）
4.第二部分：项目各项工作总结回顾（PPT重点）
5.第三部分：优秀案例提报、完善点推进（PPT可简单描述，附件一事一议）
6.第四部分：完善点汇报（第一次复盘会议后提交，PPT可简单描述，附件一事一议）
7.复盘讨论会议的四大基本文档，萃取经验、完成改进制定
8.什么叫做“完善点”：广深高速
9.案例：万达复盘基本日程安排及操作思路
第四单元、关于复盘研讨实施的基本逻辑
1.复盘研讨的基本逻辑
2.谁来牵头
3.谁来组织
4.什么时间复盘
5.复盘形式
6.复盘研讨的基本过程 （角色、基本过程分析）
7.复盘探讨过程五问（五个正面关注点）
8.复盘探讨过程五问（五个负向关注点）
第五单元：复盘在培训角度的应用
1.11130式复盘研讨培训法
2.业务问题——哪些业务问题适合复盘探讨
3.四大要素：业务问题、实际案例、互动探讨、形成工具
4.复盘培训实操模板分析
第六单元：反求诸己——个性化问题答疑、解析与案例分析
1.对复盘实施落地的思考及风险案例分析
2.现场研讨及实操指导
本课程名称： 《复盘——将经验转化为生产力》
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课程纲要：
第一单元、顶层思考——为什么要做复盘（复盘如何成为管理动作的一部分）
1.复盘的主要目的：学习经验、避免犯错
2.万达案例：万达的复盘、评审工作
3.联想案例：如何避免组织重复发明
4.复盘可以做什么：复盘与PDCA
第二单元、以终为始——什么事情值得复盘（三大维度、关键事项）
1.1、关键工作要复盘（关联KPI）
2.各部门、个人年度、季度、月度的KPI关键项
3.2、项目阶段性复盘（关联关键节点）
4.项目执行关键节点完成后，进行阶段性复盘，并对目标或策略进行及时调整。
5.3、项目全面复盘（关联项目完成时间）
6.项目或战略结束后,要进行整体性复盘，总结经验教训，找到规律性。
第三单元、庖丁解牛——如何做复盘
1.一个重要意识：工作后复盘总结（工作目标、完成情况、经验收获、工作改进）
2.复盘汇报版报告结构（PPT结构构成）
3.第一部分：项目概况（PPT重点）
4.第二部分：项目各项工作总结回顾（PPT重点）
5.第三部分：优秀案例提报、完善点推进（PPT可简单描述，附件一事一议）
6.第四部分：完善点汇报（第一次复盘会议后提交，PPT可简单描述，附件一事一议）
7.复盘讨论会议的四大基本文档，萃取经验、完成改进制定
8.什么叫做“完善点”：广深高速
9.案例：万达复盘基本日程安排及操作思路
第四单元、关于复盘研讨实施的基本逻辑
1.复盘研讨的基本逻辑
2.谁来牵头
3.谁来组织
4.什么时间复盘
5.复盘形式
6.复盘研讨的基本过程 （角色、基本过程分析）
7.复盘探讨过程五问（五个正面关注点）
8.复盘探讨过程五问（五个负向关注点）
第五单元：复盘在培训角度的应用
1.11130式复盘研讨培训法
2.业务问题——哪些业务问题适合复盘探讨
3.四大要素：业务问题、实际案例、互动探讨、形成工具
4.复盘培训实操模板分析
第六单元：反求诸己——个性化问题答疑、解析与案例分析
1.对复盘实施落地的思考及风险案例分析
2.现场研讨及实操指导
培训师介绍
碧桂园集团 营销中心培训总经理
万达集团 原万达学院副总经理
平安集团 原首席学习官
华润置地 原集团培训总监
家乐福中国 原中国南区讲师
工作实践
15年世界500强从业经历，负责过多家国内外上市公司的企业大学筹建及日常管理工作。在坚持培训要“有用”的思想基础上，致力于企业大学的客户化经营、专业化生存、项目化运作，打造“人才发展+问题解决”一体两翼的组织运营模式。
专业研究
中大（岭南）EMBA、武大CHO班特聘讲师、猎聘《人才官》栏目作者、企业大学联盟理事，国内多家论坛（安迪曼、益策、智享会、伯乐会等）最受欢迎演讲嘉宾、《在组织中高效学习：如何把学习成果转化为工作绩效》译者，即将出版《重新定义培训：基于业务的培训创新与突破》。
实战经验
1、打造了碧桂园营销MONT（山峰）人才培养体系
时任碧桂园营销学院院长期间，据碧桂园营销关键业务人才的全球布局，一手打造了建立了M（manager）、O（oversea）、N（neo）、T（talent）为核心的人才培养体系，四类人才均设定“出栏率+问题解决数”双指标，成为公司人才孵化的关键推动力。每年培养1500位海外销售精英（返回率低于15%）、500位项目营销操盘手（通过率95%），并通过打造“学院在线”系统，支持年度10000人以上的新人入职圈班培训（覆盖率100%）；通过“销售精英俱乐部”，推动800位Top Sales在公司内部进行成功经验复制、提升归属感与荣誉感。
以“开盘倒退15天”为标准化节点，在各个大区、操盘手培养中建设“战训结合”体系，通过开盘实战训练新任项目操盘手（第二梯队），进而打回本项目实地作战（第一梯队），创造性地打造了“从战争中学习战争”的学习体系。MONT人才培养体系紧密关联业务，一切成果落地于人才供应链的“数量+质量”，有力支撑了碧桂园营销的人才供应链计划。
2、建设了万达高管“浸入式”培养体系
时任万达学院教学副总经理期间，根据万达商业地产高管流动率高、企业归属感差、管理上简单粗暴的现状，精心策划并实施了一系列高管“浸入式教学”培养体系。包括以提升高管融入为目标的《万达之道》对话课程、以提升高管执行力为目标的《万达执行力》课程、以还原关键业务场景为目标的《案例电影课》、以业务难点对抗为目标的《巅峰对决》、以突破心灵屏障为目标的《管理音乐课》；创新地实施了一系列专门针对高管的教学探索，并开发了《生存宝典》在线课程，获得商业地产新入职、在职高管95%以上的高度评价，也使万达学院成为了名副其实的高管培养发动机，广受业内赞誉。
3、搭建了华润置地学院专业培养体系
时任华润置地培训总监、置地学院执行负责人期间，根据华润置地千亿指标的挑战，围绕人才培养的四大挑战——高端人才培养（如何有效培养高学历、高素质人才，如何提升空降高管存活率）、人才加速培养（如何配合攻城略地的进度，高速度地培养项目管理相关人才）、实践性人才培养（如何通过“战训结合”的手段，在实践中快速培养人才）、多元化人才培养（面对集团的“地产中心多元化”，如何使现有人才具备多元化作战能力），完整搭建了华润置地的专业人才培养体系。
以“高级专业研修班”为中心，推动“设计、工程、营销、物管”四大关键业务板块的专业人才培养、问题解决式行动学习；以“置地80班”为抓手，快速培养少壮派骨干、项目操盘手；以“卓越经理人”项目为聚焦，大力培养高端人才、新晋管理干部。年度解决四大条线战略级业务问题12个、上报集团董事会，培养项目操盘手210人（通过率85%），所有培养项目务实、落地，紧贴业务，符合以业务驱动为主打的组织特性。
4、打造了隽御物业于“服务品质+品牌”的金字塔培训体系
帮助服务型企业搭建了基于服务品质及品牌的培训体系（四面金字塔培训体系），定义了全体管理人员的4大培训角色（师傅、导师、培训师及团队），以及结合1套BI手册的标准课程库，使培训参与者的覆盖率达到90%，以培训推动服务品质及品牌提升。成功策划《物业师傅手册》，整合标准管理台账、看板管理、运营管理等多方内容，使企业整个培训操作行为变得“傻瓜式”，在8个城市、85%的项目岗位上顺利实施。推动以服务为主打的一线机构服务品质提升。
主讲课程：
1、与业务共舞：基于业务的培训体系建设与创新
2、企业大学建设七步法（融合“万达+平安+碧桂园+华润”四家标杆企业经验）
3、碧桂园营销创新管理实践：能力建设+人才梯队
4、万达执行力：打造业务执行铁
本课程名称： 《复盘——将经验转化为生产力》
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