华为顾问式销售及大客户项目『剧本杀』实战营

Ⅰ, 项目收益

1、 理解逻辑，掌握顾问式销售的业务本质

辅导学员从本质上理解以客户为中心的含义，深刻理解“供应商价值远不限于交付价值”这一重要业务逻辑，区别解决方案的高低维度，应用前置价值为目标客户创造更多的收益，实现双方长期合作共赢。

2、 整合资源，为组织和流程赋能。

辅导学员能够有效区分需求三要素：需求、构想和动机；通过VCM（价值协同模型）价值矩阵及价值呈现工具实现组织核心竞争力的资源和能力整合；组织学员现场输出解决方案价值清单。

3、 训战结合，实现岗位和项目赋能。

以“沉浸式情景教学”为手段，带领大家亲身体验完整的复杂销售案例中的各个场景阶段；通过充分的研讨互动，识别销售项目运作的目标、策略、行动计划和把控项目的关键要素，统一战斗语言并提升项目赢单概率。

Ⅱ, 培训课纲

一、解决方案，必须要以客户为中心

通过本章内容，主要解决以下问题：

· 如何准确理解客户的定义，指的是组织还是个人？大客户还是全部客户？现有客户还是潜在客户与意向客户？

· 如果说商场如战场，那我们的敌人究竟是谁？

· 功能类似的产品，卖得更贵，就一定不是“以客户为中心”么？

本章内容：

1. 华为销售如何用一封邮件获得千万订单

2. 如何正确理解“客户”：有奶也未必是娘

3. 如何正确理解“中心”：哪些要求要满足，哪些要求要say no

4. 以客户为中心的逻辑解码：“理论到实践”的关键环节

5. 销售组织的任务与使命：在价值点与利益点之间构建链接

6. 成交公式与价值杠杆：“等价交换”下的“利益最大化”

7. 大客户销售的成功之道：为客户创造难以拒绝的“前置价值”

8. VUCA时代，解决方案销售人员的核心能力要求

二、看山不是山：需求闭环三要素

通过本章内容，主要解决以下问题：

· 为什么技术含量很高、客户的CEO都表示认可的方案，技术总监反倒不感兴趣？

· 当客户说“我想要…”的时候，如何快速判断这是需求还是构想？又为什么必须判断出它是需求还是构想？

· 为什么决策链上的几个领导提出的要求，我们的方案都能满足，可是采购流程还是始终保持原地不动？

本章内容：

1. 需求闭环三要素的构成：构想、需求、动机

2. B2B业务模式中的需求定义：不是客户所说的都叫需求

3. 组织需求的角色属性：均是以爱之名，结果大相径庭

4. 客户的构想：你以为你以为的就是你以为的么？

5. 客户要买的不是钻头，而是墙上的洞

6. 需求VS构想：真假美猴王

7. 客户的需求与企业解决方案的映射关系

8. 需求的最高维度——动机：无动机、则不动

9. 如何制定高维度方案：放下构想，聚焦需求和动机

分组研讨和输出：

企业解决方案价值清单——SVL工具表,，基于企业的解决方案，对标行业标准，输出产品方案解决客户哪些核心问题，带给客户的核心收益和价值。

三、剧本杀式工作坊：大客户销售项目实战演练和客户关系建立

通过共9幕场景化沉浸式案例体验，主要解决以下问题：

· 如何在复杂的环境和竞争态势中，制定有效的销售策略和行动计划？

· 对客户的拜访和沟通中，如何才能推动客户采购的进程？

· 客户展示给我们的冰冷冷的态度，是针对这个项目，还是针对我们？

· 面对不利的局势，我们该如何破局？如何协同作战才能提升项目赢单概率？

本章内容：

1. 第一幕线索

Ø 销售线索和客户信息的搜集

Ø 拜访客户前的准备和客户约访技巧

2. 第二幕拜访

Ø 客户拜访的流程、任务、知识和工具

Ø 前置价值与信息价值

Ø 行动承诺的获取和应用技巧

3. 第三幕基调

Ø 基于形势分析的SSO（单一销售目标）

Ø 项目形势、项目阶段和竞争态势

Ø 决策链关键角色（EB/TB/UB）

4. 第四幕入局

Ø 关键角色——教练Coach

Ø Coach的识别、评估和发展

5. 第五幕内援

Ø 关键角色对项目的反馈模式

Ø 关键角色对供应商的支持程度

6. 第六幕隐痛

Ø 关键角色关注的核心利益

Ø VCM价值协同矩阵

Ø 决策链角色和项目反馈模式的VCM矩阵应用场景

7. 第七幕运筹

Ø 客户决策链权力地图

Ø 如何与关键客户建立链接并获得信任

8. 第八幕惊变

Ø 组织客户关系关键行为和评估标准

Ø 公司参观接待要求和细节

9. 第九幕尾声

Ø 销售项目运作的五大要素

Ø 项目会议、周报和资源申请

Ø 销售体系业务主线和能力要求

分组研讨和输出：

1、基于剧本杀案例，企业如何制定销售目标、销售策略和行动计划。

2、带入企业实际案例，如何通过VCM价值协同模型，分析客户关注的组织利益和个人利益

3、销售团队如何使用工具进行项目分析，制定合理的行动计划。