项目管理精要－方法论沙盘实战

所有企业的项目管理者、项目参与者与中高层管理人员

计划的背景及针对的问题：
项目管理作为提高执行效率、合理利用资源的有效手段，已经被越来越多的企业所采用。大量的企业也进行过多次系统的项目管理理论培训，其项目管理者都具有一定的项目管理理论基础，但项目管理的具体实践往往跟理论知识有很大差别，导致项目经理在实践中会遇到各种各样的问题，而企业在项目管理中也遇到很大阻力，无法系统化地应用项目管理理论知识。

这一培训课程完全面向应用实践，通过一个团队集体参与的沙盘项目贯穿始终，模拟并再现真实项目中的各种场景，有针对性地对项目管理者进行实战训练，强化讨论项目管理各个环节中可能出现的问题，使学员有机会以一种标准化的过程操作一个具体的项目，使之对方法论产生具体的体会，同时锻炼在项目中灵活处理突发事件的能力，以及沟通与领导的技能。在练习中我们还提供一些相应的项目文档模板，帮助实现规范化的项目管理

课程构成：
1．项目全过程沙盘模拟实战
通过一个完整的沙盘项目及一组实际项目案例，完全覆盖项目管理的各个知识体系的实践应用。该项目是一个课堂实践项目，以项目小组的形式进行沙盘实操练习，重点在于强化理解项目各个阶段的工作重点，同时明确并强化作为项目管理者的一些基本素质


2．强调互动式教学、强化团队讨论，力争每一个学员在课程中都有上台发言的机会，将有超过50% - 70% 的时间用于讨论、练习及游戏（具体比例可视学员的情况进行调整）。但这一做法需要学员的积极参与，尽可能地将实际项目的各种问题拿出来讨论，这要求学员前期做一定地准备工作

否

第一天上午： 有关项目管理的讨论与回顾
讨论与回顾：关于项目管理与项目经理的几个基本问题的讨论
以互动的形式探讨几个项目管理中的关键问题，了解学员对项目管理的了解程度。同时试图找到学员在工作实际中的具体问题
•在几个不同的层次上探讨“项目成功”的标准
在项目经理、管理层、与组织层面对项目的期望，及不同的成功标志
•项目经理的角色与职责
项目经理在项目中应发挥什么样的作用，重点讨论项目经理由“专家”向“管理”转变中的常见问题
•项目管理的方法
如何看待项目管理方法论及其在具体企业环境中的应用
•项目管理的基本流程

第一部分： 企业项目管理概述
从方法论的角度，讨论项目管理的基本方法与实践经验，项目经理的相关技能与素质，以及作为西方的方法论在中国企业环境下的应用。
•项目管理，需求平衡业务目标的手段与方法
•具体讨论为什么获得成功的项目太少
•项目管理流程的框架结构与知识领域
•成功的项目经理应该是什么样
具体讨论项目经理应该具有什么样的素质，以及需要哪些软技能以适应复杂的组织架构中的项目管理工作

第一天下午： 沙盘实战与项目启动过程
所有学员分成4或5个项目小组，选出项目经理及技术负责人，确定小组名称
团队练习模块一： 项目评估过程（粗估）
－项目目标与背景的介绍（A项目）
－项目粗估过程
o交付1： 进度估算
o交付2： 成本估算
－讨论：
o项目过程与管理过程
o项目估算中的相关考虑因素
o“合理”的项目规划所应该具备的特性

第二部分：项目的需求分析及启动过程
•对项目的需求分析
•项目启动的风险控制
•项目的启动过程
团队练习模块二： 项目启动阶段的工作
－根据讲师提供的模板，对项目启动阶段的工作进行分类排序
－形成个人意见，并试图获得团队共识
－每个小组计算各自的偏差量

第二天上午：项目过程管理实战 – 范围与资源管理
第三部分：项目的核心过程规划 -- 范围计划
•项目的工作范围及定义
•把需求转化成可交付件（PBS，WBS）
•讨论及案例分析
团队练习模块三：为A项目创建WBS （1小时）
－­根据项目需求SOW，形成A项目的工作分解结构
­－各项目组技术负责人上台讲解
案例分析：使用从客户实际工作中总结的一些状况，来分析做得好的和需要改进的。
主要针对：交付物清单、分解层次和组织划分。

第四部分：项目的核心过程规划 -- 资源计划
•确定项目资源
•人员责任分配矩阵
•成本估算、成本预算
•挣值系统的使用
案例分析：使用从客户实际工作中总结的一些状况，来分析做得好的和需要改进的方面。
主要针对：资源列表、资源使用量预期、定额管理。

第二天下午：项目过程管理实战 – 进度规划与团队沟通
第五部分：项目的核心过程规划 -- 进度计划
•怎样才能制定出一个合理的进度计划
•计算活动浮时、关键路径
•进度表与资源约束
•可视化的管理：进度表和网络图
•进度如何控制和变更
团队练习模块四： 编制A项目的进度计划网络图（1.5小时）
­ －各项目组在项目经理及技术负责人组织下编制A项目的进度网络图，在本练习中暂时不考虑资源因素
­ －各项目组推选一个人上台讲解其网络图
案例分析：使用从客户实际工作中总结的一些状况，来分析做得好的和需要改进的。
主要针对：进度管理的最佳经验、应用工具举例、工期问题、进展控制。

第六部分： 项目中的领导力与沟通技能
•项目经理的领导力特质与构成
•基本的项目沟通法则
•MBTI理论（性格差异化）在项目管理沟通中的应用
•项目中的冲突管理与几种典型的冲突场景
团队练习模块五： 项目过程中的沟通职责
­5分钟内完成一个高度依赖与沟通的项目任务
­讨论：
－管理层、项目经理、项目团队成员3个层级在项目中的职能与职责
－关于信息的不对称性问题
－项目经理的主要沟通职责是什么？
－如何使项目团队参与到项目沟通中
案例分析：讨论客户在实际项目沟通中遇到的问题，以及如何提高项目中的沟通效率

第三天上午：项目过程管理实战 – 风险管理机制
第七部分：项目的核心过程规划 -- 风险管理计划
•项目风险管理过程
•风险应对策略
•风险管理工具介绍
团队练习模块六： A项目的风险清单（1 小时）
-各小组讨论并生成A项目的风险清单
-两个小组之间由项目经理及技术负责人进行沟通，找出双方差异
-每两个小组共同推举一个人上台讲解，重点找出差异原因
案例分析：使用从客户实际工作中总结的一些状况，来分析做得好的和需要改进的。
主要针对：风险清单、风险应对计划、风险责任人、风险控制周期。

第三天下午：项目过程管理实战 – 执行控制与沙盘实战
第八部分： 项目的执行与控制阶段
•基于汇报周期的项目控制
•如何掌握项目中的“节奏感”
•项目的变更控制
团队练习模块七： 按照项目规划，各项目组进行A项目的建造工作
－计时，比出计划偏差最小的项目组
－各组进行讨论，找出计划与操作的差异及原因
－各组项目经理上台进行讲解
－讨论： 项目成功的核心目标“成功的可复制性”

第九部分：项目的收尾与评估
•项目的正式验收与收尾工作
•项目的归档及经验分享
•项目管理信息系统
团队练习模块八： 按照项目规划，各项目组进行飞机建造
－计时，比出最先完成项目组
－各组进行成本分析，找出成本最合理项目组
－各组进行讨论，找出计划与操作的差异及原因
－各组项目经理上台进行讲解
－点评与讨论

第十部分： 项目健康度研究
•项目健康度的基本概念
•从几个不同的角度看待项目绩效与风险
•项目健康度中的7个关键指标
•从宏观层面把握项目发展的趋势
•项目健康度方法论与项目管理系统流程的整合
•项目几个重要阶段的健康度指标

第十一部分：总结
•讲师总结
•学员与讲师就工作中的具体实际问题进行再沟通
•学员反馈

课堂要求：

1.学员在20人左右，最多不超过30人
2.分组圆桌式课堂布局，4－6人一组
3.投影机、屏幕、每组一卷翻页大白纸及托架、白板、油笔
4.四把文具刀、四管胶水、四本黄纸贴、四卷透明胶条
5.最好能有音响系统及可接计算机的音频线

蒋昕炜老师1997年作为IT工程师加入IBM中国公司， 2000年成为解决方案中心技术经理，作为技术负责人和项目管理者参与IBM 服务器部门在国内的众多大型IT项目。2001年后作为产品经理负责高端解决方案的销售咨询工作，以及公司内部的员工培训。在近七年的IBM职业生涯中，参与公司内外的多个大型项目，直接负责一些重要项目的实施及控制，对“复合型”组织架构下项目的运作模式有多年的实际经验。
2004年离开IBM加入英特尔（Intel）公司，负责亚太区各国渠道客户解决方案咨询工作，2007年离职成为职业项目顾问与客座讲师，并与能通威科公司合作参与航天部五院相关航天项目的咨询服务。

从2004年开始作为兼职讲师，与北京大学软件与微电子学院合作从事项目管理的教学，目前是包括IBM在内国内多家著名企业、培训机构的客座讲师，其课程风格不同于本土学院派及港台讲师，注重西方管理方法在中国本土环境中的应用，解决项目化机制在企业应用过程中的各种实际问题，并强调职业的项目管理者所必需具备的素质与技能，主要课程涉及基本项目管理流程与思路、项目经理的素质与沟通技能、企业级项目组合管理与策略、项目风险的控制机制等相关领域，过去5年服务的客户覆盖外资（如IBM），本土大中型企业（中移动集团及多个省公司，中石油）、政府部门（如财政部、航天部）、科研机构（中科院电子所）、中小企业等多个层面，有丰富的企业培训经验。

蒋昕炜现为美国项目管理协会（PMI）会员，国际项目管理协会（IPMA）项目管理大奖评估师，项目管理专家（PMP）认证，北京大学客座讲师。

其论文《企业项目化改制的成熟度演进》2006年一月发表于项目管理学权威杂志《项目管理技术》，《项目管理中的健康度量化评估》收录于中国航天-宇航学会项目管理论文集。