好的战略构思、规划为什么不能落地？

企业老板或高层

一、 使组织中的管理者对战略的理解达成共识；
二、 让组织中的成员明确阶段性的战略重点；
三、 如何集中资源打造组织核心竞争力；
四、 如何选择战略落地的发展模式，即途径；
五、 学习支持战略导向的组织平台如何建立；
六、 了解不同领导人对于战略思维的先天优劣势；

改革开放至现在，企业的战略很重要，已经有很多的企业已经认识到了。可是，战略怎么做？请咨询公司？还是让职业经理人来做？如果都不放心那就自己学着做。
我们先看看下面的案例：

如此反复——
改革开放至现在，企业的战略很重要，已经有很多的企业已经认识到了。可是，战略怎么做？请咨询公司？还是让职业经理人来做？如果都不放心那就自己学着做。
有一家民营企业，靠着一个国外买到的领先的产品做到了十几个亿，但始终不能超越自己，或创新产品，眼看着销售额日益缩水。怎么办？老板急啊，终于意识到要给自己的企业做个战略，请了几任经理人都做不来，请咨询公司知道价格不菲，于是乎，决定自己做。接下来，每天都召集中高层管理者讨论企业的战略，但过程中渐渐的就又变成了解决眼前问题的讨论，最后战略怎么做还是不得要领，如此反复。

如此规划——
王总是一家新兴产业企业的董事长，改革开放初期就抓住了机遇，在电力行业迅速做大。大了以后的企业各种问题接踵而来，外部价格战越发激烈，利润空间越来越小，内部管理一片混乱，内耗巨大，公司的发展停滞不前。于是，请咨询公司帮助制定战略。在做战略规划的时候，老板与管理者参与研讨，并制定了5年的人力资源与管理规划，其中有每年培养与储备与战略匹配的的各类人才，每年提升管理的预算投入等。但规划做好了，就存入了企业的档案柜，企业该怎么还是怎么……

老板跑路的背后——
位于“杭州华尔街”的某百货公司，一夜之间突然闭店谢客，一石激起千层浪，连地方政府都被惊动，想一探究竟。
原来，该百货公司操盘团队，以房地产起家，多年来一直从事房地产行业的耕耘和发展，在百货行业，尤其是零售业的积累基本为零。
也就是说，即便是请了咨询公司来做公司的战略、规划、价值体系等等，那也只是空中楼阁，根本无法和自身已有的资源和能力相结合，就好比让一个木匠突然去改行做裁缝，结局是什么？显而易见。随之出现的一系列问题，比如：一直找不准自己的定位，找不到自己的目标客户群，就一点也不奇怪了。


2000年，联想请麦肯锡作出了三年的战略规划，建议联想走多元化的战略，在三年内将核心业务从现有的IT硬件和配件，扩展到信息运营、电信服务、IT服务、软件、消费电子、OEM等领域，根据麦肯锡战略，联想全面出击，开始了 “从单纯生产电脑的硬件厂商,向全方位的IT服务提供商的转变”。
然而，居联想年发布的财务数据显示，2003财年，联想除主业IT产品稳步增长外，全线亏损。
即使是这样成功的企业，仍然做过程中发下了巨大的错误。何况是发展中的企业了，战略如何落地，更是一个老大难的问题。

课程内容

1. 中国企业在战略方面的现状
1) 缺少战略思考
2) 战略很重要，要做却很为难
3) 认为战略仅仅是方向性的指引，比如：目标、理念等
4) 认为战略就是抓住市场机遇
5) 请咨询公司或者自己做战略，有架构、核心、规划等，但与自己的能力（包括资源）积累不匹配
2. 企业使命愿景宣言书提炼
1) 企业使命
2) 企业远景
3) 企业阶段性目标和重点
4) 企业价值体系构建
3. 核心能力培养
5) 技术核心
6) 市场核心
7) 人才核心
8) 品牌核心
9) 企业文化核心
10) 管理核心
11) 资本运作核心
12) ……
4. 发展壮大的途径选择
1) 专业化发展
2) 多元化发展
3) 相关多元化发展
5. 管理运营模式选择
1) 能人管理
2) 科学管理
3) 目标管理
6. 资源盘点与整合
1） 现有的资源核心能力（资金、人才、时间）盘点
2） 要解决现阶段战略重点的资源配置（已有）
3） 要解决下一阶段战略重点的资源配置（整合）
7. 企业总体战略规划制定
前5条的逐步达成共识（高层、核心骨干研讨会），并设置每个战略阶段重点的达成途径（模式建立）和资源配置

总之，有两个问题严重的影响了战略的落地（这里暂不展开）
一是，组织上不能保障战略的落地。
二是，领导人的思维类型在战略上的缺失。
领导人领导力的四个重要维度：
战略思维、活力、执着、凝聚力

战略思维：基于企业长远发展的思考、定位、布局，以及资源的储备与配置
 定位
 思路与架构
 途径（战略落地）
 资源整合
 资源配置
活力：使企业保持持续创新、改善、变革的影响力
 创新
 变革
 “发动机”
（自发的把事情做好，并能给别人空间）
执着：对事业的执着追求，并带动他人
凝聚力：使他人产生追随的意愿

我们只展开战略思维。

A01思维类型：
1、 定位：多种小投入尝试后定位（与积累有关系的兴趣）
2、 思路与架构：整体架构构思之后，分阶段性重点（聚焦）
3、 途径（战略落地）：探索事物发展的规律和逆推法
4、 资源整合：缺失
5、 资源配置：先想所有的资源配置，后想行动

A02思维类型：
1、 定位： 抓住机遇迅速切入（机遇定位）
2、 思路与架构：有整体构思的能力，缺乏构思的意识。（多多益善，导致不聚焦）
3、 途径（战略落地）：缺失
4、 资源整合：会抓取大把资源，能不能用得上得看机会
5、 资源配置：缺失

Y01思维类型：
1、 定位：缺失
2、 思路与架构：缺失
3、 途径（战略落地）：缺失
4、 资源整合：主动整合人力资源 先想人力资源配置，后想行动
5、 资源配置：缺失

Y02思维类型：
1、 定位：缺失
2、 思路与架构：缺失
3、 途径（战略落地）：缺失
4、 资源整合 ：缺失
5、 资源配置：有了资源之后，再想配置和行动

B01思维类型：
1、 定位：缺失
2、 思路与架构：缺失
3、 途径（战略落地）：缺失
4、 资源整合：会抓取现阶段的资源，不会储备
5、 资源配置：缺失

张忆博女士，是组织领导力建设系列的创建者， T＋潜能测评技术创始人、高级人才教练技术与组织领导力建设相结合的教练式咨询创始人。上海交大、复旦、浙江大学EMBA、总裁研修班客座教授。
张忆博女士从事“企业组织领导力的建设”与“人”的研究20多年来，在中国管理咨询领域有着很高的声望，她坚持走原创研发之路，带领专家团队探索“人”以及企业系统管理技术，原创研究成果—T＋潜能测评技术，在企业中被广泛应用，让很多人才的职业生涯发生巨变，甚至使企业起死回生，被视为组织管理上的奇迹。
原创的T+教练技术，与组织建设系统，从根源上解决发展中的企业人才短缺、管理薄弱的问题，影响并培养了众多企业家与职业经理人，她所带领的专家团队先后为国内几百家企业提供高级人才教练与组织领导力提升咨询服务，并担任过几千名企业高层管理人士的教练。
著有《人——经理人成功与失败的背后》《赢家思维》《我是谁——人其实比你想象的要简单》等著作。