以流程为导向的组织，人才结构如何设计？

企业老板、高层、HR总监

一、 了解以流程为导向的组织，为什么具有优势；
二、 清楚组织变革的关键点是什么；
三、 如何建立跨部门协作流程？
四、 了解流程切割与岗位匹配的基本方法；
五、 流程导向组织的三种人才选拔与培养；

与流程为导向的组织，有三种人才最为抢手：具有领导力的管理者、切割之后的流程并选择与之相匹配的阶段人才、统筹流程（流程经理）者

人才是与组织相匹配的，不同的组织结构，需要的人才特点不同，因此，先要对不同组织、流程的了解， 来进行人才结构的设计。

矩阵式组织结构下的流程管理——
这是一家美国独资的IT服务公司。公司的每一项任务（事情）都有清晰的流程，且拆分至每个实际执行人手中。每个任务流程都有一个项目经理，他在这个流程中并没有负责具体的步骤，而是进行统筹管理，确保在这个流程中，所需的信息流、动作流、资源流的通畅与衔接，不仅要跟踪每个阶段动作的进展情况，并且对最终结果负责。这个项目经理同时统筹一个甚至是多个项目，从而保证整个公司有条不紊的运作。

职能式组织结构下的部门墙——
地处中国腹地的某企业，经过多年的发展遭遇到了巨大的瓶颈：比如,某个销售员在实际销售中接触到了客户的技术难题，销售员找到了技术部，结果技术部的人嫌烦并不情愿配合，以种种理由进行推托，无奈之下，销售员不得不把情况反馈给上级主管，主管协调无果再上报，层层消耗摩擦不断，直至到销售副总，然后由销售副总找技术副总协商，由技术副总出面安排技术人员配合销售部。这个过程不但组织内部消耗很大，时间也会很长，导致客户非常不满。


1、 在企业中，是先有流程，还是先有分工？
先分工，后流程？
M是一家制造型企业，产品出口外国。由于要对供应商进行管理，外企要求M企业的组织结构革新成矩阵式的组织结构；M企业的老板对矩阵式组织结构思考、研究，M企业的老板认为只有先分工，才会有流程，于是找到了咨询公司，请咨询公司帮助梳理组织内部的工作职责，给每个人进行分工。
咨询公司帮助M企业梳理了内部工作职责，但是老板却发现这样做有问题，企业经常会因为内外环境的变化需要重新分工，不然，大家都觉得不是自己部门的事情，相互推诿，互相踢皮球。如此循环往复••••••

2、 太多的企业在分工上下功夫，结果是部门墙林立，团队不合作，山头林立
某制造企业，老板的关注点是企业中每个人的分工，每天思考的都是该如何分工，他能够轻松一些，但由于工作分工过细，导致人人只关心本职工作，团队不合作，山头林立。
管理者经常会抱怨，什么什么工作，要求其他部门配合的时候，要求人家才肯，不然就不理不睬。整个公司的氛围搞得很紧张，部门与部门之间扯来扯去，许多工作到后来就会不了了之。

3、 一旦提到跨部门的协作，大家想到的是项目组（从各部门抽调相关人员，组成临时的小组）
某企业，为了解决跨部门合作不畅的问题，想了很多办法都没有效果，后来看到很多大的企业都有项目组，便也跟着学。
凡是涉及到跨部门的事情，都成立一个项目小组，从各部门抽调相关人员组成。为了使各部门经理能够了解本部门相关工作的进展，项目小组的会议，相关部门的经理也都要参加。
没有实行多久，各部门经理开始纷纷抱怨：我每天什么工作都不用干了，光开会时间都来不及。有些事情专员就可以解决，却非要成立项目组……

4、 很多企业的工作流程，不能拷贝，只是某些能人的专利
王总是某民营制造型企业主管生产和设备的副总，也是公司内公认的技术专家。每当生产设备出现故障，设备部门束手无策的时候，只要王总出马，每次都能手到病除。
总经理希望王总将自己的经验多传授给设备部门，把设备部门带起来。可是王总传授的经验，设备部门却怎么也学不会，离开了很专业的副总经理，大家就只能停工等待。

5、 一提到模式，大家就反感，找不到规律，就说所有的一切不可拷贝
某服务型企业，老板是市场开拓的能手，凭借自身的能力，公司的订单像雪片一样飞来。可是老板却高兴不起来，公司能做单的人员有限，没有足够的人员来消化这些订单。
当咨询师和他说你需要找到一条培养人才的模式时，老板不以为然：我们的行业特殊，没有办法大量培养，只能通过实际参与项目中锻炼，带出一个来才能再带下一个。你所说的模式在我们这里是行不通的。

6、 流程与绩效割裂，互相不搭界
这是一家国内IT公司，公司业务部门各主管独立运营一个网站，共同由一个技术中心支持。在技术支持流程中，KPI指标由技术总监拍脑袋下达，最后，各业务部门有的达成了目标，可KPI没有完成；有些业务部门KPI完成了，但流程的总目标没有完成。HR部门发现了这个现象，却不知道问题到底出现在哪里？


课程内容

一、 企业常见的两种组织中的人工作模式
1) 企业对组织结构的选择
a) 能人式组织结构
b) 职能式组织结构
c) 矩阵式组织结构
2) 职能式组织结构下，跨部门协作的关键点
a) 协调层级高，往往集中在副总层面
b) 组织管理受领导跨度所限，组织层级多
c) 随着组织的发展，冗员比较多
d) 管理层级多，信息不能共享，决策慢
3) 矩阵式组织结构下，跨部门协作的关键点
a) 跨部门协作流程的建立
b) 每一个关键流程都要有一个流程经理（项目经理）
c) 流程的切割与岗位匹配

二、 两种工作模式下的组织结构支持
1) 组织结构选择与建立的依据
a) 行业的不同（比如：制造业和IT）
b) 管理者人员的构成不同（华为联想招聘大学生，学历低的是不能矩阵的）
c) 企业的发展阶段不同（当企业的规模到了一定规模时候，职能式玩不转，只能用矩阵式大象跳舞）
2) 不同组织结构下的流程建立
a) 矩阵式的组织结构打破部门界限，以流程跨部门贯通
b) 职能式组织结构下的流程建立在清晰的职能分工上，而流程中的跨部门连接点需要各级管理者的协调与控制能力
c) 案例——矩阵式的项目经理做什么？

d) 职能式的各层级经理在做什么？

3) 在不同的流程中，对人员的需求不同
a) 在职能式的组织结构中，管理者的能力要求比较高，需要综合能力
b) 在矩阵式的组织结构中，流程中岗位匹配和团队的匹配到位，流程经理（项目经理）相对来说做统筹工作比较轻松
c)
“官司”打到了总裁那里——
L公司是在国内行业中一直处于领先地位，其品牌知名度家喻户晓，并与2009年成功上市。公司高速发展的同时，公司的职能部门越来越多，公司总裁薛总也发现了管理者的能力跟不上公司发展的速度。随着公司的发展，部门之间的扯皮推诿现象越发的严重，甚至”官司”打到了总裁那里，公说公有理，婆说婆有理，“清官难断家务事”成了每天薛总最苦恼的事情。

流程经理的统筹——
G是一家矩阵式组织结构的企业，公司中每个流程都有一个统筹操心的人，他主要的工作内容是统筹每一个流程，跟踪流程的结果，而流程中的每个环节都由相匹配的人去完成。
例：市场部与合作伙伴一起举办活动，负责前期与合作伙伴敲定合作的是Y，然后转给流程的下一位M，M负责活动的策划方案，再到K的活动准备……流程经理Z的工作就是负责统筹这个合作活动举办的流程， 衔接每个流程端到端，追踪流程的结果。

三、 企业对矩阵式组织结构的误区
尽量减少“项目工作组”——
任正非在管理的灰度讲话中，指出了华为内部矩阵式组织结构存在的问题：“我们从杂乱的行政管制中走过来，依靠功能组织进行管理的方法虽然在弱化，但以流程化管理的内涵，还不够丰富。流程的上、下游还没有有效“拉通”，基于流程化工作对象的管理体系还不很完善。工作组只是从行政管制走向流程管制的一种过渡形式，它对打破部门墙有一定好处，但它对破坏流程化建设有更大的坏处。如我们工作组满天飞，流程化组织变成了一个资源池，这样下去我们能建设成现代化管理体系吗？一般而言，工作组人数逐步减少的地方，流程化的建设与运作就比较成熟。“

几大支持中心是空的，没有培育出实力——
宁波一家做电线起家的集团公司，老板本人想法很多，志向远大。前几年与其他企业合作，试图整合整个家电产业链。为了能够支持到产品线，老板在企业内部试图打造矩阵式的组织结构，投入了大量的资源成立了销售、技术、、HR、财务等各大中心，希望通过各个中心来支持业务的开展。虽然一切准备就绪，最后却并没有培育出其支持功能，例如：整个销售中心甚至只有负责人一人，无下属，形同虚设。如今这家企业已经消身匿迹了。

职能式与矩阵式组织是递进关系吗？——
上海某企业老板从外面请了一名空降兵帮助其做管理，试图将各部门的分工清晰化，希望通过明确的分工使得企业内部运营更加顺畅。作为咨询师的朋友建议其应先梳理流程再分工，通过打造矩阵式来提升管理。面对朋友的建议，老板却说我现在连职能式都做得那么费劲，怎么可能做好矩阵式呢。还是等我把职能式做好之后再谈矩阵式吧。

矩阵式和职能式能共存吗？——
某上市公司董事长，一次与管理专家谈论企业管理之道。董事长对于企业过去的成就津津乐道，也对公司未来的发展有较为成熟的想法。在谈及组织时，董事长谈了自己的看法。
“组织是为人服务的，针对不同的人才，我们要用不同的管理和组织形式。对于基层，要用传统的职能式。对于行政管理人员和高级技术人员，我们将来要向矩阵式发展。”
组织形式可以分开吗？这样的组织其实还是停留在职能式状态，只是形式改变了而已。

误区：
1) 项目制
2) 建立矩阵式组织结构，却行职能式的流程与管理
3) 先做好职能式，然后才能做矩阵式，职能式做不好，矩阵式肯定做不好
4) 矩阵式与职能式，两种组织可以同时存在

四、 对于职能式组织结构实现跨部门协作，需要组织变革
五、 组织变革中的难题
1) 大多数人的特点是不喜欢变化，会对变革产生抵触
2) 变革过程中很难达成共识，各有各认为最合适的方法和途径
3) 变革中会涉及到各利益团体，原有格局会被打乱，利益损失方会拼死反对变革
4) 对于变革的过程和结果不确定因素太多，有畏惧心理
5) 推行过程当中，遇到的种种问题需要强有力的措施
六、 矩阵式的组织，人才结构如何设计？
1) 与职能式组织不同，矩阵式组织中的人才，管理者需要有领导力
2) 矩阵式的流程切割，各段工作需要与之匹配的人才
3) 流程的节点需要有善于统筹的人选
4) 具有领导力的管理者、切割之后的流程并选择与之相匹配的阶段人才、统筹流程（流程经理）最为抢手

要找对路的合作方法，确保变革的结果是自己想要的。

张忆博女士，是组织领导力建设系列的创建者， T＋潜能测评技术创始人、高级人才教练技术与组织领导力建设相结合的教练式咨询创始人。上海复旦、上海交大、浙江大学EMBA、总裁研修班客座教授。
张忆博女士从事“企业组织领导力的建设”与“人”的研究20多年来，在中国管理咨询领域有着很高的声望，她坚持走原创研发之路，带领专家团队探索“人”以及企业系统管理技术，原创研究成果—T＋潜能测评技术，在企业中被广泛应用，让很多人才的职业生涯发生巨变，甚至使企业起死回生，被视为组织管理上的奇迹。
原创的T+教练技术，与组织建设系统，从根源上解决发展中的企业人才短缺、管理薄弱的问题，影响并培养了众多企业家与职业经理人，她所带领的专家团队先后为国内几百家企业提供高级人才教练与组织领导力提升咨询服务，并担任过几千名企业高层管理人士的教练。
著有《人——经理人成功与失败的背后》《赢家思维》《我是谁——人其实比你想象的要简单》等著作。