市场驱动的产品研发管理体系

　　企业CEO/总经理、研发总监、研发经理、研发项目经理、技术管理部/研发管理部/项目管理部、研发骨干、测试、PQA等

　　本课程集研发管理培训和咨询于一身，课程的每部分均有输出的交付件和模板，帮助企业在短时间内快速理顺研发管理体系，获得更健康的发展。

课程大纲
研发管理业界最佳模式概述（第一天·上午，0.5天）
金融危机对什么企业影响最大？
“微笑曲线”的含义
做正确的事情（市场管理体系）
正确地做事（开发流程与项目管理体系）
找合适的人做合适的事（研发人力资源管理体系）
术语解释（平台－技术－产品、样品－商品、项目－产品、项目管理的领域、流程－项目管理）
为什么是“市场驱动”？
技术开发与产品开发相分离
商业决策同技术评审相分离
产品成功的标准是什么？
新产品开发流程与研发项目管理的关系
案例研讨：《我的项目为什么会失败？》

产品开发的组织与团队（第一天·下午，0.5天）
产品开发组织存在的典型问题
典型的研发组织模式：职能型、项目型、矩阵式
成功的产品开发团队具备的典型特征
跨部门的产品开发团队构成及角色定位
项目经理的角色和职责、技能、知识、经验及实例讲解
项目经理的培养和任职资格管理及实例讲解
项目组核心成员的角色和职责及实例讲解
项目外围组组员的角色和职责及实例讲解
职能部门经理在产品开发中的角色和职责及实例讲解
矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重）
跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制
实例讲解：某IT公司跨部门的产品开发团队的组织运作
研讨：项目经理的衡量标准
项目经理的培养
资源池方法介绍
演示：《项目经理的资源池课程清单》
演练与问题讨论：我们公司跨部门产品开发团队中的角色有哪些？（含核心组 & 外围组）
采取核心小组法未能成功的原因分析
本部分输出交付件：《产品开发团队的组织结构图》

按照正确的方法做事：产品开发的结构化流程（第二天·上午-第三天·下午，2.0天）
产品开发流程优化的方法论（Design Flow）
开发流程需要结构化的征兆
开发流程优化的“七步成诗”
产品开发流程如何结构化：分层分级
结构化流程的层次划分
业界的产品开发流程架构示例
业界的产品开发详细流程示例
业界的产品开发子流程示例
业界的产品开发操作指导书、模板、检查表示例
公司内部研发流程现状的Workshop：帮助企业梳理出来流程目前存在的问题和需改进之处
产品开发流程结构化过程中的常见问题分析
结构化的时机
结构化的程度
结构化容易陷入两个极端
结构化如何与企业实际情况相融合
咨询案例分享：如何把产品开发变成不仅仅是研发部的事情？－流程中固化其行为
咨询案例分享：帮助国内某知名家电类企业梳理的开发流程
研讨：用黄纸贴方式完成产品开发主流程（含立项阶段、方案阶段、详细设计阶段、小批量试产阶段……）
研讨：用黄纸贴方式完成支撑流程的设计-设计变更子流程……
本部分输出交付件：《产品开发流程研讨纪要》、《产品开发主流程图》、《模板清单》、《子流程清单》、《设计变更流程图》……

高层领导的作用：产品开发中的商业决策和技术评审（第四天·上午，0.5天）
企业在业务决策管理中存在的典型问题（“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断）
产品开发中业务决策的意义
为什么会有领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”
高层领导在产品开发中扮演的角色（“杀贫济富”、什么时候该管、怎么管）
业务决策团队的角色构成与职责定义
产品开发中决策评审点的设置
各业务决策点的评审要素
产品开发中业务决策支撑
业务计划实例讲解
项目任务书实例讲解
项目管理办公室（PMO）
如何建立高效的业务决策机制
实例讲解：某IT公司产品业务决策的实际操作
产品开发过程中的技术评审有哪些？
如何建立技术评审的Check List，从而使得经验固化
实例讲解：某IT公司技术评审的实际操作
本部分输出交付件：《PAC决策机制》、《技术评审流程文件》、《各技术评审点的评审要素表（如需求评审、方案评审、样品评审、转产评审）》……

流程落地的工具：研发项目管理（第四天·下午-第五天·上午，1.0天）
研发项目管理的基本知识：9大知识领域、5大过程组
项目与产品的区别及联系
研发项目的计划模板如何制定？
咨询项目演示：计划模板同流程的关系
公司研发项目管理的Workshop：帮助企业梳理出来项目管理目前存在的问题和需改进之处
项目计划控制中常见问题和解决办法
项目的分层实施与分层监控
监控计划
监控点设置原则
监控计划总揽图
监控计划一览表
项目控制手段：项目报告
项目报告种类
项目报告机制
项目控制手段：项目例会
项目例会种类
例会议程和内容
项目控制手段：计划变更控制
变更控制流程
计划滚动刷新
项目控制手段：状态转移
项目控制手段：业务决策评审
项目控制手段：状态转移
项目控制手段：业务决策评审
产品规划要合理、且有节奏感
项目多时，高层领导从事该做的事情
质量管理：业务评审、技术评审
计划监控：演示PERT图等，找关键路径
计划模板
情景化的知识管理
项目资源使用曲线
人员梯队化
时间的阶段分布
项目的风险管理：
风险和问题的区别
风险的定性分析
发生概率、影响程度
演示：风险管理计划模板
咨询项目演示：《某家电企业的研发项目管理手册》
本部分输出交付件：《研发项目管理现状研讨纪要》、《研发计划模板》、《计划监控方法清单及相关的报告模板》、《风险管理计划》……

产品开发的源头之：项目的需求管理（第五天·下午，0.5天）
KANO模型
收集需求的方法
演示：《需求说明书》
需求收集制度
用户访谈：抽象之梯法
客户陈述－需求描述
需求整理：亲和图法
客户需求的评估方法：＄APPEALS、层次分析法
如何“抓大放小”？AHP方法介绍
演示及演练：某案例公司的＄APPEALS要素
分组研讨：我们公司的某一系列产品需求BSA及＄APPEALS分析
本部分输出交付件：同项目需求管理相关的模板和工具……

产品开发的源头之：项目的立项管理（第六天·上午，0.5天）
研讨：目前立项时遇到的问题
项目立项基于何处而来？产品规划？客户需求？……
项目立项时要避免“师出无名”-《项目任务书》
详细讲解：《项目任务书》
项目立项时应关注“四项基本原则”
市场可行性
技术可行性
商业模式-如何赚到钱？
风险管理：定性描述
分组研讨：我们公司的项目任务书有哪些需要改进之处

产品开发的源头之：市场管理（第六天·下午，0.5天）
如何正确地理解市场
PEST
竞争五力模型
SWOT
……
市场细分
市场细分的原因分析
演示：《市场地图》
市场细分“七步成诗”
FAB E分析
演示：《细分市场简介》
产品的组合分析
SPAN
FAN
产品组合分析的业务定位
安索夫矩阵
产品路标规划的方法和流程
演示：《路标规划的生成过程》
演示：《路标规划的评审要素表》
本部分输出交付件：同市场管理有关的模板……

找合适的人，愿意做事：研发绩效管理（第七天·上午，0.5天）
研发中高层：述职管理
述职报告的模板
演示：某公司研发高层的KPI指标
研发团队和部门：BSC＋KPI
咨询案例分享：项目组 & 研发系统的KPI指标说明
用BSC的方法研讨：研发的KPI指标体系设计
KPI指标的说明和定义
咨询案例分享：产品线的KPI指标
咨询案例分享：资源线的KPI指标
研发基层员工：PBC+PIP
演示：《PBC个人绩效承诺模板》
演示：《PIP个人改进计划模板》
案例研讨：《王老五的个人绩效承诺》
不同类型的人，如何做绩效辅导？
指挥倾向型
关系倾向型
思考倾向型
听命行事型
本部分输出交付件：《个人绩效承诺表》、《个人改进计划表》、《研发系统KPI指标库》、《KPI指标的定义》……

识别合适的人：研发胜任力模型及技术任职资格（第七天·下午，0.3天）
研发人员胜任力素质模型的创建
研发人员的常规素质要求
18种素质的定义
研发胜任力素质模型的创建方法
* 调查问卷法
* B·E·I访谈法
如何基于研发胜任力素质模型创建结构化面试试题库？
研发人员的晋升通道及技术任职资格
研发人员晋升通道图
* 管理系列
* 技术系列
* 技术管理系列
任职资格和开发流程的关系
如何基于开发流程创建技术任职资格体系？
咨询项目演示：某公司的技术任职资格体系创建过程

如何成功实施产品开发管理体系的优化（第七天·下午，0.2天）
如何根据企业的实际情况选择产品开发管理体系优化的三个模式（小改进、优化、变革）
案例分析：某IT公司产品开发流程变革失败的案例研讨
变革失败的八大原因分析
成功实施变革的关键要素
企业如何实施变革管理
如何处理变革管理中人的问题
成功实施管理变革的案例分享
总结七天的研讨内容

　　多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历，先后担任过项目经理、项目管理部副经理及产品经理等职位，在长期的研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。
在国内某知名通信企业（华为）工作期间（1999.06-2004.01），先后从事产品开发、项目管理和市场营销策划等工作，并作为推行组成员与国际研发管理顶尖咨询顾问在研发及售后服务系统推动公司级研发管理变革（IPD-集成产品开发）。在国内营销策划部期间，同IBM顾问一起优化MM（市场管理）体系，并负责企业内部的推行。
在某生物医疗设备公司（迈瑞）工作期间（2004.02-2006.04），担任研发管理部副经理，任职期间有针对性地将研发管理的业界最佳实践同公司现状相结合，全面建立并优化产品管理体系。同时兼任内部讲师，具有丰富的产品管理实战经验。在迈瑞期间，作为产品经理成功主导了某血球产品的需求、产品定义、立项及整个开发与上市过程的管理，获取了极大的市场成功。
后从事研发管理咨询，先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了近20个研发管理咨询项目体系的建设和落地（含市场需求与产品规划、产品开发流程体系、研发项目管理体系、研发人力资源等模块），在产品开发流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。