Z管理模式-快速提升中国企业管理的通路

中小民营企业董事长，总经理，企业高管，职能部门经理，IT部门负责人。

●帮助民营企业家从人类社会发展规律的视角重新思考企业发展目标。
●帮助民营企业家从五个生的线路重新思考企业的战略任务各项工作。
●帮助民营企业家从六四脉络中重新思考建立内部组织管理分工设置。
●帮助民营企业家从20个系统中重新思考建立管理信息系统通盘方案。
●帮助民营企业家从“山”和“水”中重新认识管理领域和业务领域。
●帮助民营企业家从管理金三角和管理金三线中，认清其中重中之重。
●帮助民营企业家有条不紊地全面建设企业内部管理系统。
●帮助民营企业家能够抓住企业内部管理破冰的关键线路。
●帮助民营企业家能够为员工、社会、企业构建三赢平台。
●使企业能够获得新时期继续发展的强劲动力。
●使企业各项管理功能和水平能够与国际接轨。
●使企业能够真正实现现代化管理，与时俱进。
●使企业能够生成在世界经济环境中成长基因。
●使企业能够升华生长的核心竞争力不断进步。
●使企业能够迈进世界经济大循环的常青轨道。

Z管理模式-快速提升中国企业管理的通路




【课程背景】

●改革30年为中国民营企业的产生与发展提供了天赐良机，但经济增长速度已经出现回落。
●计划经济时代的商品短缺是民企30年快速发展的市场基础，国家政策支持是发展的保障。
●开放前期劳动密集型产业与落后农业相对优越，形成我国前30年特有的民企低成本优势。
●开放前期双轨制及官商融合的资源配置条件，使某些新生企业获得先机，高速、畸形成长。
●开放前期在高新科技及机械加工企业中，民企数量很少、规模很小、发展很慢、步履艰难。
●随着国内市场经济发展，随着与世贸接轨，客观经济规律的作用发酵，优胜劣汰开始衍生。
●与此同时欧美各国出现金融危机，导致消费品市场需求萎缩，致使我国外贸受挫出口锐减。
●由于国内短缺经济逐步缓解、出口锐减，加上劳动报酬有限，市场出现“供大于求”现象。
●蓬勃发展起来的广大民营企业都将面临一场生死考验，如何继续健康发展？大家都在思考。
●本人从人类社会发展规律视角，从三个层面向民营企业家指出了企业发展必须遵循的规律。
●本人从民企生存的五条主线，为民营企业家指出了企业发展必须面对解决的五大方面课题。
●本人从民企运行的客观脉络，为民营企业家指出了企业运行必须建立疏通的各种内部关系。
●本人从民企管理的20个系统，为民营企业家指出了内部管理各系统的作用及相互间关联。
●本人从民企管理的两大领域，为民营企业家指出了健全内部管理的方向、范围、办法、策略。
●本人以“管理金三角”和“管理金三线”，为民营企业家阐明了如何建立高效的管理系统。
●本人以“管理金三角”和“管理金三线”的实践为民营企业家展示实现信息化管理的前景。


【课程大纲】

Z管理模式--快速提升中国民营企业管理的通路《概论》

一、认清现阶段中国民营企业的管理现状

1、民营企业管理的重要性
①、中国实现小康的金字塔
②、三个重要条件缺一不可
③、企业的地位及重大作用
④、管理的作用及落后现状
⑤、制约着国民经济发展
⑥、管理要创新实现跨越

2、从人均GDP看企业的短板
①、2011年中国GDP总量
②、人均值排位
③、与日本相比
④、中国还很穷
⑤、企业9要素
⑥、管理最短板

3、民营企业管理的共同软肋
第一、目标战略不清晰，使任务分解不到位；
第二、业务流程不清晰，使组织设置不到位；
第三、职责分工不清晰，使工作保障不到位；
第四、产品设计不清晰，使工艺设计不到位；
第五、物料定额不清晰，使计划收发不到位；
第六、计划系统不清晰，使达成统计不到位；
第七、物控系统不清晰，使物流管控不到位；
第八、资源投入不清晰，使成本核算不到位；
第九、投入产出不清晰，使盈利核算不到位；
第十、问题风险不清晰，使应对措施不到位；
第十一、过程控制不清晰，使预警提示不到位；
第十二、沟通渠道不清晰，使跟踪反馈不到位；
第十三、工作标准不清晰，使奖惩标准不到位；
第十四、业绩指标不清晰，使绩效考核不到位；
第十五、管理系统不清晰，使管理功效不到位。

4、民营企业要解决的重点课题
第一、本企业所在行业的特性与市场前景；即:兴衰与大小，如何选定方向；
第二、本企业发展的愿景目标与战略规划；即:目标与战略，如何制定战略；
第三、本企业的市场竞争对手与如何应对；即:竞态与排位，如何制定策略；
第四、本企业产品定位与人才、技术投入；即:生命与保障，如何增强实力；
第五、本企业产品价格与变动费用的构成；即:价格与贡献，如何提升贡献；
第六、本企业产品品种组合与产销总目标；即:品种与产销，如何实现销售；
第七、本企业固定费用与量本利平衡分析；即:盈亏与平衡，如何界定盈亏；
第八、本企业目标销售计划与保本、盈利；即:定产销指标，如何保证盈利；
第九、本企业核心业务构成与贡献额大小；即:事业与贡献，如何统筹事业；
第十、本企业各项事业的贡献能力与现状；即:已贡献程度，如何达成目标；
第十一、本企业管理重点、难点、关键所在；即：逐一面对，如何逐项攻克；
第十二、本企业各价值链中短板及风险所在；即：针对风险，如何制定预案；
第十三、本企业如何建立监控风险预警机制；即：风险预警，如何掌控应对；
第十四、本企业如何建立风险分散管控机制；即：降低风险，如何规避风险；
第十五、本企业如何建立员工长期利益机制；即：利益共享，如何稳固根基；
第十六、本企业如何形成员工的核心价值观；即：荣辱与共，如何建设文化。

二、Z管理模式-快速提升民营企业管理通路

1、三大规律
①、规律总图
②、根本规律
③、竞争规律
④、基本规律
⑤、企业要遵循根本规律
⑥、企业要掌握竞争规律
⑦、企业要运用基本规律
⑧、企业要依规建设文化

2、五条主线
①、五生总图
②、企业生命
③、企业生路
④、企业生机
⑤、企业生理
⑥、企业生力
⑦、前两生依然要创新
⑧、后三生必须要创新
⑨、基业长青靠后三生

3、四六脉络
①、四六总图
②、四个流
③、六条链
④、汇成脉络
⑤、管理路线
⑥、架构组织
⑦、决定分工
⑧、梳理流程
⑨、指导运行
⑩、不断优化

4、三四系统
①、三四总图
②、三纵体系
③、四横体系
④、模块关联
⑤、汇集卓越

5、“山”与“水”
①、山水本源
②、ERP范围
③、两大范畴
④、管理顺序
⑤、重在山上
⑥、落在水中

6、管理“金三角”
①、山上抓三
②、管理金三角
③、自上而下
④、提纲挈领
⑤、互动循环
⑥、逐步扩展

7、物流“金三线”
①、水中抓三
②、管理金三线
③、注重个性
④、两化互动
⑤、实现跨越
⑥、山水互动
⑦、逐步深化
⑧、实现精益

【课时安排】

一、认清现阶段中国民营企业的管理现状 0.5天
二、快速提升中国民营企业管理的通路 1.5天

中国式企业管理开拓者

林向东老师简介

林向东：男,生日1954年10月8日，具有22年大型国企生产管理和16年民企高管经历。先后任职有，生产经理，总经理，董事长等职位。专著：《快速提升中国民营企业管理的通路》。语录：“世界上没有多余的企业，只有尚待管理好的企业；时不我待，如果企业不能在自身还有‘生力’的时候找到生命的源泉，这家企业就只能成为一个没有生存权力的‘梦工厂’了！”
工作简历
1971.12-1975.09 北京汽车制造厂，任总零件库负责人；
1975.10-1983.12 北京汽车制造厂生产科，历任资料员、调度员、计划员、计划调度组组长；
1984.01-1985.02 两厂分立(中美合资成立北京吉普公司)，留任原北汽生产计划科计划组组长；
1985.02-同年.07 北京汽车制造厂光华实业公司，任生产技术部经理；
1985.07-1986.03 北京汽车制造厂光华实业公司汽车改装厂，任生产厂长；
1986.03---1993.03北京汽车制造厂汽车总装厂，任副科长；任生产厂长；任常务厂长。
1989.3 (北京市)首批破格评为经济师资格；
1993.03-1996.06 北京物资学院，任讲师；
1993.03-1996.06 清华大学经济管理学院读MBA，任党支部书记；
1996.06-1998.06 汕头春源实业集团任生产部长、管委会常委；
1998.06-1999.03 汕头春源实业集团，任副总裁；
2000.07-2001.03 应春源实业集团董事长邀请，全面主持生产经营管理；
2002.09-2004.05 深圳三诺电子有限公司任副总经理，主持公司管理系统各项工作；
2004.06-2010.07 汕头宜华集团，先后任集团常务副总裁、宜华木业股份有限公司副总经理；
2012.03-同年.05 昌达肯特(天津)家具有限公司兼任总经理，负责公司整个生产系统及管理信息系统的建设；
2012.06-同年.12 兼任广东复兴食品机械有限公司董事长特别助理，担当管理顾问。
经验总结
⑴.一级修炼：北汽成长
本人曾在上世纪80年代，设计《大型加工装配型企业系统管理模式》，得到中国汽车工程学会现代化管理分会理事长、一汽总经济师陈金荣先生首肯。 并于1987-1988年，在北京汽车制造厂总装分厂实现了其中部分功能：
其一：《计算机生产管理信息系统》（获北京市科学技术进步叁等奖）；其二：《BJ121总装配线自动控制与微机管理联网》（获北京市技术开发优秀项目贰等奖）；为此，本人被授予1989年度北京市合理化建议技术革新能手称号。
1989年3-5月，本人还在总装厂推行了“四保两挂”改革，即“保质量、保安全、保消耗、保文明生产”“挂岗位工资、挂奖金”，结果使劳产率提高30%-100%(在发动机分装线)，杜绝了每班甩车丢产，提高了整车一次装配合格率(出现许多无问题记录整车-白本下线)，降低了物料超耗(从每月超耗30000元下降到8000元，下降率为73%)，没有发生重大工伤事故。
之后，本人1990至1993年在生产处任职期间，组织设计了北京汽车制造厂《生产计划管理信息系统》，开启北汽生产管理信息化之先河。
⑵.二级修炼：民企实践
本人从1996年7月起，开始投身于推动中国民营企业管理进步的事业，其重心放在：
如何使企业解决：树立先进管理理念、接受现代企业制度、采用科学管理方法、开发人力资源、建立各项合理机制、实现产供销协调运行，寻求一条使中国民企管理赶上发达国家的有效途径。
此间，我们为奥迪公司、凯撒、华鹰、皇威、达诚、群发、(天津)应大、(北京)远东、(深圳)三诺电子等多家制造型企业，做过组织设计与业务流程优化。曾创立过公司家具、春源集团在半个月内实现按之前月产量翻两番的成功案例。总结提出独创性的《五生理念》和《三个流与六条链》管理脉络，推进了如何实现中国民营企业管理进步的探索。
本人大胆提出了中国民营企业管理创新的两大命题：中国广大民营企业靠管理进步可以实现效率翻两番以上！中国自己开发的企业管理软件完全有可能跟世界TI巨人争夺天下！
⑶.三级修炼：创建通路
①.1999年，本人系统地提出人类社会发展的三大基本规律，以此指导自己探索企业管理通路；
②.就在同期，本人提出“五生理念”，即中国民营企业的五条生存主线，以此来建立管理根基；
③.2003年，本人总结提出“三个流与六条链”的管理架构，以此来构建企业管理的体系脉络；
④.2004年至2010年，本人在公司4次主持编写组织建制、岗位设计、绩效考核方案，并实施；
⑤.2007年至2010年，本人在公司二厂开发运行MRPⅡ和计件工资改革，使效率提升80%以上；
⑥.2010年，本人提出了“三纵四横”20个系统管理模式的信息化设计方案，形成了通路载体；
⑦.2011年，本人提出了“先上山后涉水”的推行顺序，进而提出“山上抓三水中抓三”战略；
⑧.2012年，本人完整地提出了“管理金三角”和“物流金三线”的系统模式，实现战略落地；
⑨.2012年，本人在肯特实现了用Excel表实现“物控管理”和“计划管理”，增添了“简易法”。
4、二次出山
①.宣传中国仍处在贫困的边缘，人均劳产率仍然很低下，中国最缺的就是科学管理及提升水平；
②.企业要解决生命、生路问题，更要解决生机、生理、生力问题，谁先醒谁先抓谁先驶入蓝海；
③.管理不光需要理念，更需要有系统的方法和管理手段或系统的管理工具，不能只靠单打一；
④.在事业中要先理清主业流程、组织人事、职责分工、管理规则，后抓投入产出、物流、绩效；
⑤.车比走快，飞机比车快，信息化比手工快，管理出效益，信息化出管理，企业要使用信息化；
⑥.20个系统全面完整，外接环境内生动力，精华于“山中金三角”“水中金三线”，扩展无限；
⑦.“管理金三角”：建立机制健全规则，管人管事管对管错，投入产出抓住效益，全支持考核；
⑧.“物流金三线”：产品与工艺线，组织与设备线，计划与物控线，抓住三线等于抓住产供销；
⑨.两年“管理金三角”，三年“物流金三线”，五年迈入科学管理通路，加倍努力成果定丰盛；
⑩.再用五年实现其它十余系统，企业定将跻身国内一流、国际先进行列，后十年自明如何腾飞。
共勉：世界上没有多余的企业，只有尚待管理好的企业；时不我待，如果企业不能在自身还有“生力”的时候找到生命的源泉，这个企业就将成为一个没有生存权力的“梦工厂”了！
美日管理在天上，中国管理还在地上，我们就是在开拓一条通路连接天地，就像“工”字中间这一竖，努力使这条通路越走越宽，越走越近，逐步使两极汇合，再用20年的管理实践赶上美日！
为中华的崛起而努力奋斗！为百姓的幸福而努力奋斗！为子孙后代的繁衍而努力奋斗！
近期主要培训有：
民营企业成长突破必修课程：
1、国内首创Z管理模式--快速提升中国企业管理通路：本课程从企业运营管理方面帮忙企业快速发展
2、建立企业组织业务管理系统实务
3、建立企业管理运行系统实务
4、建立企业经营运营系统实务
5、建立企业绩效考核系统实务
6、建立企业成本控制系统实务
7、建立企业现场管理系统实务
8、企业管理系统如何实现信息化
9、企业投入产出运营管理系统实务
10、企业简易经营管理系统实务培训
11、全面解析如何实现MRPII：
12、建立企业产供销计划链高级实务
13、制造型企业流程优化高级实务
14、企业精细化管理高级实务
15、丰田精益生产系统实施
近期咨询项目有：
精益生产管理咨询、企业现代化管理运营模式、标准化生产管理与现场改善咨询项目、品质管理、组织体系运营管理,ERP应用，快速提升中国民营企业管理的通路、班组长综合技能、TPM、精益生产、5S、劳动定额、生产物料控PMC、组织管理与架构设计、企业信息化建设、管理系统与软件应用结合、制造企业流程优化、生产计划管理信息系统、大型加工装配型企业系统管理模式、投入产出经营控制系统