制造型企业流程优化高级实务

　　中小企业董事长，总经理，高管，主要职能部门经理，各部门业务骨干。

制造型企业流程优化高级实务

开课时间：2013年6月24-25杭州
费用：一人参加3980无折扣，两人参加6000元
【主讲专家】
林向东：男,生日1954年10月8日，具有22年大型国企生产管理和16年民企高管经历。先后任职有，生产经理，总经理，董事长等职位。专著：《快速提升中国民营企业管理的通路》。语录：“世界上没有多余的企业，只有尚待管理好的企业；时不我待，如果企业不能在自身还有‘生力’的时候找到生命的源泉，这家企业就只能成为一个没有生存权力的‘梦工厂’了！”

【课程背景】
●制造型企业流程：营销-设计-工艺-设备-工装-工具-计划-采购-物控-生产-质量-财务-企管。
●中小民营企业的流程优化，首先必须建立明确的流程，建立明确流程首先要建立明确的分工。
●企业的分工首先要健全组织并进行合理分工(见第1条)，因此组织业务管理系统是必要前提。
●利用建立组织业务管理系统(见第2讲)，企业就可以形成各个功能块的业务流程及相互关联。
●流程优化，首先是在本部门内部进行优化，抓住部门主要业务及流程，进行多方的分析对比。
●两利取其重两害取其轻，趋利避害做出流程调整，使得业务运行起来更有效便捷，提高功效。
●对于跨部门的流程结点，要通过与相关部门进行协商，即在扩大范围内进行优化，原则同前。
●流程优化的目的：一是提高效率，二是提高对市场反映速度，三是提高效益，四是利于竞争。
●最终的优化目标：能不断提升企业在同行业中的竞争优势和品牌地位，使企业立于不败之地。
●因此在优化中要不断洞察市场变化、科技发展、信息变革，掌控住内部要素和外部要素变化。
●当继续优化内部流程可以实现目标时则坚持，反之就要向外找出路考虑调整企业的功能结构。
●调整企业的功能结构，就是将某些功能从企业中划出，由可以施行战略合作的企业转为代行。
●调整原因是企业某项功能已不如别人，即可退出；但必须保证使其它功能能够继续保持优势。
●当企业做出重大功能调整之时，必须对现有功能及资源投入进行重组优化，以实现精益求精。
【培训收益】
●使参训者：对企业主要功能部门有一个完整清晰认识，尤其是认清本部门的主业流程与规则。
●使参训者：认识到建立主业运行流程及各个岗位工作流程是何等重要，立即完善缺失的流程。
●使参训者：了解组织设计的依据及部门分工的规则，进而认清部门内岗位设定及分工的根据。
●使参训者：认识到流程优化首先要从我做起，从部门岗位做起，结合主业进行多方分析对比。
●使参训者：认识到围绕主业务、主要指标、主要任务、达标标准如何开展工作才能效果最佳。
●使参训者：认识到流程优化不仅本身求优，还得保证整体优化，局部必须服从全局实现最优。
●使参训者：认识到实现流程优化的目的在于提高效率、快速反应、提高效益、增强竞争实力。
●使参训者：认识到优化的最终目标是要不断提升企业竞争优势和地位，使企业立于不败之地。
●使企业高层认识到：当外部已出现比自身某项功能更优的企业时，要及时采取退出代行策略。
●使企业高层认识到：随着功能转出，企业必须资源重组，使现存功能精益求精，以保持最优。

一、企业主要业务功能
1、营销 2、设计 3、工艺 4、设备 5、工装 6、工具 7、计划 8、采购 9、物控 10、生产 11、质量 12、财务 13、企管
二、健全企业组织业务
1、行业定位
2、主业流程
3、发展规划
4、阶段任务
5、部门设置
6、岗位设计
7、业务流程
8、工作保障
9、绩效考核
三、优化流程若干规则
1、从我做起
2、岗位优化
3、部门优化
4、整体优化
5、综合平衡
6、全局效益
四、流程优化的目标
1、提高效率
2、快速反应
3、提高效益
4、增强竞争实力
5、保持业内领先地位
五、与时俱进跟上发展
1、建立学习型组织
2、洞察行业发展趋势
3、制定好企业发展规划
4、抓好人才培养
5、狠抓产品研发
6、抓好设备更新
7、抓好技术创新
8、抓好信息化管理
9、抓好激励机制
10、抓好企业文化建设
11、开启企业生命综合源泉
六、因势利导合理调整
1、分清企业优劣势
2、形成企业核心业务群
3、形成企业配套业务群
4、抓紧启动内部系统优化管理
5、定期甄别企业优劣势
6、超前发展超前调整
7、有所为有所不为
8、寻找优势互补战略合作伙伴
七、牢牢把握企业主动
1、牢记主业
2、清楚对手
3、明确位置
4、知道行动
5、预料结果
6、未雨绸缪
7、坚持PDCA
8、永远走在别人前面

中国式企业管理开拓者

林向东老师简介

林向东：男,生日1954年10月8日，具有22年大型国企生产管理和16年民企高管经历。先后任职有，生产经理，总经理，董事长等职位。专著：《快速提升中国民营企业管理的通路》。语录：“世界上没有多余的企业，只有尚待管理好的企业；时不我待，如果企业不能在自身还有‘生力’的时候找到生命的源泉，这家企业就只能成为一个没有生存权力的‘梦工厂’了！”
工作简历
1971.12-1975.09 北京汽车制造厂，任总零件库负责人；
1975.10-1983.12 北京汽车制造厂生产科，历任资料员、调度员、计划员、计划调度组组长；
1984.01-1985.02 两厂分立(中美合资成立北京吉普公司)，留任原北汽生产计划科计划组组长；
1985.02-同年.07 北京汽车制造厂光华实业公司，任生产技术部经理；
1985.07-1986.03 北京汽车制造厂光华实业公司汽车改装厂，任生产厂长；
1986.03---1993.03北京汽车制造厂汽车总装厂，任副科长；任生产厂长；任常务厂长。
1989.3 (北京市)首批破格评为经济师资格；
1993.03-1996.06 北京物资学院，任讲师；
1993.03-1996.06 清华大学经济管理学院读MBA，任党支部书记；
1996.06-1998.06 汕头春源实业集团任生产部长、管委会常委；
1998.06-1999.03 汕头春源实业集团，任副总裁；
2000.07-2001.03 应春源实业集团董事长邀请，全面主持生产经营管理；
2002.09-2004.05 深圳三诺电子有限公司任副总经理，主持公司管理系统各项工作；
2004.06-2010.07 汕头宜华集团，先后任集团常务副总裁、宜华木业股份有限公司副总经理；
2012.03-同年.05 昌达肯特(天津)家具有限公司兼任总经理，负责公司整个生产系统及管理信息系统的建设；
2012.06-同年.12 兼任广东复兴食品机械有限公司董事长特别助理，担当管理顾问。
经验总结
⑴.一级修炼：北汽成长
本人曾在上世纪80年代，设计《大型加工装配型企业系统管理模式》，得到中国汽车工程学会现代化管理分会理事长、一汽总经济师陈金荣先生首肯。 并于1987-1988年，在北京汽车制造厂总装分厂实现了其中部分功能：
其一：《计算机生产管理信息系统》（获北京市科学技术进步叁等奖）；其二：《BJ121总装配线自动控制与微机管理联网》（获北京市技术开发优秀项目贰等奖）；为此，本人被授予1989年度北京市合理化建议技术革新能手称号。
1989年3-5月，本人还在总装厂推行了“四保两挂”改革，即“保质量、保安全、保消耗、保文明生产”“挂岗位工资、挂奖金”，结果使劳产率提高30%-100%(在发动机分装线)，杜绝了每班甩车丢产，提高了整车一次装配合格率(出现许多无问题记录整车-白本下线)，降低了物料超耗(从每月超耗30000元下降到8000元，下降率为73%)，没有发生重大工伤事故。
之后，本人1990至1993年在生产处任职期间，组织设计了北京汽车制造厂《生产计划管理信息系统》，开启北汽生产管理信息化之先河。
⑵.二级修炼：民企实践
本人从1996年7月起，开始投身于推动中国民营企业管理进步的事业，其重心放在：
如何使企业解决：树立先进管理理念、接受现代企业制度、采用科学管理方法、开发人力资源、建立各项合理机制、实现产供销协调运行，寻求一条使中国民企管理赶上发达国家的有效途径。
此间，我们为奥迪公司、凯撒、华鹰、皇威、达诚、群发、(天津)应大、(北京)远东、(深圳)三诺电子等多家制造型企业，做过组织设计与业务流程优化。曾创立过公司家具、春源集团在半个月内实现按之前月产量翻两番的成功案例。总结提出独创性的《五生理念》和《三个流与六条链》管理脉络，推进了如何实现中国民营企业管理进步的探索。
本人大胆提出了中国民营企业管理创新的两大命题：中国广大民营企业靠管理进步可以实现效率翻两番以上！中国自己开发的企业管理软件完全有可能跟世界TI巨人争夺天下！
⑶.三级修炼：创建通路
①.1999年，本人系统地提出人类社会发展的三大基本规律，以此指导自己探索企业管理通路；
②.就在同期，本人提出“五生理念”，即中国民营企业的五条生存主线，以此来建立管理根基；
③.2003年，本人总结提出“三个流与六条链”的管理架构，以此来构建企业管理的体系脉络；
④.2004年至2010年，本人在公司4次主持编写组织建制、岗位设计、绩效考核方案，并实施；
⑤.2007年至2010年，本人在公司二厂开发运行MRPⅡ和计件工资改革，使效率提升80%以上；
⑥.2010年，本人提出了“三纵四横”20个系统管理模式的信息化设计方案，形成了通路载体；
⑦.2011年，本人提出了“先上山后涉水”的推行顺序，进而提出“山上抓三水中抓三”战略；
⑧.2012年，本人完整地提出了“管理金三角”和“物流金三线”的系统模式，实现战略落地；
⑨.2012年，本人在肯特实现了用Excel表实现“物控管理”和“计划管理”，增添了“简易法”。
4、二次出山
①.宣传中国仍处在贫困的边缘，人均劳产率仍然很低下，中国最缺的就是科学管理及提升水平；
②.企业要解决生命、生路问题，更要解决生机、生理、生力问题，谁先醒谁先抓谁先驶入蓝海；
③.管理不光需要理念，更需要有系统的方法和管理手段或系统的管理工具，不能只靠单打一；
④.在事业中要先理清主业流程、组织人事、职责分工、管理规则，后抓投入产出、物流、绩效；
⑤.车比走快，飞机比车快，信息化比手工快，管理出效益，信息化出管理，企业要使用信息化；
⑥.20个系统全面完整，外接环境内生动力，精华于“山中金三角”“水中金三线”，扩展无限；
⑦.“管理金三角”：建立机制健全规则，管人管事管对管错，投入产出抓住效益，全支持考核；
⑧.“物流金三线”：产品与工艺线，组织与设备线，计划与物控线，抓住三线等于抓住产供销；
⑨.两年“管理金三角”，三年“物流金三线”，五年迈入科学管理通路，加倍努力成果定丰盛；
⑩.再用五年实现其它十余系统，企业定将跻身国内一流、国际先进行列，后十年自明如何腾飞。
共勉：世界上没有多余的企业，只有尚待管理好的企业；时不我待，如果企业不能在自身还有“生力”的时候找到生命的源泉，这个企业就将成为一个没有生存权力的“梦工厂”了！
美日管理在天上，中国管理还在地上，我们就是在开拓一条通路连接天地，就像“工”字中间这一竖，努力使这条通路越走越宽，越走越近，逐步使两极汇合，再用20年的管理实践赶上美日！
为中华的崛起而努力奋斗！为百姓的幸福而努力奋斗！为子孙后代的繁衍而努力奋斗！
近期主要培训有：
民营企业成长突破必修课程：
1、国内首创Z管理模式--快速提升中国企业管理通路：本课程从企业运营管理方面帮忙企业快速发展
2、建立企业组织业务管理系统实务
3、建立企业管理运行系统实务
4、建立企业经营运营系统实务
5、建立企业绩效考核系统实务
6、建立企业成本控制系统实务
7、建立企业现场管理系统实务
8、企业管理系统如何实现信息化
9、企业投入产出运营管理系统实务
10、企业简易经营管理系统实务培训
11、全面解析如何实现MRPII：
12、建立企业产供销计划链高级实务
13、制造型企业流程优化高级实务
14、企业精细化管理高级实务
15、丰田精益生产系统实施
近期咨询项目有：
精益生产管理咨询、企业现代化管理运营模式、标准化生产管理与现场改善咨询项目、品质管理、组织体系运营管理,ERP应用，快速提升中国民营企业管理的通路、班组长综合技能、TPM、精益生产、5S、劳动定额、生产物料控PMC、组织管理与架构设计、企业信息化建设、管理系统与软件应用结合、制造企业流程优化、生产计划管理信息系统、大型加工装配型企业系统管理模式、投入产出经营控制系统