研发项目管理高级实务_内训课程

一、企业困惑

1、进度延期，风险高

研发项目陷于延期的泥潭。准确的预期交付日期成为一种奢望。项目成员加班加点，但对于准时交付的作用微乎其微……

2、项目执行不力，监控失效

过程不规范，流程不受控，需求变更，技术倾向……，项目成员的实际执行与计划与目标之间总是显示出明显的差异。监控与督导似乎并不总是起作用，不知哪里出了问题。

3、跨部门协作不畅

研发项目涉及大量跨部门协同工作，然而项目经理总是在沟通协调中感到无助和无奈。采购、制造、财务、销售……这些本该成为有力支撑的支撑，却成了摆在PM面前的一道道关口。

4、项目经理综合能力欠佳

无论是团队管理还是对外协调，领导力、沟通力、协作力、决策力，这些被视为“软技能”的能力，成了项目经理难以逾越的技能短板。

二、源自华为：绩效导向的人才培养理念

1、让领导者培养领导者

领导者只能由领导者才能够培养出来。管理类课程无论是内部管理者还是请外部专家授课，讲师都应该具有丰富的管理经验。讲出来的方法和案例才能更加鲜活生动。

2、从实战中来到实战中去

“仗怎么打兵怎么练”，实践是什么样的，课堂中的内容就应该是怎么样的。课堂上的理论框架、方法流程，都需要跟企业的实际进行结合才能发挥价值。

3、绩效导向的人才培养

培养最终的目的是为了培养实战的将军、班长和士兵。一个培养项目要产生实效，那就一定要把培养的学员放到实战当中去，检验他们能否干出真正的成绩来。

三、课程特色

权威专家授课：

本课程由易方卓咨询开发，杨飞老师主讲，讲师作为前华为产品管理专家，无论在华为期间还是在某上市公司担任高管期间，都曾带领团队打造多款居于全球领先地位的产品。同时作为顾问，曾为海尔智家、TCL、慕思、地平线等众多行业代表性企业提供产品管理领域的咨询服务，在拥有全面系统的知识体系的同时，也拥有丰富的实战经验。

系统方法论指导：

源于国际产品管理组织PDMA的先进的产品管理知识体系，及华为公司三十年的成功实践经验总结。课程结合企业最佳实践案例，具有极强的实战指导价值。

答案就在现场：

研讨与互动采用企业实际案例，帮助学员解决实际困惑，使学员获得有效的问题解决之道。

四、学习对象

1、高层管理者：总经理、副总经理、总工、事业部总经理、战略管理部

2、项目管理者：项目总监、项目经理、项目规划部成员、产品线总监……

3、市场及运营管理者：市场总监、营销总监、市场管理部、渠道总监、销售管理部、制造总监、运营管理部、PMO总监……

4、研发与技术管理者：研发总监、开发经理、产品经理、技术总监……

五、课程大纲

01、研发项目的演进与项目管理的新标准

1.产品智能化的时代，研发项目管理面临的全新挑战

2.什么是项目？什么是项目管理？项目经理需要如何应对项目管理的新趋势？

3.PMBOK第七版的颠覆性变化及其存在的问题和局限

4.项目管理知识体系与企业实践的区别与联系

5.为什么说华为研发项目管理实践比PMBOK走的更早、更远

6.重新定义研发项目成功的标准

7.项目管理的12个原则和8个绩效域

8.项目管理实操做过程与管理原则及绩效域的关系

9.本课程的结构与内容、该如何学习？

02、研发项目管理的层次与角色

1.研发项目管理企业中的位置

2.事业部、产品线、产品，以及项目、项目群、项目组合之间的区别与联系

3.企业中的项目管理组织与角色（项目办公室、大项目经理ProgramManager、项目经理、项目助力）等

4.战略层面的项目管理工作

5.管理层面的项目管理工作

6.执行层面的项目管理工作

7.研发项目经理的角色定位与职责

8.研发项目经理的能力素养模型

03、产品开发路径与流程

1.产品研发流程与项目管理的关系

2.如何理解“流程规范化与效率的矛盾关系

3.三种不同的开发方式

•预测型

•适应型

•混合型

4.不同类型的行业与产品模式，如何择合适的项目开发方式

•创新程度

•需求确定性

•范围确定性

•变革的难以程度

•交付选项方案

•风险

•安全需求

•法规

5.项目组织

•组织结构

•文化

•组织鞥里

•项目团队的规模和位置

6. 预测型项目生命周期定义

•可行性

•设计

•构建与开发

•测试与验证

•部署与发布

•收尾

7. 增量型项目生命周期

8. 迭代型项目生命周期

9. 产品研发流程的结构化（阶段、步骤、活动、任务）

10. 案例：华为公司典型的产品研发项目过程的阶段划分举例/不同行业、不同复杂度的产品研发项目过程的差别

11. 产品研发流程结构化容易陷入的两个极端

12. 适应变化：项目流程的裁剪

13. 流程定义和执行的技巧

04、研发项目的立项与启动

1.产品立项 VS 项目立项

2.项目启动过程

3.项目需求与约束

4.如何确立合理的项目目标

5.项目里程碑计划

6.项目任务书/Charter模板

7.立项决策过程及要点

•项目决策组织的角色与运作要求

•项目决策模板

05、制定切实可行的项目计划

1.工作量与工期的估算

2.估算方法：

•专家法

•类比法

•Delphi法

•Pert-Sizing法

•功能点

3.项目过程/流程的裁剪

4.项目计划的制定过程

5.进度计划的制定

•项目任务分解

•识别任务依赖关系

•任务排序与优化

•网络图与关键路径

•项目工期压缩

6.演练：WBS分解与进度计划制定

7.如何做好研发项目预算

•成本的估算

•预算的分配

•应急准备金

•预算的控制

•项目预算模板

8. 项目计划中的其它部分

•项目资源计划

•项目沟通计划

•项目风险计划

•范围管理计划

•质量管理计划

•成本管理计划

•度量分析计划

•……

06、项目执行与监控（价值交付）

1.研发项目执行过程中常见问题（偏差与例外）

2.项目的分层实施与分层控制

3.怎样才是有效的监控？

4.使项目团队保持专注

5.项目沟通与参与

6.管理项目物料与设备

7.项目仪表盘及其指标设置

8.研发采购：新物料与新供应商管理

9. 项目会议

•例会（日例会、周例会、双周会、月会）

•启动会、结项会、里程碑会议、决策会

•临时会议（协调会、通报会、方案讨论会……）

10. 项目报告

•日报、周报

•里程碑报告

•质量报告

•其它报告（测试报告、问题解决报告……）

11. 案例：里程碑的作用、如何设置里程碑、如何应用里程碑进行压力与动力管理

12. 项目知识与信息管理

13. 项目变更管理：

•偏差申请

•基线管理

•变更管控

07、项目需求管理

1.项目需求的不同阶段：

•用户（原始）需求

•市场需求

•产品需求

•设计需求

•其它需求……

2.需求的调研与采集

3.做好需求分析的通行原则

4.需求分析的常用工具

•$APPEALS模型

•Use-Case用例图

•需求跟踪表

08、项目团队与领导力

1.项目团队管理与领导力

•集中式管理

•分布式管理

•服务型领导者

2.团队发展的基本要求

•愿景与目标

•角色与责任

•团队运作

•指导

•成长

3.项目团队文化

•透明

•诚信

•尊重

•积极的讨论

•支持

•勇气

•举杯同庆

4. 高绩效项目团队

•开诚布公的沟通

•共识

•共享责任

•信任

•协作

•适应性

•韧性

•赋能

•认可

5. 领导力与人际关系技能

•建立与维护愿景

•批判性思维

•激励

•情商

•决策

•冲突管理

•量身定制领导风格

09、项目风险与问题管理

1.风险与机会管理

•机会、风险与问题的界定

•风险识别与评估

•风险分类与分级

•风险管理的原则

•风险管理计划与跟踪

2.机会管理的方法

3.问题管理的方法

4.高级问题：风险管理的哲学思考

10、项目质量保证与控制

1.研发项目的质量保证

2.QA与QC的区别

3.QA如何设置

4.QA的工作职责与工作规范

5.量化的管理项目状态——度量与分析

•度量项

•指标

•量化的分析与控制

6.技术评审

7.例外管理

8.问题分析方法集：控制图、帕累托、直方图、趋势图、价值流图、散点图、网络图、燃尽图、甘特图、因果图、亲和图……等

9.缺陷管理的方式

11、项目收尾与结项

1.项目成果与交付管理

2.项目绩效评价的方式

3.项目成果归档

4.项目遗留问题的处理

5.项目结项会议

6.项目团队解散

7.项目资源释放

8.继往开来：项目经验的保留与过程资产的形成

9.完美收官：项目庆功会

研发项目管理高级实务

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