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课程大纲
【导入案例】：向诸葛亮学习人才识别及选拔技巧
诸葛亮人才识别七法：
ü 问之以是非而观其志
ü 穷之以辞辩而观其变
ü 咨之以计谋而观其识
ü 告之以难而观其勇
ü 醉之以酒而观其性
ü 临之以利而观其廉
ü 期之以事而观其信
【思考1】：我们选人经验很丰富了，为何选的人总有不合适的？是方法问题？还是工具问题？或者标准出了问题？
第一讲：选人三配——人才甄选三大匹配原则
【视频研讨1】：2位北京大学才女竞聘，您选谁？为什么？
【研讨结果】：不同的管理者为何选的对象不一样，同一家公司管理者招一个岗位，为何大家选的对象不一样，做为管理者，你在工作中会出现类似的情况吗？最终录取的人与岗位匹配度如何？
【案例1】：小米的雷军，在创业初期，花了超80%的时间在选人
【人才选拔模型】：人才甄选铁三角
一、人岗匹配——找准合适人才（什么人能够搞定工作内容）
（一）人岗匹配3原则
（二）人岗匹配2工具
1、工具1：《关键/核心/普通岗位智慧画像》
1.1人才画像核心框架
² 显性因素——学历水平、专业要求、资质要求、从业经验、从业年限等
² 行为因素——与战略文化高度匹配、绩效高度相关的领导力与专业能力
² 底层因素——性格与内驱力
1.2人才画像的五叶草
² 基本信息画像
² 能力/素质画像
² 关键历练画像
² 性格特征画像
² 驱动力画像
【演练1】：参考案例模版，结合企业实际情况，完成某岗位《人才智慧画像》
2、工具2：《XX部门智慧画像》
2.1部门智慧画像的核心框架
² 显性因素——管理型人才的数量与质量、专业人才数量与质量
² 行为因素——与战略文化高度匹配、绩效高度相关团队领导力、通用能力
² 底层因素——团队氛围、上下级关系、平级关系、团队文化
2.2部门智慧画像五叶草
² 部门业务画像
² 团队氛围画像
² 团队驱动力画像
【演练2】：参考案例模版，结合企业实际情况，完成某部门《部门智慧画像》
（三）人岗匹配1技术
工具3：《关键/核心/普通岗位智慧招贤图谱》
【演练3】：参考案例模版，结合企业实际情况，完成某岗位《岗位智慧招贤图谱》
二、人人匹配——形成优劣互补（个性不同的人如何形成互补》
（一）“懂”上级——能否快速听懂上级的话
（二）“解”下级——能否理解下级达成目标
（三）“知”平级——能否知晓平级工作风格
三、岗岗匹配——找到共同价值（横向、纵向的配合怎么做到1+1﹥2）
（一）能位对应——有没有更合适的岗位
（二）互补增值——能不能与某岗位互补
（三）要素有用——有没有上台面的技能
【章节复盘】：《岗位智慧画像》《部门智慧画像》《智慧招贤图谱》三大工具进行复盘，并完成初步成果产出。
第二讲：识人三技——人才识别的三大核心技巧
【视频研讨2】：2位优质侯选人同时竞聘行政主管理，如果由你来选择，你会选择哪位，原因是？
一、看的技巧——透过表像看本质
【解惑1】：如何通过外在的形象（言行举上），去识别侯选人内在真实的一面。
（一）外在形象
（二）语言表达
（三）内在修为
（四）肢体动作
【助工测试】DISC行为风格测试
二、问的技巧——善于提问挖动机
【解惑2】：如何提问才能识别侯选人具备的能力与岗位所需要的是否一致？
【解惑3】：冰山以下的部分（价值观、动机、个性特征等），怎么识别？
【解惑4】：怎么知道对方是否为“面霸”，如何规避招到“面霸”的风险？
（一）有效提问5步曲
1、复杂的问题简单化
2、简单的问题行为化
3、行为的问题流程化
4、流程的问题习惯化
5、习惯的问题傻瓜化
（二）活用提问6方式
1、引入式——让求职者更快融入面试氛围
2、行为式——了解求职者的工作潜力
3、压力式——了解求职者的情绪管控、抗压能力
4、情景式——了解求职者过往的工作情况，推断未来的工作效果
5、动机式——了解求职者的价值观
6、智力式——了解求职者的智商水平
（三）高效追问1工具：行为srar法
1、STAR法正弦曲线原则
u 针对行为情境之处提问
u 针对最成功之处提问
u 针对最失败之处提问
u 针对行为的结果提问
2、追问的2个技巧
u 细节之处追问
u 感受之处追问
3、隐蔽问题的指向性
三、说的技巧——高效反馈获优才
【解惑5】：面试时是多说好还是少说好？怎么把握一个合理的度？
【解惑6】：遇到想要的侯选人，怎么能够提升他/她加入的动力？
【解惑7】：侯选人水平比较高时，怎么能够让他对公司/岗位另眼相看？
（一）说的4技巧
1、言之有理
2、表现真诚
3、激发兴趣
4、求同存异
（二）反馈3技巧
1、多肯定
2、讲事实
3、论影响
【面试模拟】：由老师设计案例背景，请2组（每组2-4人）代表上台进行实战模拟，其余人员进行点评及学习。
第三讲：面试三法——人才选拔的三大面试方法
一、标准面试法——活用标准选人才
（一）定题目——面试七类题目设计
1、开放式
2、封闭式
3、假设试
4、重复式
5、清单式
6、举例式
7、确认式
（二）定标准——面试评价表设计
1、评价要素设计
2、评价权重设计
3、评价标准设计
【工具4】：《关键/核心/普通人才甄选评价表》
【演练4】：参考案例模版，结合企业实际情况，完成某岗位《关键/核心/普通人才甄选评价表》
（三）定成果——面试问题清单表
【工具5】：《岗位能力/素质问题清单》
【演练5】：参考案例模版，结合企业实际情况，完成某岗位《岗位能力/素质问题清单》
【案例3】：某公司技术工程师面试问题清单
【案例分析】：技术工程师面试评价表
二、情景模拟法——情景演练识人才
（一）情景演练6大操作步骤
【案例4】：某大型企业如何用情景模拟法进行销售人员招聘
（二）情景演练1套评价表单
三、群体面试法——行为观察挖人
（需要从众多侯选人中快速选拔最理想的侯选人，如何设计问题、如何设计评价标准？如何组织面试？如何进行评价侯选人？如何得出最有效的面试结果？）
（一）准备阶段2件要事
1、编制面试题目（5种题型解析）
2、编制面试评价表
【工具6】：《群体面试案例题库》
【工具7】：《群体面试评价表》
【演练6】：参考案例模版，结合企业实际情况，请为某岗位设计一套《群体面试案例》及对应的《群体面试评价表》。
（二）实施阶段2个关键
1、面试5步流程讲解
2、面试4个要点注意
（三）评价阶段2个关键
1、评价的5个技巧
2、总结的3个注意
【案例5】：某上市企业如何用群体面试法来选拔管理型人才分享
【案例6】：某上市企业储备型人才《群体面试评分表》分享
【章节复盘】：《关键/核心/普通人才甄选评价表》《岗位能力/素质问题清单》《群体面试评价表》三大工具进行复盘，并完成初步成果产出。
本课程名称： 五维人才官——非人力资源管理者的人力资源管理-版权课（2024）
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【导入案例】：向诸葛亮学习人才识别及选拔技巧
诸葛亮人才识别七法：
ü 问之以是非而观其志
ü 穷之以辞辩而观其变
ü 咨之以计谋而观其识
ü 告之以难而观其勇
ü 醉之以酒而观其性
ü 临之以利而观其廉
ü 期之以事而观其信
【思考1】：我们选人经验很丰富了，为何选的人总有不合适的？是方法问题？还是工具问题？或者标准出了问题？
第一讲：选人三配——人才甄选三大匹配原则
【视频研讨1】：2位北京大学才女竞聘，您选谁？为什么？
【研讨结果】：不同的管理者为何选的对象不一样，同一家公司管理者招一个岗位，为何大家选的对象不一样，做为管理者，你在工作中会出现类似的情况吗？最终录取的人与岗位匹配度如何？
【案例1】：小米的雷军，在创业初期，花了超80%的时间在选人
【人才选拔模型】：人才甄选铁三角
一、人岗匹配——找准合适人才（什么人能够搞定工作内容）
（一）人岗匹配3原则
（二）人岗匹配2工具
1、工具1：《关键/核心/普通岗位智慧画像》
1.1人才画像核心框架
² 显性因素——学历水平、专业要求、资质要求、从业经验、从业年限等
² 行为因素——与战略文化高度匹配、绩效高度相关的领导力与专业能力
² 底层因素——性格与内驱力
1.2人才画像的五叶草
² 基本信息画像
² 能力/素质画像
² 关键历练画像
² 性格特征画像
² 驱动力画像
【演练1】：参考案例模版，结合企业实际情况，完成某岗位《人才智慧画像》
2、工具2：《XX部门智慧画像》
2.1部门智慧画像的核心框架
² 显性因素——管理型人才的数量与质量、专业人才数量与质量
² 行为因素——与战略文化高度匹配、绩效高度相关团队领导力、通用能力
² 底层因素——团队氛围、上下级关系、平级关系、团队文化
2.2部门智慧画像五叶草
² 基本信息画像
² 能力/素质画像
² 部门业务画像
² 团队氛围画像
² 团队驱动力画像
【演练2】：参考案例模版，结合企业实际情况，完成某部门《部门智慧画像》
（三）人岗匹配1技术
工具3：《关键/核心/普通岗位智慧招贤图谱》
【演练3】：参考案例模版，结合企业实际情况，完成某岗位《岗位智慧招贤图谱》
二、人人匹配——形成优劣互补（个性不同的人如何形成互补》
（一）“懂”上级——能否快速听懂上级的话
（二）“解”下级——能否理解下级达成目标
（三）“知”平级——能否知晓平级工作风格
三、岗岗匹配——找到共同价值（横向、纵向的配合怎么做到1+1﹥2）
（一）能位对应——有没有更合适的岗位
（二）互补增值——能不能与某岗位互补
（三）要素有用——有没有上台面的技能
【章节复盘】：《岗位智慧画像》《部门智慧画像》《智慧招贤图谱》三大工具进行复盘，并完成初步成果产出。
第二讲：识人三技——人才识别的三大核心技巧
【视频研讨2】：2位优质侯选人同时竞聘行政主管理，如果由你来选择，你会选择哪位，原因是？
一、看的技巧——透过表像看本质
【解惑1】：如何通过外在的形象（言行举上），去识别侯选人内在真实的一面。
（一）外在形象
（二）语言表达
（三）内在修为
（四）肢体动作
【助工测试】DISC行为风格测试
二、问的技巧——善于提问挖动机
【解惑2】：如何提问才能识别侯选人具备的能力与岗位所需要的是否一致？
【解惑3】：冰山以下的部分（价值观、动机、个性特征等），怎么识别？
【解惑4】：怎么知道对方是否为“面霸”，如何规避招到“面霸”的风险？
（一）有效提问5步曲
1、复杂的问题简单化
2、简单的问题行为化
3、行为的问题流程化
4、流程的问题习惯化
5、习惯的问题傻瓜化
（二）活用提问6方式
1、引入式——让求职者更快融入面试氛围
2、行为式——了解求职者的工作潜力
3、压力式——了解求职者的情绪管控、抗压能力
4、情景式——了解求职者过往的工作情况，推断未来的工作效果
5、动机式——了解求职者的价值观
6、智力式——了解求职者的智商水平
（三）高效追问1工具：行为srar法
1、STAR法正弦曲线原则
u 针对行为情境之处提问
u 针对最成功之处提问
u 针对最失败之处提问
u 针对行为的结果提问
2、追问的2个技巧
u 细节之处追问
u 感受之处追问
3、隐蔽问题的指向性
三、说的技巧——高效反馈获优才
【解惑5】：面试时是多说好还是少说好？怎么把握一个合理的度？
【解惑6】：遇到想要的侯选人，怎么能够提升他/她加入的动力？
【解惑7】：侯选人水平比较高时，怎么能够让他对公司/岗位另眼相看？
（一）说的4技巧
1、言之有理
2、表现真诚
3、激发兴趣
4、求同存异
（二）反馈3技巧
1、多肯定
2、讲事实
3、论影响
【面试模拟】：由老师设计案例背景，请2组（每组2-4人）代表上台进行实战模拟，其余人员进行点评及学习。
第三讲：面试三法——人才选拔的三大面试方法
一、标准面试法——活用标准选人才
（一）定题目——面试七类题目设计
1、开放式
2、封闭式
3、假设试
4、重复式
5、清单式
6、举例式
7、确认式
（二）定标准——面试评价表设计
1、评价要素设计
2、评价权重设计
3、评价标准设计
【工具4】：《关键/核心/普通人才甄选评价表》
【演练4】：参考案例模版，结合企业实际情况，完成某岗位《关键/核心/普通人才甄选评价表》
（三）定成果——面试问题清单表
【工具5】：《岗位能力/素质问题清单》
【演练5】：参考案例模版，结合企业实际情况，完成某岗位《岗位能力/素质问题清单》
【案例3】：某公司技术工程师面试问题清单
【案例分析】：技术工程师面试评价表
二、情景模拟法——情景演练识人才
（一）情景演练6大操作步骤
【案例4】：某大型企业如何用情景模拟法进行销售人员招聘
（二）情景演练1套评价表单
三、群体面试法——行为观察挖人
（需要从众多侯选人中快速选拔最理想的侯选人，如何设计问题、如何设计评价标准？如何组织面试？如何进行评价侯选人？如何得出最有效的面试结果？）
（一）准备阶段2件要事
1、编制面试题目（5种题型解析）
2、编制面试评价表
【工具6】：《群体面试案例题库》
【工具7】：《群体面试评价表》
【演练6】：参考案例模版，结合企业实际情况，请为某岗位设计一套《群体面试案例》及对应的《群体面试评价表》。
（二）实施阶段2个关键
1、面试5步流程讲解
2、面试4个要点注意
（三）评价阶段2个关键
1、评价的5个技巧
2、总结的3个注意
【案例5】：某上市企业如何用群体面试法来选拔管理型人才分享
【案例6】：某上市企业储备型人才《群体面试评分表》分享
【章节复盘】：《关键/核心/普通人才甄选评价表》《岗位能力/素质问题清单》《群体面试评价表》三大工具进行复盘，并完成初步成果产出。
培训师介绍
五维人才官™ 版权授权认证导师
18年企业人才管理实战经验
浙江大学 EMBA
亚洲（澳门）国际公开大学 工商管理硕士
国家一级
MTP（日产训）高级资格培训师
美国管理架构研究学会中国区认证导师
曾任：精工集团（民营上市公司500强）| 人力资源总监
曾任：同星科技股份（中韩合资企业） | 管理中心总监
曾任：阳光国际集团（美资企业） | 劳工总监
现任：宁海人力资本赋能研究院（人社局下属单位）| 执行院长
擅长领域：绩效管理、培训体系搭建、关键人才培养、非人、薪酬激励、招聘面试、OKR、企业员工关系管理......
主讲课程：
《极简绩效™-管理者必备的绩效领导力》
《组织人才战略与培养体系建设》
《五维人才官™——非人力资源管理者的人力资源管理》
《招才选将：企业人才甄选及配置》
《三位一体薪酬激励体系设计实操》
《企业人才战略规划与培训体系建设》
《驱动改善：战略性目标绩效管理实战》
自研版权课程：
版权课程：岗位带教-企业师傅带徒弟体系构建
版权课程：鉴才师-企业人才面试官认证
版权课程：PQRAP-问题分析与解决/组织绩效改进技术
版权课程：三头六臂-管理者打造高绩效团队的行动策略
李彩玉老师 人力资源管理实战专家
五维人才官 主创导师
14年企业人力资源管理经验
12年香港上市企业高管经验
12年全国985/211高校招聘经验
中山大学EMBA/华南师范教育管理
国家劳动关系协调师/国家高级企业培训师
国家高级心理咨询师/国家高级人力资源管理师
曾任：香港建滔集团工会主席/深圳宝安劳动调解委员会委员
曾任：本地宝集团战略中心（总部）丨人力资源总监
曾任：香港建滔集团(上市)总部丨人力资源总监/管理学院院长
曾被：深圳市人社局、深圳总工会、深圳职业能力鉴定中心聘为《百万员工素质提升行动》特聘讲师
曾被：深圳多家职业高校聘为《国家人力资源管理师》考证课讲师
擅长领域：非人、招聘面试、绩效管理、薪酬管理、劳动风险管控、人才梯队建设、人力资源体系搭建、人才盘点、HRBP、OKR、人才激励、岗位胜任力建模、管理心理学……
版权课程（10门课）：
《五维人才官——非人力资源管理者的人力资源管理》
《职场金伯乐——关键人才招聘与甄选技术》
《纵横职场——一张画布塑造新生代职业生涯》
《菁英之路——职场新秀蜕变大神36计》
《金牌校招官——应届生的招聘与甄选技术》
《金牌宣讲官——校园招聘成功宣讲四法曲》
《目标为王——可复制的绩效管理及改进技术》
《凝心聚力，基因制胜——新时代企业文化构建四步曲》
《劳动关系百宝箱——助力企业劳动用工0风险》
《新时代非人力资源经理的人力资源管理》
版权项目：《盘明萃赋——关键岗位人才胜任力建模微咨询》
认证课程：《英国博赞思维导图》《管理心理学》《优势思维五步法》
李老师拥有14年企业人力资源管理实践经验，历任人力资源总监、管理学院院长、劳动协调委员会负责人等职位，成功积累扎实的企业管理及人力资源实战经验，有着互联网、房地产、酒店、物业、化工、石油、机械制造、电路板、覆铜板、石墨稀电地暖等多重企业高管及人力资源管理实战经验；曾为香港建滔集团解决全球70家分公司的人才储备需求，为企业累计招聘了近千名优秀的人才，输送到了各分公司，并培养出了近百名的优秀管理者，得到董事局领导的充分认可。
老师更是对人力资源管理体系中战略管理、人才预测、人才引进、培训开发、薪酬设计、绩效优化及劳动关系协调及风险管控等六大方向模块的建设有完整的设计思路，课程也是广受企业好评，至今为止线下授课超800场，参训学员650期，课程好评率达98%。线上直播超过200场，好评率100%。
谢瑞宝老师 人才管理实战专家
五维人才官 版权认证讲师
15年专业人力资源管理经验
20年中高层管理实战经验
8年全球性咨询公司专业咨询经验
JITA日本产业训练协会MTP授权认证讲师
AACTP国际注册行动学习促动师（ICF）
东尼•博赞思维导图国际认证管理师
中国管理科学学会高级学习设计师
中国管理科学学会高级经验萃取师
中山大学EMBA/特聘专家
华南理工大学创业指导特邀顾问
广州职业技术学院专业建设指导委员会委员
曾任：万科企业股份公司 人力资源部培训主管
曾任：深圳润迅通信集团 人力资源部高级经理
曾任：深圳鹏峰汽车集团 人力资源总监/集团执行副总裁
曾任：上海联纵智达管理咨询集团 高级合伙人
擅长领域：组织能力建设、非人、招聘面试、绩效管理、人才梯队搭建、OKR设计、HRBP、企业文化建设、培训发展体系建设、
谢老师具有15年以上的专业人力资源管理经验，20年以上的中高层管理实战经验，曾为万科企业股份公司培养了近200名优秀的管理人才讲师；在润迅通信集团服务期间，配合集团数十次重大业务重组，主导进行组织架构整合、人员配置调整、业务流程整合与优化等工作，很好地配合了集团整体战略的实施；在深圳鹏峰汽车集团服务期间，谢老师一年之内职务连升四级，内部培养及提拔了管理层以上人员350人，从外部招聘及引进员工2800多人，为集团业务的快速跨越式发展做出重要贡献，成为该集团发展史上的传奇人物。
谢老师对HR管理体系的建设有完整的设计思路。擅长人力资源战略规划并组织实施，从人力资源体系建立、制度建设到人员招聘、培训开发、劳资管理、薪酬设计、绩效考核与管理等，熟悉各模块工作。
谢老师具备丰富的授课经验，先后为青岛海尔、中国中车、南方航空、方太集团、中国建筑、中国能建、中铝集团、国家电网、中国移动、中国电信、中国联通、招商银行、平安集团、青岛啤酒等数百家知名企业提供人力资源管理技能培训；并为沈阳机床、五芳斋食品、传化股份、白象食品、长电科技、德尔地板、青岛崂山矿泉水等企业提供人力资源管理咨询服务。谢老师年均授课超过100天，学员超4万人次，因授课效果认同度高，企业返聘率高，所上课程好评如潮，被众多客户誉为：“最具实战性的人才管理培训专家”。
主讲课程
《五维人才官：非人力资源管理者的人力资源管理》
《金牌面试官：高精准招聘与甄选技术》
《结果为王：基于战略落地的绩效管理》
《薪心相连：企业薪酬设计落地实训》
《人才致胜：基于组织的人才梯队建构》
《鼎固革新：数字化思维的HR管理》
《与业务同行：HRBP如何支持业务落地》
《成人达己：高产出的部属培育与辅导》
《思行合一：卓越企业文化落地实战》
《激发活力：组织变革成功之道》
授课风格：
1．幽默、风趣、生动，饱含激情；
2．运用多元化、体验式学习方式，互动性极强；
3．课程体系结构性强，内容环环相扣、层层推进，具极强逻辑性；
4．案例选取企业常见场景，且多为讲师多年亲身实践，有极强实战与针对性；
5．所授内容均形成落地实践工具，保证现场演练，现场转化，现场即出成果；
6．对学员课后持续性实践有清晰的指导标准与建议，帮助学员完成长期转化。
叶新丽老师 人力资源管理实战专家
五维人才官 版权认证讲师
华中科技大学硕士
19年人力资源管理实战经验
IPP国际绩效改进师
岗位经验内化©项目授权认证讲师
《贝尔宾-高绩效团队》认证顾问
《敏捷绩效领导力》认证讲师
曾任：阿里巴巴集团丨区域大政委
曾任：华住酒店集团（全球酒店集团7强）丨HRD
擅长领域：绩效管理、人才梯队搭建、HRBP人才培养、OKR、招聘面试……
51社保、海大集团、新世纪购物中心等企业特聘人力资源管理赋能讲师
为阿里集团、华住酒店集团及旗下子公司面试累计超万人，成功招聘2000+人，员工留存率高达50%以上
成功主导完成50+个大型企业人力资源管理项目：中州酒店集团【绩效改进】项目、汉庭酒店【绩效改进】项目、仙桃商厦-【股权激励】项目、新世纪百货公司-【组织变革】项目等
叶老师曾任职于知名外资及大型民营企业，历经招聘经理、培训总监、HRBP LEADER、人力资源总监等职位，在战略规划、人才选拔与培养、绩效管理、人力资源管理等方面有独特的见解和实操经验。
主讲课程：
《阿里巴巴腿部管理三板斧》（工作坊）
《阿里巴巴腰部管理三板斧》（工作坊）
《五维人才官™——非人力资源管理者的人力资源管理》
《阿里政委赋能业务的落地宝典》
《目标管理与达成——OKR企业落地四步法》
《卓越HRBP的成长——赋能业务的五项修炼》
《卓越企业文化设计和落地》（工作坊）
《绩效导向的闭环招聘体系建设与精准识人技术》
《基于战略解码的闭环绩效管理落地与改进》
授课风格：
——以结果为导向，注重培训互动，课堂氛围活跃，教授课程除了理论，还会输入相应的工具和方法，结合行动学习的方式，帮助学员边做边学，用提问的方式引导学员深度思考，课后可快速学以致用。
云潭老师 成长性人才培养实战专家
五维人才官™ 版权授权认证导师
16年企业管理实战经验
国家二级人力资源管理师
MTP管理技能认证讲师
NLP教练技术管理专家
国家电网（河南区）特聘讲师
正商物业、普罗物业常年特聘企业管理人才培养导师
企业大学行动学习实战落地专家
曾任：中国人寿（河南区）业务总监
曾任：河南中石油培训中心主任
曾任：河南隆庆祥人力资源总监HRD
曾任：银基集团（香港上市公司）人力资源总监HRD
曾任：银基集团（香港上市公司）项目总经理
曾任：银基商学院执行院长
【专业认证】日产训（中国）MTP-TTT（6单元版）认证、RTC 性格分析师认证、国际注册ACI职业沙盘认证师、家庭教育指导师、国家二级人力资源管理师
【擅长领域】人力资源规划、企业内部培训体系建设、非人力资源的人力资源管理、MTP管理八项技能、高端情景沙盘、行动学习工作坊、高效团队建设、高效沟通、职业化素养、执行力、TTT内训师培养等
云潭老师具有16年的企业实战管理经验，擅长从实务出发，以辅导落地进行辅导授课，并有效结合客户需求，紧贴业务进行内部运营管理体系建构，培育可持续发展模型，不断迭代的进化模式，从人性出发，卓有成效的培养“新生代”管理者，获得公司上下一致认同，多次获得企业内部“优秀管理经理人奖”、“导师带徒精优奖”、“名优讲师前十名”等，可谓硕果累累。曾为银基集团成功建设商学院，培养传统管理者转型教练型管理者高达100多人，并独创培训带订单成交模式。
曾主导策划实施“秦岭五天四夜”、“腾格里沙漠四天三夜”完成集团高管团队文化精神熔炼，完成从集团愿景、使命和价值观的塑造到公司战略拟定，到项目目标分解，形成年度规划，实际培养公司基中层管理干部，完成人才梯队建设，实战落地公司从无到有，人力资源管理工作从筹建到规范的体系设计与落地，建设集团商学院运营筹划及执行。创设公司徒步文化，50公里徒步团建，最高同时徒步达500余人。熟悉人力资源管理系统模块，深谙管理的实践，个人从员工、主管、中层、高管、创业逐步的成长经历将是传播管理成长路径上的良师益友，切身从人力资源视角传唤为业务管理视角的转换和统一
主讲课程：
《五维人才官™非人力资源管理者的人力资源管理》
《火眼金睛企业人才面试技法实训》
《企业薪酬体系建设》
《企业目标与绩效管理落地》
《选育用留不懂人力资源怎么做管理》
《HRBP做一名懂业务的HR》
《让下属有计可施部属培育与工作指导》
《PQRAP©问题分析与解决》
《三头六臂©管理者打造高绩效团队的行动策略》
自研版权课程：
版权课程：岗位带教-企业师傅带徒弟体系构建
版权课程：鉴才师-企业人才面试官认证
版权课程：PQRAP-问题分析与解决/组织绩效改进技术
版权课程：三头六臂-管理者打造高绩效团队的行动策略
本课程名称： 五维人才官——非人力资源管理者的人力资源管理-版权课（2024）
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