你的位置： 首页 > 内训课首页 > 人力资源 > 课程详情
课程介绍 评价详情(0)
课程大纲
【导入案例】：向诸葛亮学习人才的选育用留传
诸葛亮人才管理七法：
ü 问之以是非而观其志
ü 穷之以辞辩而观其变
ü 咨之以计谋而观其识
ü 告之以难而观其勇
ü 醉之以酒而观其性
ü 临之以利而观其廉
ü 期之以事而观其信
【思考1】：作为非人力资源管理者，人力资源管理究竟与我有何联系？我如何能知晓自己当下的管理能力是卓越的还是普通的？如何解决？
【助攻测试1】：《五维人才管理能力测试》，帮助管理者清晰的了解目前的在带队育人方面比较突之处及需要提升之处。
第一讲：人才选拔官——精准选拔匹配人才
【思考2】：我们选人经验很丰富了，为何选的人总有不合适的？是方法问题？还是工具问题？或者标准出了问题？
【视频研讨1】：2位北京大学才女竞聘，您选谁？为什么？
【研讨结果】：不同管理者招同样岗位，为何大家选的对象不一样？做为管理者，你在工作中会出现类似的情况吗？最终录取的人与岗位匹配度如何？
【案例1】：小米的雷军，在创业初期，超80%的时间在选人。
【人才选拔模型】：人才甄选铁三角
一、选人三配——三大匹配原则
1、人岗匹配——找准合适人才（什么人能够搞定工作内容）
2、人人匹配——形成优劣互补（个性不同的人如何形成互补》
3、岗岗匹配——找到共同价值（横向、纵向的配合怎么做到1+1﹥2）
【智慧圆桌】：请您结合企业招聘岗位标准，提炼出该岗位的胜任力。
【参考工具】：《56项通用胜任素质清单》
【参考工具】：《关键岗位智慧招贤模型》
二、识人三技——三大甄选技巧
1、看的技巧——透过表像看本质
【解惑1】：如何通过外在的形象（言行举上），去识别侯选人内在真实的一面。
2、问的技巧——善于提问挖动机
【解惑2】：如何提问才能识别侯选人具备的能力与岗位所需要的一致？
【解惑3】：冰山以下的部分（价值观、动机、个性特征等），怎么识别？
【解惑4】：怎么知道对方是否为“面霸”，如何规避招到“面霸”的风险？
3、说的技巧——高效反馈获优才
【解惑5】：面试时是多说好还是少说好？怎么把握一个合理的度？
【解惑6】：遇到想要的侯选人，怎么能够提升他/她加入的动力？
【解惑7】：侯选人水平比较高时，怎么能够让他对公司/岗位另眼相看？
【助攻测试2】：《DISC行为风格测试》
三、面试三法——三大面试方法
1、标准面试法——活用标准选人才
（6种提问技巧如何灵活切换，每一种提问技巧适合什么岗位/什么类型的侯选人）
【案例3】：某公司技术工程师面试问题清单
【案例分析】：技术工程师面试评价表
2、情景模拟法——情景演练识人才
（6步思路设计面试情景，在不用提问的前提下，能够客观的识别侯选人与岗位是否匹配）
【案例4】：某大型企业如何用情景模拟法进行销售人员招聘
3、群体面试法——行为观察挖人
（需要从众多侯选人中快速选拔最理想的侯选人，如何设计问题、如何设计评价标准？如何组织面试？如何进行评价侯选人？如何得出最有效的面试结果？）
【案例5】：某上市企业如何用《群体面试法来选拔管理型人才》分享
【案例6】：某上市企业储备型人才《群体面试评分表》分享
【成果产出1】：团队合创完成《关键/核心/普通关键岗位智慧画像》
【成果产出2】：团队合创完成 《关键/核心/普通人才甄选评价表》
第二讲：人才教练官——科学培育优质人才
【视频研讨2】：师傅用心教，为何徒弟不愿学？哪些环节有问题？
【思考3】：一个部门，各种能力水平的人都有，怎么能够快速将成功经验复制下来，并且员工还乐意成长？
【案例华为7】：华为与俄强强联手，俄国每年将为华为培养50000名技术专家；并在2022年2月和沙特签署培养人才战略合作；
【人才培养模型】：人才培养三段论
一、授人以渔——因价值而动
1、科学定目标——共创目标达共识
【解惑1】：如何知道谁最适合哪个岗位？怎么与他制定最合适的目标？
【解惑2】：有潜力、能力强的员工“不愿意”成长？怎么解决？
【参考工具】：《员工职业生涯规划“四叶草”》
【小组研讨】：选择团队中您认为最有培养价值的员工，结合《员工职业生涯规划“四叶草”》模版，分析该员工是否具备培养的条件。
2、完美定计划——科学计划促行动
【解惑3】：双方定好的目标，有些员工走着走着就停了，怎么办？
【解惑4】：计划怎么订？怎么能够确保订的计划能够达到成长目标？
【解惑5】：企业培养人才，都是领导说了算，是否要和员工沟通？怎么沟通比较好？
3、师徒共进退——合作共赢稳目标
【解惑6】：作为管理者每天都有好多事情要处理，怎么能兼顾下属成长？
【解惑7】：如何才能让下级有自主成长的动力，怎么帮助他达成？
【成果产出3】：团队合创完成《关键/核心岗位智慧进阶计划》
二、授人以欲——因前景而动
1、利益共同体——实现共同的利益
（如何让员工有提升技能的动力）
2、事业共同体——追求共同的事业
（如何让员工看到未来自己享有什么）
3、情感共同体——营造共同的感情
(如何打造一个温度的成长环境，能够激活员工想要成长的决心）
【成果产出4】：团队合创完成《关键/核心岗位智慧生涯地图》
三、授人以誉——因梦想而动
1、一人一品牌——塑造员工个体品牌
2、一牌一影响——提升员工组织影响
3、一梦一传承——打造员工职业蓝图
【从精兵到强将五个阶段】：确定标准→精准选种→科学育苗→历练成才→施展才能
【成果产出5】：团队合创完成《储备人才智慧成长图谱》
【思考4】：部门员工形形色色：有能力强的、有态度好的、有个性强的，有个性柔的，有佛系的，有目标感强的、有脾气的……，如何能用好每个不同的个体？
【杰克·韦尔奇用人案例8】：用人271法则，用“又红又专“的人
第三讲：人才激励官——高效任用团队人才
【视频研讨3】：向刘备学习如何激励关张
看视频请思考：
1.如何快速获取信任？
2.如何制定企业目标？
3.如何挖掘关张特长？
4.如何发挥关张优势？
5.如何激活关张内驱力？
【人才激励模型】：人才激励三板斧
一、用人所能——挖掘人才潜能
1、知识测试——专业知识如何
【解惑1】：怎么知晓员工的专业知识水平如何？是通过绩效还是其他来验证？
2、技能演练——技能水平如何
【解惑2】：怎么知晓员工的专业技能水平如何？是通过绩效还是其他来验证？
3、思维洞察——思维能力如何
【解惑3】：知识水平高、技能水平强的人就一定是人才吗？如何知晓思维能力如何？
【解惑4】：为何提拔高业绩的员工到管理岗位，个人综合能力反而下降了？
【解惑5】：为何业绩不算最优秀的员工，他可以撑起一片天？
【上市企业案例9】：从应届生到CEO，该企业是如何激励员工的？
【成果产出6】：团队合创完成《企业/部门人才盘点九宫格》
二、用人所长——发挥人才优势
【小组研讨】在日常管理活动中，那些能力强态度好的员工，管理者都是玩命的用，而对于一些喜欢找借口、业务能力平平的员工，管理者则较少用，如何平衡？
1、强调个性——取长补短提绩效
【案例10】：西游记中若把孙悟空和猪八戒位置交换，团队会有什么情况发生
2、坚持多样——巧思妙用搞创新
【案例11】：某公司绩优员工与绩效一般员工如何发挥1+1﹥2的作用，管理者是如何用人的？
3、关注发展——多听少说助成长
【解惑6】：员工更关注眼前物质，还是长期发展？哪些人关注眼前物质，哪些人关注长期发展，我的团队成员关注点我是否很清晰。
三、用人所愿——激活人才动力
【案例12】：魏征为何能得到李世民的重用？
1、信任人才——赏识人才能力
2、包容人才——善用人才特质
3、尊重人才——肯定人才价值
（能力强态度好、能力强态度差、能力弱态度好、能力弱态度差的人个性风格不一样、关注点也不一样，如何能最高效的用好他们）
【成果产出7】：团队合创完成《管理者智慧用人视图》，16种不同个性、不同态度、不同绩效水平的人如何灵活任用。
第四讲：人才发展官——巧妙留住关键人才
【视频研讨4】：领导给下级加工资，为何下级仍要离职？
【腾迅留人案例】：为人才开设双计划并行的激励机制【思考5】：为什么企业核心人才流失会更快？
【人才发展模型】：人才发展三策略
一、留人以境——环境激励保安全
1、工作环境——良好的工作体验
2、沟通环境——轻松的工作氛围
3、成长环境——积极的学习文化
（职场人必经四阶段需求分析：适应期、熟悉期、稳定期、成熟期，不同阶段的员工需求点有什么不一样，如何知道他们到底想要什么？）
【助功测试3】：测一测你团队中关键/核心岗位是否有离职的倾向
二、留人以情——情感链接促发展
1、关注个体——员工需要被关注
2、情感链接——员工需要被关心
3、激活内在——员工需要被关爱
【案例13】：九位一体的世界500强企业留人策略
三、留人以梦——梦想实现定长久
1、搭建平台——平台决定走多远
2、赋予价值——价值决定走多少
3、稳固关系——关系决定走多久
【案例14】：某互联网公司核心岗位发展路径分享
【案例15】：某上市企业核心岗位发展路径分享
（留住企业核心人才五步曲：调研准备→场景约谈→挖掘引导→合理建议→全力支持）
【成果产出8】：每人完成《团队关键/核心人才流失预测表》
【成果产出9】：每人完成《团队关键/核心人才稳定行动表》
第五讲：文化传承官——坚定传承组织基因
【视频研讨5】：一代功臣为何最终是这个结局？
【传承文化的三个关键词：关系、忠诚、能力】，基于三个关键词，对团队中8种角色进行剖析（经营核心、左膀右臂、恃才傲物、不肖子弟、事业伙伴、耳目眼线、防范对象、边际人员）
【文化传承模型】：文化传承三阶段
一、上接战略——与企业共发展
1、读懂战略——了解企业战略目标
2、明确方向——明确部门工作目标
3、制定计划——制定人才行动计划
【思考6】：作为管理者，如何去读懂公司战略、基于公司战略去布局部门工作？如何将优秀的基因制定为可复制的计划）
二、下接业务——与团队共成长
1、深入业务——渗透业务工作领域
2、建立标准——建立岗位工作标准
3、长久赋能——赋能成员工作技能
三、传承文化——组织基业长青
1、因化于制——机制保障高效落地
2、内外兼具——内化于心外化于形
3、知行合一——引导行为传承基因
【视频欣赏6】：学习中华民族5000年的文化传承
【成果产出10】：团队合创完成《企业文化故事地图》，并请代表深情分享该故事。
【课程总复盘产出11】：团队合创完成《五维人才智慧图谱》
本课程名称： 五维人才官——非人力资源管理者的人力资源管理-版权课（2024）
查看更多：人力资源内训课
我要找内训供应商
授课内容与课纲相符0低0%
讲师授课水平0低0%
服务态度0低0%
课程介绍 评价详情(0)
课程大纲
课程大纲
【导入案例】：向诸葛亮学习人才的选育用留传
诸葛亮人才管理七法：
ü 问之以是非而观其志
ü 穷之以辞辩而观其变
ü 咨之以计谋而观其识
ü 告之以难而观其勇
ü 醉之以酒而观其性
ü 临之以利而观其廉
ü 期之以事而观其信
【思考1】：作为非人力资源管理者，人力资源管理究竟与我有何联系？我如何能知晓自己当下的管理能力是卓越的还是普通的？如何解决？
【助攻测试1】：《五维人才管理能力测试》，帮助管理者清晰的了解目前的在带队育人方面比较突之处及需要提升之处。
第一讲：人才选拔官——精准选拔匹配人才
【思考2】：我们选人经验很丰富了，为何选的人总有不合适的？是方法问题？还是工具问题？或者标准出了问题？
【视频研讨1】：2位北京大学才女竞聘，您选谁？为什么？
【研讨结果】：不同管理者招同样岗位，为何大家选的对象不一样？做为管理者，你在工作中会出现类似的情况吗？最终录取的人与岗位匹配度如何？
【案例1】：小米的雷军，在创业初期，超80%的时间在选人。
【人才选拔模型】：人才甄选铁三角
一、选人三配——三大匹配原则
1、人岗匹配——找准合适人才（什么人能够搞定工作内容）
2、人人匹配——形成优劣互补（个性不同的人如何形成互补》
3、岗岗匹配——找到共同价值（横向、纵向的配合怎么做到1+1﹥2）
【智慧圆桌】：请您结合企业招聘岗位标准，提炼出该岗位的胜任力。
【参考工具】：《56项通用胜任素质清单》
【参考工具】：《关键岗位智慧招贤模型》
二、识人三技——三大甄选技巧
1、看的技巧——透过表像看本质
【解惑1】：如何通过外在的形象（言行举上），去识别侯选人内在真实的一面。
2、问的技巧——善于提问挖动机
【解惑2】：如何提问才能识别侯选人具备的能力与岗位所需要的一致？
【解惑3】：冰山以下的部分（价值观、动机、个性特征等），怎么识别？
【解惑4】：怎么知道对方是否为“面霸”，如何规避招到“面霸”的风险？
3、说的技巧——高效反馈获优才
【解惑5】：面试时是多说好还是少说好？怎么把握一个合理的度？
【解惑6】：遇到想要的侯选人，怎么能够提升他/她加入的动力？
【解惑7】：侯选人水平比较高时，怎么能够让他对公司/岗位另眼相看？
【助攻测试2】：《DISC行为风格测试》
三、面试三法——三大面试方法
1、标准面试法——活用标准选人才
（6种提问技巧如何灵活切换，每一种提问技巧适合什么岗位/什么类型的侯选人）
【案例3】：某公司技术工程师面试问题清单
【案例分析】：技术工程师面试评价表
2、情景模拟法——情景演练识人才
（6步思路设计面试情景，在不用提问的前提下，能够客观的识别侯选人与岗位是否匹配）
【案例4】：某大型企业如何用情景模拟法进行销售人员招聘
3、群体面试法——行为观察挖人
（需要从众多侯选人中快速选拔最理想的侯选人，如何设计问题、如何设计评价标准？如何组织面试？如何进行评价侯选人？如何得出最有效的面试结果？）
【案例5】：某上市企业如何用《群体面试法来选拔管理型人才》分享
【案例6】：某上市企业储备型人才《群体面试评分表》分享
【成果产出1】：团队合创完成《关键/核心/普通关键岗位智慧画像》
【成果产出2】：团队合创完成 《关键/核心/普通人才甄选评价表》
第二讲：人才教练官——科学培育优质人才
【视频研讨2】：师傅用心教，为何徒弟不愿学？哪些环节有问题？
【思考3】：一个部门，各种能力水平的人都有，怎么能够快速将成功经验复制下来，并且员工还乐意成长？
【案例华为7】：华为与俄强强联手，俄国每年将为华为培养50000名技术专家；并在2022年2月和沙特签署培养人才战略合作；
【人才培养模型】：人才培养三段论
一、授人以渔——因价值而动
1、科学定目标——共创目标达共识
【解惑1】：如何知道谁最适合哪个岗位？怎么与他制定最合适的目标？
【解惑2】：有潜力、能力强的员工“不愿意”成长？怎么解决？
【参考工具】：《员工职业生涯规划“四叶草”》
【小组研讨】：选择团队中您认为最有培养价值的员工，结合《员工职业生涯规划“四叶草”》模版，分析该员工是否具备培养的条件。
2、完美定计划——科学计划促行动
【解惑3】：双方定好的目标，有些员工走着走着就停了，怎么办？
【解惑4】：计划怎么订？怎么能够确保订的计划能够达到成长目标？
【解惑5】：企业培养人才，都是领导说了算，是否要和员工沟通？怎么沟通比较好？
3、师徒共进退——合作共赢稳目标
【解惑6】：作为管理者每天都有好多事情要处理，怎么能兼顾下属成长？
【解惑7】：如何才能让下级有自主成长的动力，怎么帮助他达成？
【成果产出3】：团队合创完成《关键/核心岗位智慧进阶计划》
二、授人以欲——因前景而动
1、利益共同体——实现共同的利益
（如何让员工有提升技能的动力）
2、事业共同体——追求共同的事业
（如何让员工看到未来自己享有什么）
3、情感共同体——营造共同的感情
(如何打造一个温度的成长环境，能够激活员工想要成长的决心）
【成果产出4】：团队合创完成《关键/核心岗位智慧生涯地图》
三、授人以誉——因梦想而动
1、一人一品牌——塑造员工个体品牌
2、一牌一影响——提升员工组织影响
3、一梦一传承——打造员工职业蓝图
【从精兵到强将五个阶段】：确定标准→精准选种→科学育苗→历练成才→施展才能
【成果产出5】：团队合创完成《储备人才智慧成长图谱》
【思考4】：部门员工形形色色：有能力强的、有态度好的、有个性强的，有个性柔的，有佛系的，有目标感强的、有脾气的……，如何能用好每个不同的个体？
【杰克·韦尔奇用人案例8】：用人271法则，用“又红又专“的人
第三讲：人才激励官——高效任用团队人才
【视频研讨3】：向刘备学习如何激励关张
看视频请思考：
1.如何快速获取信任？
2.如何制定企业目标？
3.如何挖掘关张特长？
4.如何发挥关张优势？
5.如何激活关张内驱力？
【人才激励模型】：人才激励三板斧
一、用人所能——挖掘人才潜能
1、知识测试——专业知识如何
【解惑1】：怎么知晓员工的专业知识水平如何？是通过绩效还是其他来验证？
2、技能演练——技能水平如何
【解惑2】：怎么知晓员工的专业技能水平如何？是通过绩效还是其他来验证？
3、思维洞察——思维能力如何
【解惑3】：知识水平高、技能水平强的人就一定是人才吗？如何知晓思维能力如何？
【解惑4】：为何提拔高业绩的员工到管理岗位，个人综合能力反而下降了？
【解惑5】：为何业绩不算最优秀的员工，他可以撑起一片天？
【上市企业案例9】：从应届生到CEO，该企业是如何激励员工的？
【成果产出6】：团队合创完成《企业/部门人才盘点九宫格》
二、用人所长——发挥人才优势
【小组研讨】在日常管理活动中，那些能力强态度好的员工，管理者都是玩命的用，而对于一些喜欢找借口、业务能力平平的员工，管理者则较少用，如何平衡？
1、强调个性——取长补短提绩效
【案例10】：西游记中若把孙悟空和猪八戒位置交换，团队会有什么情况发生
2、坚持多样——巧思妙用搞创新
【案例11】：某公司绩优员工与绩效一般员工如何发挥1+1﹥2的作用，管理者是如何用人的？
3、关注发展——多听少说助成长
【解惑6】：员工更关注眼前物质，还是长期发展？哪些人关注眼前物质，哪些人关注长期发展，我的团队成员关注点我是否很清晰。
三、用人所愿——激活人才动力
【案例12】：魏征为何能得到李世民的重用？
1、信任人才——赏识人才能力
2、包容人才——善用人才特质
3、尊重人才——肯定人才价值
（能力强态度好、能力强态度差、能力弱态度好、能力弱态度差的人个性风格不一样、关注点也不一样，如何能最高效的用好他们）
【成果产出7】：团队合创完成《管理者智慧用人视图》，16种不同个性、不同态度、不同绩效水平的人如何灵活任用。
第四讲：人才发展官——巧妙留住关键人才
【视频研讨4】：领导给下级加工资，为何下级仍要离职？
【腾迅留人案例】：为人才开设双计划并行的激励机制
【思考5】：为什么企业核心人才流失会更快？
【人才发展模型】：人才发展三策略
一、留人以境——环境激励保安全
1、工作环境——良好的工作体验
2、沟通环境——轻松的工作氛围
3、成长环境——积极的学习文化
（职场人必经四阶段需求分析：适应期、熟悉期、稳定期、成熟期，不同阶段的员工需求点有什么不一样，如何知道他们到底想要什么？）
【助功测试3】：测一测你团队中关键/核心岗位是否有离职的倾向
二、留人以情——情感链接促发展
1、关注个体——员工需要被关注
2、情感链接——员工需要被关心
3、激活内在——员工需要被关爱
【案例13】：九位一体的世界500强企业留人策略
三、留人以梦——梦想实现定长久
1、搭建平台——平台决定走多远
2、赋予价值——价值决定走多少
3、稳固关系——关系决定走多久
【案例14】：某互联网公司核心岗位发展路径分享
【案例15】：某上市企业核心岗位发展路径分享
（留住企业核心人才五步曲：调研准备→场景约谈→挖掘引导→合理建议→全力支持）
【成果产出8】：每人完成《团队关键/核心人才流失预测表》
【成果产出9】：每人完成《团队关键/核心人才稳定行动表》
第五讲：文化传承官——坚定传承组织基因
【视频研讨5】：一代功臣为何最终是这个结局？
【传承文化的三个关键词：关系、忠诚、能力】，基于三个关键词，对团队中8种角色进行剖析（经营核心、左膀右臂、恃才傲物、不肖子弟、事业伙伴、耳目眼线、防范对象、边际人员）
【文化传承模型】：文化传承三阶段
一、上接战略——与企业共发展
1、读懂战略——了解企业战略目标
2、明确方向——明确部门工作目标
3、制定计划——制定人才行动计划
【思考6】：作为管理者，如何去读懂公司战略、基于公司战略去布局部门工作？如何将优秀的基因制定为可复制的计划）
二、下接业务——与团队共成长
1、深入业务——渗透业务工作领域
2、建立标准——建立岗位工作标准
3、长久赋能——赋能成员工作技能
三、传承文化——组织基业长青
1、因化于制——机制保障高效落地
2、内外兼具——内化于心外化于形
3、知行合一——引导行为传承基因
【视频欣赏6】：学习中华民族5000年的文化传承
【成果产出10】：团队合创完成《企业文化故事地图》，并请代表深情分享该故事。
【课程总复盘产出11】：团队合创完成《五维人才智慧图谱》
培训师介绍
五维人才官™ 版权授权认证导师
18年企业人才管理实战经验
浙江大学 EMBA
亚洲（澳门）国际公开大学 工商管理硕士
国家一级人力资源管理师
MTP（日产训）高级资格培训师
美国管理架构研究学会中国区认证导师
曾任：精工集团（民营上市公司500强）| 人力资源总监
曾任：同星科技股份（中韩合资企业） | 管理中心总监
曾任：阳光国际集团（美资企业） | 劳工总监
现任：宁海人力资本赋能研究院（人社局下属单位）| 执行院长
擅长领域：绩效管理、培训体系搭建、关键人才培养、非人、薪酬激励、招聘面试、OKR、企业员工关系管理......
主讲课程：
《极简绩效™-管理者必备的绩效领导力》
《组织人才战略与培养体系建设》
《五维人才官™——非人力资源管理者的人力资源管理》
《招才选将：企业人才甄选及配置》
《三位一体薪酬激励体系设计实操》
《企业人才战略规划与培训体系建设》
《驱动改善：战略性目标绩效管理实战》
自研版权课程：
版权课程：岗位带教-企业师傅带徒弟体系构建
版权课程：鉴才师-企业人才面试官认证
版权课程：PQRAP-问题分析与解决/组织绩效改进技术
版权课程：三头六臂-管理者打造高绩效团队的行动策略
李彩玉老师 人力资源管理实战专家
五维人才官 主创导师
14年企业人力资源管理经验
12年香港上市企业高管经验
12年全国985/211高校招聘经验
中山大学EMBA/华南师范教育管理
国家劳动关系协调师/国家高级企业培训师
国家高级心理咨询师/国家高级人力资源管理师
曾任：香港建滔集团工会主席/深圳宝安劳动调解委员会委员
曾任：本地宝集团战略中心（总部）丨人力资源总监
曾任：香港建滔集团(上市)总部丨人力资源总监/管理学院院长
曾被：深圳市人社局、深圳总工会、深圳职业能力鉴定中心聘为《百万员工素质提升行动》特聘讲师
曾被：深圳多家职业高校聘为《国家人力资源管理师》考证课讲师
擅长领域：非人、招聘面试、绩效管理、薪酬管理、劳动风险管控、人才梯队建设、人力资源体系搭建、人才盘点、HRBP、OKR、人才激励、岗位胜任力建模、管理心理学……
版权课程（10门课）：
《五维人才官——非人力资源管理者的人力资源管理》
《职场金伯乐——关键人才招聘与甄选技术》
《纵横职场——一张画布塑造新生代职业生涯》
《菁英之路——职场新秀蜕变大神36计》
《金牌校招官——应届生的招聘与甄选技术》
《金牌宣讲官——校园招聘成功宣讲四法曲》
《目标为王——可复制的绩效管理及改进技术》
《凝心聚力，基因制胜——新时代企业文化构建四步曲》
《劳动关系百宝箱——助力企业劳动用工0风险》
《新时代非人力资源经理的人力资源管理》
版权项目：《盘明萃赋——关键岗位人才胜任力建模微咨询》
认证课程：《英国博赞思维导图》《管理心理学》《优势思维五步法》
李老师拥有14年企业人力资源管理实践经验，历任人力资源总监、管理学院院长、劳动协调委员会负责人等职位，成功积累扎实的企业管理及人力资源实战经验，有着互联网、房地产、酒店、物业、化工、石油、机械制造、电路板、覆铜板、石墨稀电地暖等多重企业高管及人力资源管理实战经验；曾为香港建滔集团解决全球70家分公司的人才储备需求，为企业累计招聘了近千名优秀的人才，输送到了各分公司，并培养出了近百名的优秀管理者，得到董事局领导的充分认可。
老师更是对人力资源管理体系中战略管理、人才预测、人才引进、培训开发、薪酬设计、绩效优化及劳动关系协调及风险管控等六大方向模块的建设有完整的设计思路，课程也是广受企业好评，至今为止线下授课超800场，参训学员650期，课程好评率达98%。线上直播超过200场，好评率100%。
谢瑞宝老师 人才管理实战专家
五维人才官 版权认证讲师
15年专业人力资源管理经验
20年中高层管理实战经验
8年全球性咨询公司专业咨询经验
JITA日本产业训练协会MTP授权认证讲师
AACTP国际注册行动学习促动师（ICF）
东尼•博赞思维导图国际认证管理师
中国管理科学学会高级学习设计师
中国管理科学学会高级经验萃取师
中山大学EMBA/特聘专家
华南理工大学创业指导特邀顾问
广州职业技术学院专业建设指导委员会委员
曾任：万科企业股份公司 人力资源部培训主管
曾任：深圳润迅通信集团 人力资源部高级经理
曾任：深圳鹏峰汽车集团 人力资源总监/集团执行副总裁
曾任：上海联纵智达管理咨询集团 高级合伙人
擅长领域：组织能力建设、非人、招聘面试、绩效管理、人才梯队搭建、OKR设计、HRBP、企业文化建设、培训发展体系建设、
谢老师具有15年以上的专业人力资源管理经验，20年以上的中高层管理实战经验，曾为万科企业股份公司培养了近200名优秀的管理人才讲师；在润迅通信集团服务期间，配合集团数十次重大业务重组，主导进行组织架构整合、人员配置调整、业务流程整合与优化等工作，很好地配合了集团整体战略的实施；在深圳鹏峰汽车集团服务期间，谢老师一年之内职务连升四级，内部培养及提拔了管理层以上人员350人，从外部招聘及引进员工2800多人，为集团业务的快速跨越式发展做出重要贡献，成为该集团发展史上的传奇人物。
谢老师对HR管理体系的建设有完整的设计思路。擅长人力资源战略规划并组织实施，从人力资源体系建立、制度建设到人员招聘、培训开发、劳资管理、薪酬设计、绩效考核与管理等，熟悉各模块工作。
谢老师具备丰富的授课经验，先后为青岛海尔、中国中车、南方航空、方太集团、中国建筑、中国能建、中铝集团、国家电网、中国移动、中国电信、中国联通、招商银行、平安集团、青岛啤酒等数百家知名企业提供人力资源管理技能培训；并为沈阳机床、五芳斋食品、传化股份、白象食品、长电科技、德尔地板、青岛崂山矿泉水等企业提供人力资源管理咨询服务。谢老师年均授课超过100天，学员超4万人次，因授课效果认同度高，企业返聘率高，所上课程好评如潮，被众多客户誉为：“最具实战性的人才管理培训专家”。
主讲课程
《五维人才官：非人力资源管理者的人力资源管理》
《金牌面试官：高精准招聘与甄选技术》
《结果为王：基于战略落地的绩效管理》
《薪心相连：企业薪酬设计落地实训》
《人才致胜：基于组织的人才梯队建构》
《鼎固革新：数字化思维的HR管理》
《与业务同行：HRBP如何支持业务落地》
《成人达己：高产出的部属培育与辅导》
《思行合一：卓越企业文化落地实战》
《激发活力：组织变革成功之道》
授课风格：
1．幽默、风趣、生动，饱含激情；
2．运用多元化、体验式学习方式，互动性极强；
3．课程体系结构性强，内容环环相扣、层层推进，具极强逻辑性；
4．案例选取企业常见场景，且多为讲师多年亲身实践，有极强实战与针对性；
5．所授内容均形成落地实践工具，保证现场演练，现场转化，现场即出成果；
6．对学员课后持续性实践有清晰的指导标准与建议，帮助学员完成长期转化。
叶新丽老师 人力资源管理实战专家
五维人才官 版权认证讲师
华中科技大学硕士
19年人力资源管理实战经验
IPP国际绩效改进师
岗位经验内化©项目授权认证讲师
《贝尔宾-高绩效团队》认证顾问
《敏捷绩效领导力》认证讲师
曾任：阿里巴巴集团丨区域大政委
曾任：华住酒店集团（全球酒店集团7强）丨HRD
擅长领域：绩效管理、人才梯队搭建、HRBP人才培养、OKR、招聘面试……
51社保、海大集团、新世纪购物中心等企业特聘人力资源管理赋能讲师
为阿里集团、华住酒店集团及旗下子公司面试累计超万人，成功招聘2000+人，员工留存率高达50%以上
成功主导完成50+个大型企业人力资源管理项目：中州酒店集团【绩效改进】项目、汉庭酒店【绩效改进】项目、仙桃商厦-【股权激励】项目、新世纪百货公司-【组织变革】项目等
叶老师曾任职于知名外资及大型民营企业，历经招聘经理、培训总监、HRBP LEADER、人力资源总监等职位，在战略规划、人才选拔与培养、绩效管理、人力资源管理等方面有独特的见解和实操经验。
主讲课程：
《阿里巴巴腿部管理三板斧》（工作坊）
《阿里巴巴腰部管理三板斧》（工作坊）
《五维人才官™——非人力资源管理者的人力资源管理》
《阿里政委赋能业务的落地宝典》
《目标管理与达成——OKR企业落地四步法》
《卓越HRBP的成长——赋能业务的五项修炼》
《卓越企业文化设计和落地》（工作坊）
《绩效导向的闭环招聘体系建设与精准识人技术》
《基于战略解码的闭环绩效管理落地与改进》
授课风格：
——以结果为导向，注重培训互动，课堂氛围活跃，教授课程除了理论，还会输入相应的工具和方法，结合行动学习的方式，帮助学员边做边学，用提问的方式引导学员深度思考，课后可快速学以致用。
云潭老师 成长性人才培养实战专家
五维人才官™ 版权授权认证导师
16年企业管理实战经验
国家二级人力资源管理师
MTP管理技能认证讲师
NLP教练技术管理专家
国家电网（河南区）特聘讲师
正商物业、普罗物业常年特聘企业管理人才培养导师
企业大学行动学习实战落地专家
曾任：中国人寿（河南区）业务总监
曾任：河南中石油培训中心主任
曾任：河南隆庆祥人力资源总监HRD
曾任：银基集团（香港上市公司）人力资源总监HRD
曾任：银基集团（香港上市公司）项目总经理
曾任：银基商学院执行院长
【专业认证】日产训（中国）MTP-TTT（6单元版）认证、RTC 性格分析师认证、国际注册ACI职业沙盘认证师、家庭教育指导师、国家二级人力资源管理师
【擅长领域】人力资源规划、企业内部培训体系建设、非人力资源的人力资源管理、MTP管理八项技能、高端情景沙盘、行动学习工作坊、高效团队建设、高效沟通、职业化素养、执行力、TTT内训师培养等
云潭老师具有16年的企业实战管理经验，擅长从实务出发，以辅导落地进行辅导授课，并有效结合客户需求，紧贴业务进行内部运营管理体系建构，培育可持续发展模型，不断迭代的进化模式，从人性出发，卓有成效的培养“新生代”管理者，获得公司上下一致认同，多次获得企业内部“优秀管理经理人奖”、“导师带徒精优奖”、“名优讲师前十名”等，可谓硕果累累。曾为银基集团成功建设商学院，培养传统管理者转型教练型管理者高达100多人，并独创培训带订单成交模式。
曾主导策划实施“秦岭五天四夜”、“腾格里沙漠四天三夜”完成集团高管团队文化精神熔炼，完成从集团愿景、使命和价值观的塑造到公司战略拟定，到项目目标分解，形成年度规划，实际培养公司基中层管理干部，完成人才梯队建设，实战落地公司从无到有，人力资源管理工作从筹建到规范的体系设计与落地，建设集团商学院运营筹划及执行。创设公司徒步文化，50公里徒步团建，最高同时徒步达500余人。熟悉人力资源管理系统模块，深谙管理的实践，个人从员工、主管、中层、高管、创业逐步的成长经历将是传播管理成长路径上的良师益友，切身从人力资源视角传唤为业务管理视角的转换和统一
主讲课程：
《五维人才官™非人力资源管理者的人力资源管理》
《火眼金睛企业人才面试技法实训》
《企业薪酬体系建设》
《企业目标与绩效管理落地》
《选育用留不懂人力资源怎么做管理》
《HRBP做一名懂业务的HR》
《让下属有计可施部属培育与工作指导》
《PQRAP©问题分析与解决》
《三头六臂©管理者打造高绩效团队的行动策略》
自研版权课程：
版权课程：岗位带教-企业师傅带徒弟体系构建
版权课程：鉴才师-企业人才面试官认证
版权课程：PQRAP-问题分析与解决/组织绩效改进技术
版权课程：三头六臂-管理者打造高绩效团队的行动策略
本课程名称： 五维人才官——非人力资源管理者的人力资源管理-版权课（2024）
查看更多：人力资源内训课