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结合企业具体实际，研讨企业未来的长期战略目标、更清晰的业务设计以及支持业务目标达成的执行能力发展和建设。 本次研讨训战，运用业界丰富实践的 IBM BLM 方法论，充分结合华为在 BLM 方法论运用上的实 践，组织 2天的实景研讨训战，以达成如下目标：
1、 通过实景训战，帮助 企业的各级领导、管理干部、业务主官能全面理解和掌握 BLM
模型，并能运用模型组织战略的规划和执行研讨、输出。
2、 通过实景训战，帮助 企业初步运用 BLM 模型，从价值观审视、领导力审视到战略 意图构想、愿景和使命的共识达成共识。
3、 通过实景训战，结合战略意图，从市场洞察研讨、差距分析研讨、创新焦点和业务 组合研讨，初步输出结合实际情况，能承接战略意图的业务设计，业务设计的研讨 过程是达成共识、一致性的关键。
4、 通过实景训战，实践战略解码，从关键任务举措、组织变革、人力资源发展、文化 与氛围的营造进行执行层面的深入讨论，并形成共识，关键工作措施，确定责任人 和时间节点，要求 SMART 化。（战略解码部分不在本次研讨范围，可安排第二轮的战略解码研讨）
举例：华为 的战略意图：
远景：丰富人们的沟通和生活
使命：1、华为的追求是实现客户的梦想。2、聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争 力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
战略方向： 确定主航道，坚持压强原则，不被各种机会诱惑，有所为有所不为。坚持 “方向大致正确、组织充满活力”, 主要方向下坚持创新、敢于抓住“机会窗”实现跨越发 展，同时管控好盲目扩张，在精细化的管理下进行扩张，有计划的预算和核算管理。这个全 过程的业务管理就是华为从战略到执行的业务管理实践。是对抗无序和盲目，实现战略共识， 从无序走向有序的管理过程。
二、战略规划训战时间：2 天
三、训战参与者：建议 企业主要领导、管理干部、业务主官，分成 若干 组，每天的模块主
要通过引导（理论和案例讲解）、分组研讨和分组发表总结形成初步结论。
三、训战具体说明： 2天的训战日程：
第一部分
1、再认识战略（战略到底是什么？是定位？是实现愿景和使命的一系列决策和行动计 划？是识别长期差异化竞争的独特优势？）； 战略是实现企业愿景和使命的谋划，是基于全 局和未来做出的有限资源下的取舍。
2、战略管理的关键任务（目标设定、制定规划、措施落地、战略实现） 为什么说华为的成功收益于两个成功 第一战略成功（做了正确的事）；第二管理成功
（把事情做正确，而且可以重复的把事情做正确）
3、BLM 战略管理框架和各部分要点（差距分析、市场洞察、战略意图、创新焦点、业 务设计、战略解码到关键举措、组织变革、人才发展规划、文化与组织氛围建设）
4，华为在不同阶段的战略选择
第二部分
差距分析是战略管理的起点，差距分析的两面 业绩差距、机会差距。差距的本质是 找出战略目标（定位）和现实之间差距。并 5 Why 根因分析，从而启动战略规划。
XXXX 差距及根因分析
第三部分
市场洞察决定战略管理的深度。市场洞察必须面向客户、面向未来。看趋势（大背
景和大环境 比如云计算、大文娱、新兴游戏、人工智能）；看行业（迈克尔.波特的 五力竞争模型分析架构；行业的变化、行业的挣钱模式、平均利润率、行业挣钱的 风险？靠什么挣钱？技术？资金？重资产布局？行业乱不乱？）；看客户 { 客户细 分和细分标准、客户自身战略重点及对公司提供产品的需求程度（刚需、 一般需 求、奢侈需求？）、公司产品占客户成本的比重、客户忠诚度和迁移成本}；看对手
{谁是对手，从客户资源角度，从产品供给角度；竞争对手的标杆分析}；综合的 SWOT 分析，判断形成企业核心竞争力的构筑点（价值创造的哪个或哪几个环节构筑长期 核心竞争力，是否对客户有价值，是否有优势，是否很难被模仿或复制）
XXXX 市场洞察
第四部分
1，创新焦点针对的主要是业绩差距和机会差距，业绩差距主要考虑连续性创新不断改 善经营效率，机会差距要更多研讨颠覆式创新（包括技术颠覆、商业模式颠覆）。商 业模式创新 包括改变收入模式、产业模式颠覆、改变供给的模式（比如从销售软件 套件到销售软件服务）。华为的创新焦点实践（技术创新-无线基站；围绕客户痛点 的微创新-iODN 产品；组织创新-铁三角设计提升客户满意度）
2，战略目标的设定是战略管理的目标，结合战略定位和差距分析、市场洞察、创新焦 点 描绘出战略意图（必须是可度量的，财务化的。包括 3-5 年的收入、利润、增 长、市场份额、客户心智中的位置、面向未来的创新产品）。
XXXX 战略意图及创新焦点
第五部分
1、 面对战略意图的达成，选择什么业务组合，何为业务组合? (基于波士顿矩阵的业务 组合分析模型、基于业务价值增长的业务组合设计模型 举例说明---战略就是取舍， 是进入、退出和保持的决策；战略首要考虑的是企业增长（包括份额领先、盈利增 强、更好的抗竞争能力、稳固的财务表现，业务选择的风险管控, 特别是规避掉偶 然性和直觉判断的决策风险。）
2、 业务组合中各业务的业务设计原则要点
A、 客户选择，客户选择的标准—形成细分市场、客户群画像。成功的细分市场和 客户群画像（1、合乎不同商业目标；2、差异性（同类相似）；3、潜在的先发 优势；4、有利可图；5、可以描述和画像；6、可到达和可接触、关键渠道是谁？ 谁给公司能导入生意；7、可执行即为有能力开发解决方案）。
B、 价值主张是向客户传递的商业价值，必须从客户视角，研究是否满足客户需求、 客户认可程度、对客户的增值和收益。 群策群力研讨来输出价值主张。
XXXX 客户选择和价值主张
C、 价值获取，就是讨论清楚企业怎么赚钱，如何粘着客户？关键是盈利模式设计？ 还有潜力可挖么？价值获取的本质是什么？什么是复用复利？什么是概率盈利？
D、 业务活动范围或边界，企业价值链条中自己的角色和范围，大生态中自己的定 位。和合作伙伴的协作，生意来自何方？
E、 持续性价值，也是战略控制点，结合市场洞察的价值链控制点设计出至少一个 战略控制点。战略控制点（行业标准制定、领导地位、无法选择的事实垄断、 良好客户关系、品牌、知识产权、1 年的产品领先、20%的产品成本优势等）
F、 风险管理 进行风险管理应对业务不确定性；潜在的风险、市场对手、技术颠覆 等；识别行业风险（行业生命周期和波动性？ 行业的集中度？）；经营风险（企 业和股东间的风险、合规风险？危机处置机制？）。
XXXX 各业务组合的业务设计
本课程名称： BLM 战略规划研讨大纲
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课程大纲
结合企业具体实际，研讨企业未来的长期战略目标、更清晰的业务设计以及支持业务目标达成的执行能力发展和建设。 本次研讨训战，运用业界丰富实践的 IBM BLM 方法论，充分结合华为在 BLM 方法论运用上的实 践，组织 2天的实景研讨训战，以达成如下目标：
1、 通过实景训战，帮助 企业的各级领导、管理干部、业务主官能全面理解和掌握 BLM
模型，并能运用模型组织战略的规划和执行研讨、输出。
2、 通过实景训战，帮助 企业初步运用 BLM 模型，从价值观审视、领导力审视到战略 意图构想、愿景和使命的共识达成共识。
3、 通过实景训战，结合战略意图，从市场洞察研讨、差距分析研讨、创新焦点和业务 组合研讨，初步输出结合实际情况，能承接战略意图的业务设计，业务设计的研讨 过程是达成共识、一致性的关键。
4、 通过实景训战，实践战略解码，从关键任务举措、组织变革、人力资源发展、文化 与氛围的营造进行执行层面的深入讨论，并形成共识，关键工作措施，确定责任人 和时间节点，要求 SMART 化。（战略解码部分不在本次研讨范围，可安排第二轮的战略解码研讨）
举例：华为 的战略意图：
远景：丰富人们的沟通和生活
使命：1、华为的追求是实现客户的梦想。2、聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争 力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
战略方向： 确定主航道，坚持压强原则，不被各种机会诱惑，有所为有所不为。坚持 “方向大致正确、组织充满活力”, 主要方向下坚持创新、敢于抓住“机会窗”实现跨越发 展，同时管控好盲目扩张，在精细化的管理下进行扩张，有计划的预算和核算管理。这个全 过程的业务管理就是华为从战略到执行的业务管理实践。是对抗无序和盲目，实现战略共识， 从无序走向有序的管理过程。
二、战略规划训战时间：2 天
三、训战参与者：建议 企业主要领导、管理干部、业务主官，分成 若干 组，每天的模块主
要通过引导（理论和案例讲解）、分组研讨和分组发表总结形成初步结论。
三、训战具体说明： 2天的训战日程：
第一部分
引导环节
1、再认识战略（战略到底是什么？是定位？是实现愿景和使命的一系列决策和行动计 划？是识别长期差异化竞争的独特优势？）； 战略是实现企业愿景和使命的谋划，是基于全 局和未来做出的有限资源下的取舍。
2、战略管理的关键任务（目标设定、制定规划、措施落地、战略实现） 为什么说华为的成功收益于两个成功 第一战略成功（做了正确的事）；第二管理成功
（把事情做正确，而且可以重复的把事情做正确）
3、BLM 战略管理框架和各部分要点（差距分析、市场洞察、战略意图、创新焦点、业 务设计、战略解码到关键举措、组织变革、人才发展规划、文化与组织氛围建设）
4，华为在不同阶段的战略选择
第二部分
引导环节
差距分析是战略管理的起点，差距分析的两面 业绩差距、机会差距。差距的本质是 找出战略目标（定位）和现实之间差距。并 5 Why 根因分析，从而启动战略规划。
分组讨论和输出环节（1）
XXXX 差距及根因分析
第三部分
市场洞察决定战略管理的深度。市场洞察必须面向客户、面向未来。看趋势（大背
景和大环境 比如云计算、大文娱、新兴游戏、人工智能）；看行业（迈克尔.波特的 五力竞争模型分析架构；行业的变化、行业的挣钱模式、平均利润率、行业挣钱的 风险？靠什么挣钱？技术？资金？重资产布局？行业乱不乱？）；看客户 { 客户细 分和细分标准、客户自身战略重点及对公司提供产品的需求程度（刚需、 一般需 求、奢侈需求？）、公司产品占客户成本的比重、客户忠诚度和迁移成本}；看对手
{谁是对手，从客户资源角度，从产品供给角度；竞争对手的标杆分析}；综合的 SWOT 分析，判断形成企业核心竞争力的构筑点（价值创造的哪个或哪几个环节构筑长期 核心竞争力，是否对客户有价值，是否有优势，是否很难被模仿或复制）
分组讨论和输出环节（2）
XXXX 市场洞察
第四部分
1，创新焦点针对的主要是业绩差距和机会差距，业绩差距主要考虑连续性创新不断改 善经营效率，机会差距要更多研讨颠覆式创新（包括技术颠覆、商业模式颠覆）。商 业模式创新 包括改变收入模式、产业模式颠覆、改变供给的模式（比如从销售软件 套件到销售软件服务）。华为的创新焦点实践（技术创新-无线基站；围绕客户痛点 的微创新-iODN 产品；组织创新-铁三角设计提升客户满意度）
2，战略目标的设定是战略管理的目标，结合战略定位和差距分析、市场洞察、创新焦 点 描绘出战略意图（必须是可度量的，财务化的。包括 3-5 年的收入、利润、增 长、市场份额、客户心智中的位置、面向未来的创新产品）。
分组讨论和输出环节（3）
XXXX 战略意图及创新焦点
第五部分
引导环节
1、 面对战略意图的达成，选择什么业务组合，何为业务组合? (基于波士顿矩阵的业务 组合分析模型、基于业务价值增长的业务组合设计模型 举例说明---战略就是取舍， 是进入、退出和保持的决策；战略首要考虑的是企业增长（包括份额领先、盈利增 强、更好的抗竞争能力、稳固的财务表现，业务选择的风险管控, 特别是规避掉偶 然性和直觉判断的决策风险。）
2、 业务组合中各业务的业务设计原则要点
A、 客户选择，客户选择的标准—形成细分市场、客户群画像。成功的细分市场和 客户群画像（1、合乎不同商业目标；2、差异性（同类相似）；3、潜在的先发 优势；4、有利可图；5、可以描述和画像；6、可到达和可接触、关键渠道是谁？ 谁给公司能导入生意；7、可执行即为有能力开发解决方案）。
B、 价值主张是向客户传递的商业价值，必须从客户视角，研究是否满足客户需求、 客户认可程度、对客户的增值和收益。 群策群力研讨来输出价值主张。
分组讨论和输出环节（4）
XXXX 客户选择和价值主张
C、 价值获取，就是讨论清楚企业怎么赚钱，如何粘着客户？关键是盈利模式设计？ 还有潜力可挖么？价值获取的本质是什么？什么是复用复利？什么是概率盈利？
D、 业务活动范围或边界，企业价值链条中自己的角色和范围，大生态中自己的定 位。和合作伙伴的协作，生意来自何方？
E、 持续性价值，也是战略控制点，结合市场洞察的价值链控制点设计出至少一个 战略控制点。战略控制点（行业标准制定、领导地位、无法选择的事实垄断、 良好客户关系、品牌、知识产权、1 年的产品领先、20%的产品成本优势等）
F、 风险管理 进行风险管理应对业务不确定性；潜在的风险、市场对手、技术颠覆 等；识别行业风险（行业生命周期和波动性？ 行业的集中度？）；经营风险（企 业和股东间的风险、合规风险？危机处置机制？）。
分组讨论和输出环节（5）
XXXX 各业务组合的业务设计
本课程名称： BLM 战略规划研讨大纲
查看更多：经营战略内训课