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结合企业具体实际,研讨企业未来的长期战略目标、更清晰的业务设计以及支持业务目标达成的执行能力发展和建设。 本次研讨训战,运用业界丰富实践的 IBM BLM 方法论,充分结合华为在 BLM 方法论运用上的实 践,组织 2天的实景研讨训战,以达成如下目标:
1、 通过实景训战,帮助 企业的各级领导、管理干部、业务主官能全面理解和掌握 BLM
模型,并能运用模型组织战略的规划和执行研讨、输出。
2、 通过实景训战,帮助 企业初步运用 BLM 模型,从价值观审视、领导力审视到战略 意图构想、愿景和使命的共识达成共识。
3、 通过实景训战,结合战略意图,从市场洞察研讨、差距分析研讨、创新焦点和业务 组合研讨,初步输出结合实际情况,能承接战略意图的业务设计,业务设计的研讨 过程是达成共识、一致性的关键。
4、 通过实景训战,实践战略解码,从关键任务举措、组织变革、人力资源发展、文化 与氛围的营造进行执行层面的深入讨论,并形成共识,关键工作措施,确定责任人 和时间节点,要求 SMART 化。(战略解码部分不在本次研讨范围,可安排第二轮的战略解码研讨)
举例:华为 的战略意图:
远景:丰富人们的沟通和生活
使命:1、华为的追求是实现客户的梦想。2、聚焦客户关注的挑战和压力,提供有竞争 力的通信解决方案和服务,持续为客户创造最大价值。
战略方向: 确定主航道,坚持压强原则,不被各种机会诱惑,有所为有所不为。坚持 “方向大致正确、组织充满活力”, 主要方向下坚持创新、敢于抓住“机会窗”实现跨越发 展,同时管控好盲目扩张,在精细化的管理下进行扩张,有计划的预算和核算管理。这个全 过程的业务管理就是华为从战略到执行的业务管理实践。是对抗无序和盲目,实现战略共识, 从无序走向有序的管理过程。
二、战略规划训战时间:2 天
三、训战参与者:建议 企业主要领导、管理干部、业务主官,分成 若干 组,每天的模块主
要通过引导(理论和案例讲解)、分组研讨和分组发表总结形成初步结论。
三、训战具体说明: 2天的训战日程:
第一部分
1、再认识战略(战略到底是什么?是定位?是实现愿景和使命的一系列决策和行动计 划?是识别长期差异化竞争的独特优势?); 战略是实现企业愿景和使命的谋划,是基于全 局和未来做出的有限资源下的取舍。
2、战略管理的关键任务(目标设定、制定规划、措施落地、战略实现) 为什么说华为的成功收益于两个成功 第一战略成功(做了正确的事);第二管理成功
(把事情做正确,而且可以重复的把事情做正确)
3、BLM 战略管理框架和各部分要点(差距分析、市场洞察、战略意图、创新焦点、业 务设计、战略解码到关键举措、组织变革、人才发展规划、文化与组织氛围建设)
4,华为在不同阶段的战略选择
第二部分
差距分析是战略管理的起点,差距分析的两面 业绩差距、机会差距。差距的本质是 找出战略目标(定位)和现实之间差距。并 5 Why 根因分析,从而启动战略规划。
XXXX 差距及根因分析
第三部分
市场洞察决定战略管理的深度。市场洞察必须面向客户、面向未来。看趋势(大背
景和大环境 比如云计算、大文娱、新兴游戏、人工智能);看行业(迈克尔.波特的 五力竞争模型分析架构;行业的变化、行业的挣钱模式、平均利润率、行业挣钱的 风险?靠什么挣钱?技术?资金?重资产布局?行业乱不乱?);看客户 { 客户细 分和细分标准、客户自身战略重点及对公司提供产品的需求程度(刚需、 一般需 求、奢侈需求?)、公司产品占客户成本的比重、客户忠诚度和迁移成本};看对手
{谁是对手,从客户资源角度,从产品供给角度;竞争对手的标杆分析};综合的 SWOT 分析,判断形成企业核心竞争力的构筑点(价值创造的哪个或哪几个环节构筑长期 核心竞争力,是否对客户有价值,是否有优势,是否很难被模仿或复制)
XXXX 市场洞察
第四部分
1,创新焦点针对的主要是业绩差距和机会差距,业绩差距主要考虑连续性创新不断改 善经营效率,机会差距要更多研讨颠覆式创新(包括技术颠覆、商业模式颠覆)。商 业模式创新 包括改变收入模式、产业模式颠覆、改变供给的模式(比如从销售软件 套件到销售软件服务)。华为的创新焦点实践(技术创新-无线基站;围绕客户痛点 的微创新-iODN 产品;组织创新-铁三角设计提升客户满意度)
2,战略目标的设定是战略管理的目标,结合战略定位和差距分析、市场洞察、创新焦 点 描绘出战略意图(必须是可度量的,财务化的。包括 3-5 年的收入、利润、增 长、市场份额、客户心智中的位置、面向未来的创新产品)。
XXXX 战略意图及创新焦点
第五部分
1、 面对战略意图的达成,选择什么业务组合,何为业务组合? (基于波士顿矩阵的业务 组合分析模型、基于业务价值增长的业务组合设计模型 举例说明---战略就是取舍, 是进入、退出和保持的决策;战略首要考虑的是企业增长(包括份额领先、盈利增 强、更好的抗竞争能力、稳固的财务表现,业务选择的风险管控, 特别是规避掉偶 然性和直觉判断的决策风险。)
2、 业务组合中各业务的业务设计原则要点
A、 客户选择,客户选择的标准—形成细分市场、客户群画像。成功的细分市场和 客户群画像(1、合乎不同商业目标;2、差异性(同类相似);3、潜在的先发 优势;4、有利可图;5、可以描述和画像;6、可到达和可接触、关键渠道是谁? 谁给公司能导入生意;7、可执行即为有能力开发解决方案)。
B、 价值主张是向客户传递的商业价值,必须从客户视角,研究是否满足客户需求、 客户认可程度、对客户的增值和收益。 群策群力研讨来输出价值主张。
XXXX 客户选择和价值主张
C、 价值获取,就是讨论清楚企业怎么赚钱,如何粘着客户?关键是盈利模式设计? 还有潜力可挖么?价值获取的本质是什么?什么是复用复利?什么是概率盈利?
D、 业务活动范围或边界,企业价值链条中自己的角色和范围,大生态中自己的定 位。和合作伙伴的协作,生意来自何方?
E、 持续性价值,也是战略控制点,结合市场洞察的价值链控制点设计出至少一个 战略控制点。战略控制点(行业标准制定、领导地位、无法选择的事实垄断、 良好客户关系、品牌、知识产权、1 年的产品领先、20%的产品成本优势等)
F、 风险管理 进行风险管理应对业务不确定性;潜在的风险、市场对手、技术颠覆 等;识别行业风险(行业生命周期和波动性? 行业的集中度?);经营风险(企 业和股东间的风险、合规风险?危机处置机制?)。
XXXX 各业务组合的业务设计
本课程名称: BLM 战略规划研讨大纲
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课程大纲
结合企业具体实际,研讨企业未来的长期战略目标、更清晰的业务设计以及支持业务目标达成的执行能力发展和建设。 本次研讨训战,运用业界丰富实践的 IBM BLM 方法论,充分结合华为在 BLM 方法论运用上的实 践,组织 2天的实景研讨训战,以达成如下目标:
1、 通过实景训战,帮助 企业的各级领导、管理干部、业务主官能全面理解和掌握 BLM
模型,并能运用模型组织战略的规划和执行研讨、输出。
2、 通过实景训战,帮助 企业初步运用 BLM 模型,从价值观审视、领导力审视到战略 意图构想、愿景和使命的共识达成共识。
3、 通过实景训战,结合战略意图,从市场洞察研讨、差距分析研讨、创新焦点和业务 组合研讨,初步输出结合实际情况,能承接战略意图的业务设计,业务设计的研讨 过程是达成共识、一致性的关键。
4、 通过实景训战,实践战略解码,从关键任务举措、组织变革、人力资源发展、文化 与氛围的营造进行执行层面的深入讨论,并形成共识,关键工作措施,确定责任人 和时间节点,要求 SMART 化。(战略解码部分不在本次研讨范围,可安排第二轮的战略解码研讨)
举例:华为 的战略意图:
远景:丰富人们的沟通和生活
使命:1、华为的追求是实现客户的梦想。2、聚焦客户关注的挑战和压力,提供有竞争 力的通信解决方案和服务,持续为客户创造最大价值。
战略方向: 确定主航道,坚持压强原则,不被各种机会诱惑,有所为有所不为。坚持 “方向大致正确、组织充满活力”, 主要方向下坚持创新、敢于抓住“机会窗”实现跨越发 展,同时管控好盲目扩张,在精细化的管理下进行扩张,有计划的预算和核算管理。这个全 过程的业务管理就是华为从战略到执行的业务管理实践。是对抗无序和盲目,实现战略共识, 从无序走向有序的管理过程。
二、战略规划训战时间:2 天
三、训战参与者:建议 企业主要领导、管理干部、业务主官,分成 若干 组,每天的模块主
要通过引导(理论和案例讲解)、分组研讨和分组发表总结形成初步结论。
三、训战具体说明: 2天的训战日程:
第一部分
引导环节
1、再认识战略(战略到底是什么?是定位?是实现愿景和使命的一系列决策和行动计 划?是识别长期差异化竞争的独特优势?); 战略是实现企业愿景和使命的谋划,是基于全 局和未来做出的有限资源下的取舍。
2、战略管理的关键任务(目标设定、制定规划、措施落地、战略实现) 为什么说华为的成功收益于两个成功 第一战略成功(做了正确的事);第二管理成功
(把事情做正确,而且可以重复的把事情做正确)
3、BLM 战略管理框架和各部分要点(差距分析、市场洞察、战略意图、创新焦点、业 务设计、战略解码到关键举措、组织变革、人才发展规划、文化与组织氛围建设)
4,华为在不同阶段的战略选择
第二部分
引导环节
差距分析是战略管理的起点,差距分析的两面 业绩差距、机会差距。差距的本质是 找出战略目标(定位)和现实之间差距。并 5 Why 根因分析,从而启动战略规划。
分组讨论和输出环节(1)
XXXX 差距及根因分析
第三部分
市场洞察决定战略管理的深度。市场洞察必须面向客户、面向未来。看趋势(大背
景和大环境 比如云计算、大文娱、新兴游戏、人工智能);看行业(迈克尔.波特的 五力竞争模型分析架构;行业的变化、行业的挣钱模式、平均利润率、行业挣钱的 风险?靠什么挣钱?技术?资金?重资产布局?行业乱不乱?);看客户 { 客户细 分和细分标准、客户自身战略重点及对公司提供产品的需求程度(刚需、 一般需 求、奢侈需求?)、公司产品占客户成本的比重、客户忠诚度和迁移成本};看对手
{谁是对手,从客户资源角度,从产品供给角度;竞争对手的标杆分析};综合的 SWOT 分析,判断形成企业核心竞争力的构筑点(价值创造的哪个或哪几个环节构筑长期 核心竞争力,是否对客户有价值,是否有优势,是否很难被模仿或复制)
分组讨论和输出环节(2)
XXXX 市场洞察
第四部分
1,创新焦点针对的主要是业绩差距和机会差距,业绩差距主要考虑连续性创新不断改 善经营效率,机会差距要更多研讨颠覆式创新(包括技术颠覆、商业模式颠覆)。商 业模式创新 包括改变收入模式、产业模式颠覆、改变供给的模式(比如从销售软件 套件到销售软件服务)。华为的创新焦点实践(技术创新-无线基站;围绕客户痛点 的微创新-iODN 产品;组织创新-铁三角设计提升客户满意度)
2,战略目标的设定是战略管理的目标,结合战略定位和差距分析、市场洞察、创新焦 点 描绘出战略意图(必须是可度量的,财务化的。包括 3-5 年的收入、利润、增 长、市场份额、客户心智中的位置、面向未来的创新产品)。
分组讨论和输出环节(3)
XXXX 战略意图及创新焦点
第五部分
引导环节
1、 面对战略意图的达成,选择什么业务组合,何为业务组合? (基于波士顿矩阵的业务 组合分析模型、基于业务价值增长的业务组合设计模型 举例说明---战略就是取舍, 是进入、退出和保持的决策;战略首要考虑的是企业增长(包括份额领先、盈利增 强、更好的抗竞争能力、稳固的财务表现,业务选择的风险管控, 特别是规避掉偶 然性和直觉判断的决策风险。)
2、 业务组合中各业务的业务设计原则要点
A、 客户选择,客户选择的标准—形成细分市场、客户群画像。成功的细分市场和 客户群画像(1、合乎不同商业目标;2、差异性(同类相似);3、潜在的先发 优势;4、有利可图;5、可以描述和画像;6、可到达和可接触、关键渠道是谁? 谁给公司能导入生意;7、可执行即为有能力开发解决方案)。
B、 价值主张是向客户传递的商业价值,必须从客户视角,研究是否满足客户需求、 客户认可程度、对客户的增值和收益。 群策群力研讨来输出价值主张。
分组讨论和输出环节(4)
XXXX 客户选择和价值主张
C、 价值获取,就是讨论清楚企业怎么赚钱,如何粘着客户?关键是盈利模式设计? 还有潜力可挖么?价值获取的本质是什么?什么是复用复利?什么是概率盈利?
D、 业务活动范围或边界,企业价值链条中自己的角色和范围,大生态中自己的定 位。和合作伙伴的协作,生意来自何方?
E、 持续性价值,也是战略控制点,结合市场洞察的价值链控制点设计出至少一个 战略控制点。战略控制点(行业标准制定、领导地位、无法选择的事实垄断、 良好客户关系、品牌、知识产权、1 年的产品领先、20%的产品成本优势等)
F、 风险管理 进行风险管理应对业务不确定性;潜在的风险、市场对手、技术颠覆 等;识别行业风险(行业生命周期和波动性? 行业的集中度?);经营风险(企 业和股东间的风险、合规风险?危机处置机制?)。
分组讨论和输出环节(5)
XXXX 各业务组合的业务设计
本课程名称: BLM 战略规划研讨大纲
查看更多:经营战略内训课