《优秀GTM操盘手成长之路——如何持续打造产品爆款》

课程背景：

华为在2011年的“三亚会议”中确定了要大力发展2C业务的战略目标，但在之后2年时间里，华为推出的P1、D1、Mate1等手机均以不同程度的失败收场。华为在深刻复盘后开启了系统化的2C变革。在原有2B产品优秀管理经验的基础上，结合业界GTM的优秀经营理念，最终打磨出华为自己的GTM产品操盘体系，并在之后的Mate 7操盘中大获成功。短短7、8年的时间，华为消费者业务从华为集团的边缘业务发展成年收入4800亿、年售2.4亿台智能机的世界级品牌。在华为消费者BG的高速蜕变中，GTM一直在其中扮演着龙头作用。如今，虽然华为受限于制裁手机业务近于停滞，但基于GTM的强大操盘体系仍使得华为在PC、可穿戴、新能源汽车等领域不断卖出爆品。随着华为的不断成功，越来越多的企业想学习华为，而众多企业学习的核心就是华为的GTM操盘体系。但是否所有的企业都应该有GTM？为什么有的企业引入了GTM而没有起到很大作用？GTM到底该做些什么工作，又需要哪些能力才能做好这些工作？这些问题都将在本课程中得到答案。

课程目标：

推进GTM操盘手的岗位能力建设，打造产品操盘体系

• 通过对标杆企业学习，从底层逻辑理解为什么企业需要GTM

• 建立正确的GTM岗位角色认知，理解GTM操盘手的工作应该怎样开展

• 如何做好GTM操盘手的“两项职责三重角色” 

课程受众企业：

• 百亿级别及百亿以内收入规模企业，寻求打造爆品及业务规模的突破

• 千亿级别收入规模企业，希望搭建GTM产品操盘体系、建立稳定的爆品操盘能力

授课人群：

• 已建立GTM部门或当前承担类似职能部门中的总部及区域业务操盘手

• 企业经营管理团队高管；销售、产品、MKT、渠道、零售等领域管理层及核心骨干

授课时间：

• 两天一夜

课程内容安排：

【一】GTM是企业连续打造爆品操盘的最佳实践

• 1.1 为什么企业需要营销变革？

• 1.2 对GTM的正确理解是变革成功的基础

• 1.3 常见GTM职责的理解误区

• 1.4 GTM的核心工作“两项职责三重角色“

• 1.4 各领域中产品上市爆款案例

• 1.5 华为实践案例

分组讨论I

【二】GTM的战略职能——参谋长

• 2.1 什么是参谋？GTM作为参谋的核心输出

• 2.2 市场洞察与策略制定

• 2.2.1 市场类型的判断

• 2.2.2 不同市场发展阶段的核心打法

• 2.2.3 市场洞察与策略输出案例

• 2.3 产品作战地图制定

• 2.3.1 正确理解路标概念

• 2.3.2 如何选出爆款产品？（4C+STP）

• 2.3.3 产品系列化运作的奥秘

分组演练I

【三】GTM的战术职能——产品经理

• 3.1单产品的操盘策略及目标制定

• 3.2 GTM操盘基石——产品价值主张梳理

• 3.2.1卖点排序（FABE+KANO）

• 3.2.2卖点包装（SUCCESS原则）

• 3.3 GTM操盘抓手——“定价”

• 3.3.1定价模式

• 3.3.2价格体系设计

• 3.3.3价格管理流程

• 3.4 GTM操盘抓手——“定量”

• 3.4.1库存管理框架

• 3.4.2首销需求模型

• 3.4.3生命周期库存管理

• 3.5 GTM操盘抓手——“定投入”

• 3.5.1产品营销费用管理TIM

• 3.5.2产品营销费用与销量目标的结合

• 3.6 GTM操盘抓手——“定节奏”

• 3.6.1 在对的时间“生”

• 3.6.2 “陆海空“立体战配合“D-day”

• 3.6.3 稳定销售期的操盘节奏规划

• 3.6.4 退市锁量谨慎、执行坚决

分组演练II

【四】GTM的战术职能——PMO

• 4.1 GTM的运作机制

• 4.1.1 PCT与IPMS-MT的运作

• 4.1.2 GTM部门架构介绍

• 4.2 GTM工作的业务流

• 4.2.1 IPMS流程下GTM工作的展开

• 4.2.2 GTM工作子业务流简介

• 4.3 区域GTM的落地

分组讨论II，输出共识