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课程大纲
导入：炸掉人力资源部、华为人资战略启迪
思考：人力资源部门存在的价值在哪里？
第一讲：HRBP转型历程
一、VUCA时代HR如何面临挑战
1. 业务部门对HR的价值定位
2. 现实管理中HR的价值定位
3. HR如何能为业务创造价值
4. HR如何从经营角度开展工作
案例1：ZARA-BP巡店工作的启示
案例2：阿里政委给我们的启示
二、WHAT：什么是HRBP？
1. HRBP、COE、SSC的组织模式
2. HRBP、COE、SSC的职责分工
3. 传统HR与HRBP的主要区别
4. HRBP的核心价值定位与角色
1）企业战略伙伴
2）HR解决方案集成者
3）HR流程运作者
4）关系管理者
5）变革推动者
6）核心价值观传承的驱动者
案例：华为HRBP的转型之路
视频：亮剑-HRBP与业务部门如何分工
三、WHY：为什么进行HRBP转型？
1. HR运作模式转型驱动因素
2. 变革时代HR新模式的思考
3. 变革时代下HR新角色定位
4. 尤里奇针对人力资源转型的观点
5. 三支柱转型落地的关键成功要素
案例：HRBP转型模式的分析和选择
讨论：三支柱模式是否适合所有企业？
四、HOW：如何实现HRBP转型？
1. HRBP转型的难点分析
2. HRBP转型核心五步曲
3. HRBP实现转型的基础——组织保障
4. HRBP实现转型的核心——素质修炼
5. HRBP实现转型的关键—能力建设
6. 什么样的企业适合HRBP
讨论：企业HRBP转型过程的问题与对策
第二讲：HRBP思维转型
一、从支持业务到驱动业务
1. 一切工作来源于经营
2. 一切工作服务于经营
3. 一切工作衡量于经营
4. 了解企业经营价值链
5. HR价值从经营中体现
讨论1：业务型HR与传统HR的不同
讨论2：HR服务于业务领导or业务
案例：阿里、华为业务转型期HRBP做了什么
二、从职能导向到客户导向
1. 真正理解客户需求
2. 经营角度设计对策
案例：“重庆连锁小面”上市之路挖掘“客户”真正的需求
三、从专注体系到关注成果
1. 完善的体系搭建为何会不灵
2. 重新审视选用育留核心工作
1）减少事务性工作
2）增加策略性工作
案例：空降HRD的体系建设为何失败？
讨论：HR有效工作的衡量成果是什么？
第三讲：HRBP业务能力修炼
一、深入业务，推动战略规划落地
案例：连锁店长与员工的销售任务谈话
1. 了解自己所在行业的价值链
2. 了解公司核心部门的业务链
3. 熟记组织的结构与经营数据
4. 从经营数据中设计解决方案
工具1：BLM战略规划工具与地图
练习：某销售团队月度报表分析
二、走进一线，助力绩效诊断分析
案例1：某银行新业务大赛而产生的柜台员工与客服员工的矛盾
1. 以绩效提升为牵引，提供高效HR解决方案
2. 关注绩效过程辅导，而非仅关注年终绩效
3. 双向沟通与绩效计划是绩效辅导的关键
工具1：绩效诊断BEM
工具2：绩效改进OGSM
工具3：绩效面谈GROW
三、解决痛点，实行继任者计划
案例：阿里、华为CE0继任者的启示
1. 人才动态盘点
2. ZARA-CDP分析
3. ZARA-独特教练机制
4. 华为干部培养机制
工具1：TSP继任者管理
工具2：动态盘点表与九宫格
四、提升士气，营造和谐的氛围
案例：ZARA-HRBP去OFFICE 的启示
1. HRBP要做“环境氛围工程师”
2. 发挥员工“自媒体”的作用
3. 主动融入“咖啡文化”
工具1：Q12员工范围营造
工具2：外资“G-R-M”会议模式
第四讲：HRBP未来之路
1. 敢于逆风飞扬
2. 平凡中显价值
3. 理想HRD继任者
本课程名称： 重新定义HR—HRBP的战略转型
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授课内容与课纲相符0低0%
讲师授课水平0低0%
服务态度0低0%
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培训受众:
课程收益:
● 萃取标杆企业HRBP转型经验
● 叙述HR三支柱的角色与分工
● 掌握HRBP转型的步骤和流程
● 运用HRBP
● 运用BLM、BEM、OGSM等工具业务中开展工作
课程大纲
课程大纲
导入：炸掉人力资源部、华为人资战略启迪
思考：人力资源部门存在的价值在哪里？
第一讲：HRBP转型历程
一、VUCA时代HR如何面临挑战
1. 业务部门对HR的价值定位
2. 现实管理中HR的价值定位
3. HR如何能为业务创造价值
4. HR如何从经营角度开展工作
案例1：ZARA-BP巡店工作的启示
案例2：阿里政委给我们的启示
二、WHAT：什么是HRBP？
1. HRBP、COE、SSC的组织模式
2. HRBP、COE、SSC的职责分工
3. 传统HR与HRBP的主要区别
4. HRBP的核心价值定位与角色
1）企业战略伙伴
2）HR解决方案集成者
3）HR流程运作者
4）关系管理者
5）变革推动者
6）核心价值观传承的驱动者
案例：华为HRBP的转型之路
视频：亮剑-HRBP与业务部门如何分工
三、WHY：为什么进行HRBP转型？
1. HR运作模式转型驱动因素
2. 变革时代HR新模式的思考
3. 变革时代下HR新角色定位
4. 尤里奇针对人力资源转型的观点
5. 三支柱转型落地的关键成功要素
案例：HRBP转型模式的分析和选择
讨论：三支柱模式是否适合所有企业？
四、HOW：如何实现HRBP转型？
1. HRBP转型的难点分析
2. HRBP转型核心五步曲
3. HRBP实现转型的基础——组织保障
4. HRBP实现转型的核心——素质修炼
5. HRBP实现转型的关键—能力建设
6. 什么样的企业适合HRBP
讨论：企业HRBP转型过程的问题与对策
第二讲：HRBP思维转型
一、从支持业务到驱动业务
1. 一切工作来源于经营
2. 一切工作服务于经营
3. 一切工作衡量于经营
4. 了解企业经营价值链
5. HR价值从经营中体现
讨论1：业务型HR与传统HR的不同
讨论2：HR服务于业务领导or业务
案例：阿里、华为业务转型期HRBP做了什么
二、从职能导向到客户导向
1. 真正理解客户需求
2. 经营角度设计对策
案例：“重庆连锁小面”上市之路挖掘“客户”真正的需求
三、从专注体系到关注成果
1. 完善的体系搭建为何会不灵
2. 重新审视选用育留核心工作
1）减少事务性工作
2）增加策略性工作
案例：空降HRD的体系建设为何失败？
讨论：HR有效工作的衡量成果是什么？
第三讲：HRBP业务能力修炼
一、深入业务，推动战略规划落地
案例：连锁店长与员工的销售任务谈话
1. 了解自己所在行业的价值链
2. 了解公司核心部门的业务链
3. 熟记组织的结构与经营数据
4. 从经营数据中设计解决方案
工具1：BLM战略规划工具与地图
练习：某销售团队月度报表分析
二、走进一线，助力绩效诊断分析
案例1：某银行新业务大赛而产生的柜台员工与客服员工的矛盾
1. 以绩效提升为牵引，提供高效HR解决方案
2. 关注绩效过程辅导，而非仅关注年终绩效
3. 双向沟通与绩效计划是绩效辅导的关键
工具1：绩效诊断BEM
工具2：绩效改进OGSM
工具3：绩效面谈GROW
三、解决痛点，实行继任者计划
案例：阿里、华为CE0继任者的启示
1. 人才动态盘点
2. ZARA-CDP分析
3. ZARA-独特教练机制
4. 华为干部培养机制
工具1：TSP继任者管理
工具2：动态盘点表与九宫格
四、提升士气，营造和谐的氛围
案例：ZARA-HRBP去OFFICE 的启示
1. HRBP要做“环境氛围工程师”
2. 发挥员工“自媒体”的作用
3. 主动融入“咖啡文化”
工具1：Q12员工范围营造
工具2：外资“G-R-M”会议模式
第四讲：HRBP未来之路
1. 敢于逆风飞扬
2. 平凡中显价值
3. 理想HRD继任者
培训师介绍
10余年世界500强外企管理经验
15年人力资源管理实战经验
东北师范大学人力资源管理硕士
美国AACTP国际注册培训师/培训管理师
曾任：百安居（中国）投资有限公司（世界500强） 东北区人资经理
曾任：飒拉商业（ZARA上海）有限公司 （世界500强） 东北区域HRBP经理
曾任：当当书店 总部人力资源总监 （隶属北京当当网）
擅长领域：招聘管理、薪酬绩效、人才培养、组织发展、人才体系搭建等
老师一直致力于人力资源管理方向研究，有着从传统人力资源到HR战略合作伙伴的角色转变的经验，且有着丰富的人力资源管理实战经验。
♢ 10年世界五百强外企： 任职于飒拉商业、百安居，其担任飒拉商业（上海）有限公司 ZARA的HRBP经理时，依据人才规划战略，建立了SOL（Store of Learning）体系，CDP（Career Developing Plan）为企业完成内部人才培养200余人，对ZARA的 HRBP三支柱模型、OKR绩效改进模式有深刻的理解，后在民营企业实施了传统HR向HRBP转型和OKR绩效改进，获得企业极高的评价。
♢ 5年大型民营企业： 担任当当书店人力资源总监，用时2个月时间处理历史遗留严重的全员劳动关系、薪酬福利问题；用两年时间将年累计离职率从110%降至50%，并依据快速扩张的经营战略，打造狼性招聘团队，建立FAST TRUCK（快速成长通道），确保每月100余人的成长需求。
老师曾服务于房地产、服务业、制造业、金融业等多家行业，熟悉企业在快速发展进程中，人力资源战略制定及核心工作的开展，为企业提供有效的解决方案。老师至今累计授课200余场，受训学员10000余人，满意率高达98%以上。
本课程名称： 重新定义HR—HRBP的战略转型
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