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一、基本概念
1、什么是绩效
2、绩效的关键-上下对齐，分层当责
3、什么叫绩效管理
4、绩效管理的目的
5、绩效管理体系架构
6、讨论与分享-绩效管理遇到的困难
7、绩效管理的困难
8、管理者及人力资源的职责分工
9、研讨-卡帕的案例
10、小结
二、目标制定
1、 什么是绩效目标
2、 案例练习-卖打火机（请参考案例内容，换成自己的案例）
3、 为什么要制定绩效目标
4、 目标制定的管理要求
5、 怎样制定绩效目标
6、 案例练习：制定我的绩效目标
7、 目标分解方法：关键成功要素分解法
8、 目标分解方法：责任矩阵分解法
9、 描述绩效目标的SMART标准
10、绩效目标描述的方法
11、绩效目标制定与沟通
12、目标制定中沟通的意义
13、目标制定沟通的主要步骤和要点
14、视频：原来可以这样做目标沟通
15、目标制定的工具：PBC的定位、结构和作用
16、PBC的形成：战略解码-目标分解-个人PBC
17、华为实践分享：PBC
18、指标与目标之间的关系
19、案例研讨：做一回英国政府执行长官
20、目标制定流程要点
21、案例研讨：十分钟的悲剧（去掉）
22、关键概念理解：团队目标与员工的KPI
23、小结
三、绩效执行（2小时）
1、 绩效执行中员工和主管的责任
2、 员工是绩效执行的责任主体
3、 主管应提供及时有效的辅导和帮助
4、 讨论与分享（结合绩效客栈视频）
1) 作为一名主管，在绩效管理四个步骤中，每部都有哪些重点工作？
2) 请结合日常工作，谈谈你在绩效管理中面临的最大问题是什么？
5、 讨论：绩效执行过程中，对TOP员工的关注
6、 什么是绩效辅导
7、 讨论：你在工作中是如何做绩效辅导的？
8、 绩效辅导方法
9、 教练式辅导（重点GROW模型）
1) GROW模型介绍
2) 视频：超越巅峰
3) 视频分析讨论
10、教练式辅导的时机
11、教练式辅导的常见困惑
12、绩效辅导的沟通模式
13、主管应怎样做好绩效辅导
14、绩效问题诊断工具：绩效诊断箱模型
15、视频：佟湘玉的GROW实践
16、视频：具体还是笼统？
1) 视频一：主管在沟通中存在哪些问题？
2) 视频二：主管沟通中，哪些做的比较好？
17、角色演练：为XXX做绩效改进的辅导
18、小结
四、绩效评价（1.2小时。1小时讲解，20分钟讨论）
1、考评体系的基本假设
2、为什么要做绩效评价
3、讨论：您在绩效评价中具体评什么？是如何评的？
4、评什么
5、怎么评
6、评价等级和比例控制要求
7、绩效评价与结果沟通流程要点
8、GE的活力曲线：区分
9、华为实践分享：绩效评价流程
10、 如何做好员工自评
11、 如何做好直接主管初评
12、 周边意见收集
13、 评价前沟通
14、 规避沟通争议
15、 为什么要做集体评议
16、 如何举行集体评议
17、 集体评议详细步骤参考
18、 上上级AT批准绩效评议结果
19、 绩效评价结果公示方案及目的
20、 绩效考核中的误区及修正方法
21、 避免评价误区自检
22、 讨论与分享：
1) 考核结果是否应该有比例控制？说明理由
2) 考核比例如何设置比较恰当？
3) 考核的真正目的是什么？
4) 应该从哪些方面对员工进行考核？
5) 基于学习的内容，您以前的绩效评价在评价内容及评价方法上有什么问题？如何改进？
23、 小结
五、绩效反馈（1.2小时。1小时讲解，20分钟讨论）
1、为什么要做绩效反馈
2、绩效结果沟通的一般原则
3、绩效反馈沟通的一般步骤
4、视频：我很难接受这个结果
1) 场景1：主管在沟通中存在什么问题？
2) 场景2：主管在沟通中哪些方面做得比较好？
5、如何更准确地反馈绩效事实
6、重视困难员工的沟通，更要重视优秀员工的沟通
7、绩效投诉处理
8、绩效评价结果应用的要点
9、案例：绩效结果应用
10、 讨论
1) 什么是绩效？对管理者而言，他的绩效是什么？
2) 公司有些主管对员工的考核主要采用“排大队”的方法，即“每到季度末的时候，将部门里所有员工依照其对部门的贡献进行排队，依据排队结果确定“ABCD”。对此，你如何看待？绩效考核究竟是“人与标准”比，还是“人与人”比？
3) 有人认为“绩效管理=绩效考核”，对此你是如何看待的？
11、 讨论：心情分享（针对困难员工的绩效反馈）
12、 破除心理障碍
13、 课堂活动
1) 观看视频
2) 讨论得出杰克韦尔奇在不胜任员工管理方面的主要观点
3) 反思：戴天鹅绒手套的铁手
14、 小结
六、总结
本课程名称： 个人绩效管理
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课程大纲
一、基本概念
1、什么是绩效
2、绩效的关键-上下对齐，分层当责
3、什么叫绩效管理
4、绩效管理的目的
5、绩效管理体系架构
6、讨论与分享-绩效管理遇到的困难
7、绩效管理的困难
8、管理者及人力资源的职责分工
9、研讨-卡帕的案例
10、小结
二、目标制定
1、 什么是绩效目标
2、 案例练习-卖打火机（请参考案例内容，换成自己的案例）
3、 为什么要制定绩效目标
4、 目标制定的管理要求
5、 怎样制定绩效目标
6、 案例练习：制定我的绩效目标
7、 目标分解方法：关键成功要素分解法
8、 目标分解方法：责任矩阵分解法
9、 描述绩效目标的SMART标准
10、绩效目标描述的方法
11、绩效目标制定与沟通
12、目标制定中沟通的意义
13、目标制定沟通的主要步骤和要点
14、视频：原来可以这样做目标沟通
15、目标制定的工具：PBC的定位、结构和作用
16、PBC的形成：战略解码-目标分解-个人PBC
17、华为实践分享：PBC
18、指标与目标之间的关系
19、案例研讨：做一回英国政府执行长官
20、目标制定流程要点
21、案例研讨：十分钟的悲剧（去掉）
22、关键概念理解：团队目标与员工的KPI
23、小结
三、绩效执行（2小时）
1、 绩效执行中员工和主管的责任
2、 员工是绩效执行的责任主体
3、 主管应提供及时有效的辅导和帮助
4、 讨论与分享（结合绩效客栈视频）
1) 作为一名主管，在绩效管理四个步骤中，每部都有哪些重点工作？
2) 请结合日常工作，谈谈你在绩效管理中面临的最大问题是什么？
5、 讨论：绩效执行过程中，对TOP员工的关注
6、 什么是绩效辅导
7、 讨论：你在工作中是如何做绩效辅导的？
8、 绩效辅导方法
9、 教练式辅导（重点GROW模型）
1) GROW模型介绍
2) 视频：超越巅峰
3) 视频分析讨论
10、教练式辅导的时机
11、教练式辅导的常见困惑
12、绩效辅导的沟通模式
13、主管应怎样做好绩效辅导
14、绩效问题诊断工具：绩效诊断箱模型
15、视频：佟湘玉的GROW实践
16、视频：具体还是笼统？
1) 视频一：主管在沟通中存在哪些问题？
2) 视频二：主管沟通中，哪些做的比较好？
17、角色演练：为XXX做绩效改进的辅导
18、小结
四、绩效评价（1.2小时。1小时讲解，20分钟讨论）
1、考评体系的基本假设
2、为什么要做绩效评价
3、讨论：您在绩效评价中具体评什么？是如何评的？
4、评什么
5、怎么评
6、评价等级和比例控制要求
7、绩效评价与结果沟通流程要点
8、GE的活力曲线：区分
9、华为实践分享：绩效评价流程
10、 如何做好员工自评
11、 如何做好直接主管初评
12、 周边意见收集
13、 评价前沟通
14、 规避沟通争议
15、 为什么要做集体评议
16、 如何举行集体评议
17、 集体评议详细步骤参考
18、 上上级AT批准绩效评议结果
19、 绩效评价结果公示方案及目的
20、 绩效考核中的误区及修正方法
21、 避免评价误区自检
22、 讨论与分享：
1) 考核结果是否应该有比例控制？说明理由
2) 考核比例如何设置比较恰当？
3) 考核的真正目的是什么？
4) 应该从哪些方面对员工进行考核？
5) 基于学习的内容，您以前的绩效评价在评价内容及评价方法上有什么问题？如何改进？
23、 小结
五、绩效反馈（1.2小时。1小时讲解，20分钟讨论）
1、为什么要做绩效反馈
2、绩效结果沟通的一般原则
3、绩效反馈沟通的一般步骤
4、视频：我很难接受这个结果
1) 场景1：主管在沟通中存在什么问题？
2) 场景2：主管在沟通中哪些方面做得比较好？
5、如何更准确地反馈绩效事实
6、重视困难员工的沟通，更要重视优秀员工的沟通
7、绩效投诉处理
8、绩效评价结果应用的要点
9、案例：绩效结果应用
10、 讨论
1) 什么是绩效？对管理者而言，他的绩效是什么？
2) 公司有些主管对员工的考核主要采用“排大队”的方法，即“每到季度末的时候，将部门里所有员工依照其对部门的贡献进行排队，依据排队结果确定“ABCD”。对此，你如何看待？绩效考核究竟是“人与标准”比，还是“人与人”比？
3) 有人认为“绩效管理=绩效考核”，对此你是如何看待的？
11、 讨论：心情分享（针对困难员工的绩效反馈）
12、 破除心理障碍
13、 课堂活动
1) 观看视频
2) 讨论得出杰克韦尔奇在不胜任员工管理方面的主要观点
3) 反思：戴天鹅绒手套的铁手
14、 小结
六、总结
培训师介绍
2003年进入华为技术有限公司，华为大学金牌讲师，华为公司培训精益求精奖获得者；历任东欧地区部总裁，交通行业系统部总裁，电力行业系统部总裁，流程与变革欧洲区及大中国区经理，华为公司战略预备队指导员等职。
中英文双语授课。
熟悉欧美地区及文化。
对华为等国际大型企业的管理、文化有深刻的理解；在战略管理、目标管理、绩效管理、领导力建设、高绩效团队建设、客户关系管理等领域有很好的积累。长期的企业管理与市场运作，使得林安老师成为实战与理论结合的领导者，是企业及政府部门良好的合作伙伴。
本课程名称： 个人绩效管理
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