OD组织发展与OKR绩效管理

董事长、CEO、总裁、副总裁、总监
战略管理部部长、计划管理部部长、管理创新部部长、总裁办主任、人力资源部部长等
分子公司董事长、总经理、副总经理、总监

对VUCA背景下的未来进化型组织的全新思考
对标分析国际与国内优秀企业组织与HR管理的最佳实践经验
与最顶尖的管理咨询专家进行思想碰撞和交流
掌握组织模式、权责、流程、角色与岗位、绩效薪酬等操作方法

第一天课题：OD组织发展之组织诊断与设计（6小时）

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第一部分 VUCA背景组织诊断与设计思考


头脑风暴：为什么要谈组织诊断与组织设计？


战略与组织模式、流程、架构、HR逻辑关系


案例：M便利连锁生态型公司打造敏捷的平台化组织 


VUCA背景下组织诊断与组织架构设计实施七步法


第一步组织模式与架构、管理诊断；第二步组织模式选择与解码；第三步流程优化与架构设计；第四步岗位与角色管理；第五步OKR工作法；第六步事业合伙人机制设计；第七步实施与切换


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第二部分 OD组织发展之组织诊断


1. 组织发展进化：金字塔组织、创新型组织、进化型组织


案例：硅谷盛行合弄制、阿里巴巴前中后台、奈飞文化手册


2. 未来进化型-自组织三大特征：自我管理、身心合一、进化宗旨


3. 组织诊断的主要方法与工具：六盒模型、麦肯锡7S、战略中心组织、4+X总模型


4.  组织诊断报告一般结构


案例：ABP股份有限公司组织诊断报告 


圆桌讨论：M智能化彩钢板公司组织诊断


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第三部分OD组织发展之组织模式解码


1. 认识组织模式与解码：组织功能定位\支持与控制\权责划分


2.组织功能定位（前中后台功能定位）？


前中后台组织功能定位：金融投控、战略管理、运营指导、运营者


案例：华润集团总部价值创造与组织功能定位


3.总部后台对中台、前台的支持与控制


股权结构、治理层次、交叉持股、专业委员会、决策支持


4.前中后台关系梳理——权责划分


圆桌讨论：权责划分表填写


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第四部分 运行流程与组织架构优化


1. 组织模式与运行流程、组织架构之间的关系


案例：组织模式与运行流程、架构不匹配的失败


2. 流程设计四步法第一步 流程调研；第二步 识别与规划 ；第三步 优化重组；第四步 实施切换


3. 组织架构优化


ü 流程主导团队建设-流程主导团队建设的工具：流程归集与职能分解矩阵


ü 组织架构设计原则


案例：美国无线T恤组织架构中的互联网思维


圆桌讨论：学员企业流程与组织架构设计经验分享


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第五部分 岗位与角色管理


头脑风暴：到底是定岗定编还是角色管理？


1. 腾讯与阿里高层的角色管理与岗位管理


案例：角色管理中的认领制度


2.定岗、定编与岗位说明的一般操作步骤


3.定岗定编的常见方法


预算控制法；劳动定额法；回归分析法；定性分析法；结构比例法、标杆对照法


4.岗位说明与描述岗位职责


圆桌讨论：部门职能分解练习


5. 岗位说明书与人才画像


案例：某互联网公司人才画像


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第六部分 绩效与薪酬体系优化


Ø BSC、MBO、KPI，还是OKR制度？


头脑风暴：中国企业到底选择BSC、MBO、KPI，还是OKR制度？


Ø 薪酬体系—事业合伙人制度


案例：某生态型公司的事业合伙人制度


第二天课题：OKR目标与关键成果法（6小时）


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第一部分 KPI已死，OKR将成为主流？


案例：李彦宏的致歉信、绩效主义毁了索尼


1. OKR的前世今生、7大特征、6大收益


2. OKR与KPI、BSC比较


3. OKR开发与应用导入的三大模块、五大步骤


4. OKR启程需要注意的几点问题


案例：Intel、Google、Facebook、LinkedIn、Uber、You Tube、ORACLE、华为、阿里等


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第二部分 设计公司使命、愿景、战略与年度OKR


1. 使命、愿景、战略、年度目标O、季度OKR之间的关系


2. 战略分析的工具-战略3大模块4大工具、战略地图


3. OKR场景下使命与愿景设定技巧


案例：Google、Facebook的使命与愿景


4. 设定战略目标——财务与非财务


5. 结合战略分析，提炼年度目标Objectives


Ø Objectives设定工具——战略地图、目标树


Ø Objectives设定应当注意的6大特征（挑战、激动人心并可实现）


Ø Objectives描述三大注意点


案例：M智能机器人公司的战略地图 


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第三部分  设计公司季度OKR


1． 公司与分级季度OKR设定全景图


2． OKR开发与应用的最主要载体工具-四象限矩阵


3． 将公司年度Objectives滚动分解到季度并确定KRS


4． 公司季度OKR设定注意事项


Ø 注意Objectives与KRS的区别


Ø KR分解工具——价值树


Ø KR5种类别、描述技巧与注意的6点问题


Ø 如何提炼健康度量项（状态指标）


Ø 支持KRS的周计划编制技巧


圆桌讨论：运用四象限矩阵设定公司级季度OKR 


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第四部分  设计团队与员工分级的季度OKR


1. 各团队根据公司当季度OKR自主设定团队季度OKR


案例：UBER的价值树分解


2. 个人根据团队当季度OKR自主设定团队季度OKR


3. 运用“众筹法”各层级OKR设定


Ø 注意“愿景型OKR”与“承诺型OKR”区别


案例：Intel、Google、Facebook、LinkedIn、Uber、You Tube、ORACLE等企业


圆桌讨论：设计团队与员工OKR练习-“众筹法”


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第五部分  OKR运行管理与监督


1. OKR整体运行时间表（最佳实践）


2. 周计划、季中审视、季度回顾、半年与年度评估


3. OKR是否需要与考核激励挂钩？


4. OKR与考核激励的无耦合、松耦合、紧耦合


案例：Google的半年与年度的绩效评估perf review


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第五部分  现场答疑