华为绩效管理实践

【引言】

很多企业都在通过绩效管理的手段实现组织经营目标，但大多数停留在初级应用层面，对于绩效管理的范围、类型、结果应用等问题存在认知上的误区，甚至通过绩效考核手段达到控制员工的目的，而不是释放员工的潜能。本课程通过对华为绩效管理经验的全面介绍，从组织绩效、个人绩效两个维度，深入剖析绩效管理的本质及应用，真正帮助人力资源部门及各部门负责人解决员工工作动力的问题，提升组织业绩及团队绩效。

【培训收益】

¨       深入理解绩效管理在企业经营活动中的重要地位

¨       理解绩效管理工作的目的、管理对象及管理导向

¨       掌握组织绩效目标的分解方法及结果应用规则

¨       掌握个人绩效管理的四个循环及操作注意事项

¨       实战练习个人绩效管理技巧，学习绩效考核结果应用案例

【课程特色】

¨       世界500强标杆企业实践案例，华为绩效管理的成功案例

¨       系统全面的介绍组织绩效、流程绩效和个人绩效的管理原则和经验

¨       通过案例教学的方式，以研讨的方式展开教学，学习体验感丰富。

【课程长度】

一天，计6小时上课时间：上午9:00-12:00   下午13:30-16:30

【适合对象】

HRBP、HRD、部门负责人、中层干部

【课程大纲】

一、   引言

¨         为客户为中心，以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗的华为绩效精神

¨         华为核心价值观对绩效管理的深刻影响：芭蕾脚的故事

¨             任正非的管理思想是华为文化的重要来源

二、   绩效管理概述

¨         华为绩效管理的演变历程：业绩---绩效---责任结果的变迁

¨         绩效管理在华为企业经营活动中的重要地位

¨         什么是绩效：结果+过程，结果就是功劳而非苦劳，过程是外在的行为而非内在潜力

¨         什么是绩效管理？

¨         为什么要实施绩效管理？

¨         绩效管理的目标是什么？

¨         绩效管理该如何导向？----为客户提供有效服务，创造客户价值是价值评价的方向和标尺

¨         绩效管理的衡量标准：三效（笑）原则

¨         绩效管理的对象是谁?华为对于组织绩效、流程绩效和岗位绩效的认识

¨         组织绩效管理与个人绩效管理的关系是什么？

¨         实施绩效管理的基础-----职位分析（职位是为了实现组织绩效目标而存在的，华为公司的职位分类）

¨         华为公司的绩效管理框架（目标体系、制度流程体系、实施体系）

三、   组织绩效管理

¨         组织绩效管理综述

¨         组织绩效从哪里来？---BLM模型

¨         组织绩效如何进行管理？

¨         相关部门在组织绩效管理过程中的分工

¨         组织绩效管理的战略工具：BSC平衡积分卡

¨         建立组织绩效衡量指标集

¨         选定KPI、设定目标值，明确应用范围

¨         差异化分解组织绩效目标

¨         差异化分解组织绩效目标

¨         KRA和KPI的概念

¨         KPI指标体系设计的思路：突出重点、上下认同、严控数量、规范标准

¨         案例练习：建立指标体系的基本步骤

¨         组织绩效如何呈现？---KPI＋战略重点

¨         组织绩效如何衡量？―――关于底线＼达标＼挑战分值的计分原则

¨         中层管理者中期述职的组织与实施

¨         附：SWOT工具＋华为中层管理者述职表

四、   个人绩效管理

¨         个人绩效管理综述

¨         个人绩效管理的目的：导向冲锋，保证产出，实现组织与个人的共同成长

¨         华为个人绩效管理的原则

¨         个人绩效管理的过程：绩效目标制定---绩效沟通与辅导---绩效评估---绩效反馈

¨         个人绩效管理的困难是什么？

¨         ４.1绩效目标制定

l  制定绩效目标的SMART原则（案例：绩效主义毁了索尼）

l  绩效目标不明确会带来什么样的后果？

l  什么是PBC？

l  如何制定个人PBC绩效指标责任书？（KPI、重点任务、能力提升计划）

l  PBC的困惑１：PBC目标与工作任务

l  PBC的困惑２：目标的衡量标准

l  PBC的困惑３：目标牵引与指标牵引

l  PBC的困惑４：目标值如何确定？

l  课堂练习：试填个人PBC目标及衡量标准

¨         ４.2 绩效沟通与辅导

l  绩效管理的本质是什么？

l  部门主管对绩效辅导的误解有哪里？（雪中送炭VS锦上添花，授之以鱼VS授之以渔，亡羊补牢VS未雨绸缪）

l  绩效辅导会碰到哪些困难？（意识＼方法＼时机）

l  沟通与辅导的方式方法有哪些？―――看＼听＼教＼带

l  绩效沟通与辅导的关键环节是什么？（目标、现状、保持什么？放弃什么？提升什么？）

l  华为绩效辅导的频次：中期辅导与日常辅导

l  案例讨论1：如何让员工意识到自己的不足？（STAR法）

l  案例讨论2：态度辅导和技能辅导的技巧

¨         ４.3 绩效考评

l  华为对绩效考评的理解：考和评相结合（评人还是评行为？评过程还是评结果？）

l  为什么要考和评相结合？

l  为什么要执行末尾淘汰？

l  问题：考核比例是怎么回事？

l  如何对评估结果进行强制分布？

l  考评结果正态分布是怎么回事？

l  绩效考评的步骤：６步法

l  讨论1：考评结果到底应该打分数还是划分ABCD等级？

l  讨论2：初评结果如何排序？一定要进行绩效公示吗？

l  案例：华为绩效考核的经验做法

¨         ４.4 绩效反馈

l  绩效反馈的重点和难点

l  华为绩效管理投诉的处理原则：　及时＼保密＼首次投诉属地处理＼二次投诉升级处理

l  绩效反馈的原则：效率优先，兼顾公平

l  华为绩效管理应用领域：干部任用＼人岗匹配＼奖金评定＼配股＼任职资格认证＼末位淘汰

l  华为在识别和回馈奋斗者方面的应用

l  华为在干部选拔方面的应用：关于人财＼人才＼人材＼人裁

¨         练习：个人绩效管理案例（7种情景）