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一、 关于集团管控
什么是管控
当前社会集团管控概念——“战略型、财务型、操作型” 三分法存在的一系列结构性矛盾
社会上的三分法管控与我们倡导的管控体系的差异
二、 集团管控体系的构建
构建管控体系的思路—管控体系六步法
第一步;为什么管（咬合战略，价值最大化）
第二步：拿什么管（组织形式与架构）
第三步：管控前提（运作模式）
第四步：如何管（设计管控模式）
第五步：管什么，管到什么程度（管控界面）
第六步----体系如何运作（子体系+机制）
三、 各个管控子体系设计
管控体系由多个子体系复合而成
管控子体系配套流程设计
管理类管控子体系
² 战略管控子体系
² 财务管控子体系
² 人力资源管控子体系
² 企业文化管控子体系
业务类管控子体系
² 研发管控子体系
² 供应链管控子体系
² 制造管控子体系
² 营销管控子体系
² 品牌管控子体系
辅助类管控子体系
信息、审计、资产
本课程名称： 集团管控
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培训受众:
课程收益:
集团无战略，沦为出资人
无管控理念，无管控文化
人治化操作，忽视管控体系化，制度化建设
总部高层跨层次兼任子公司高层,总部部门被架空
总部空心化,机关化,缩编化,文职化,增值服务差
控子不控孙，管控体系无法落地
跨行业,跨地域无力管控
管控针对事中控制多,针对事前事后少
博弈性逐步进行渐变式管控体系建设，被子公司绑架
业绩管理弱,效益提升现瓶颈
课程大纲
一、 关于集团管控
什么是管控
当前社会集团管控概念——“战略型、财务型、操作型” 三分法存在的一系列结构性矛盾
社会上的三分法管控与我们倡导的管控体系的差异
二、 集团管控体系的构建
构建管控体系的思路—管控体系六步法
第一步;为什么管（咬合战略，价值最大化）
第二步：拿什么管（组织形式与架构）
第三步：管控前提（运作模式）
第四步：如何管（设计管控模式）
第五步：管什么，管到什么程度（管控界面）
第六步----体系如何运作（子体系+机制）
三、 各个管控子体系设计
管控体系由多个子体系复合而成
管控子体系配套流程设计
管理类管控子体系
² 战略管控子体系
² 财务管控子体系
² 人力资源管控子体系
² 企业文化管控子体系
业务类管控子体系
² 研发管控子体系
² 供应链管控子体系
² 制造管控子体系
² 营销管控子体系
² 品牌管控子体系
辅助类管控子体系
信息、审计、资产
培训师介绍
原华为西非地区部HR部长
原华为地区部绩效管理变革项目总监
SP/（国际绩效管理改进协会）RO/投资回报率认证
上海交大、上海财大、华东理工MBA总裁班特约讲师
长三角地区组织部人事局专家库特聘讲师
主要经历：
16年专注人力资源领域，8年华为HR业界最佳实践，4年华为管理模式研究与咨询推广实践，现为上海华淼咨询创始人/首席人力资源专家/CEO
2004年入职华为，期间负责上海研究所干部后备队培养、任职资格课程培训、新员工培训培养；
2005年底至2006年，负责华为西非地区部人才培训培养工作；
2007年起，先后负责华为西非地区部绩效管理、任职资格、干部培养、西非地区部HR全面工作，任人力资源部部长；
2012年开始从事咨询工作，历任北大纵横、华彩集团管控咨询、中众博华咨询、硕智咨询与华淼咨询的专家顾问。
本课程名称： 集团管控
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