股权激励中的风险防范

企业董事长、总经理、财务总监、人力资源总监、高层管理人员

帮助学员
1. 跳出传统激励的思维方式，理解股权激励的基本原理和功能
2. 理解股权价值的评估方法/股权激励的运作机理
3. 掌握股权激励的关键要素/主要方式/操作步骤
4. 将股权激励作为驱动企业业绩增长的发动机

互联网 时代，企业同员工的关系已从以前的“雇佣-服从”关系转变为“平等-合作”的关系。企业要为用户源源不断地创造价值，需要吸引更多的“创意精英”。如何留住这些核心员工和技术骨干，使他们从自由率性的“U盘”变成企业的“硬盘”？股权激励无疑是众多激励手段中最重要的利器（甚至没有）之一。

然而，“水能载舟，亦能覆舟”，股权激励也是一把双刃剑，它是否适合所有类型的企业？为什么有些公司的股权激励方案被员工讥讽为“画饼充饥”，而在成功套现后又出现了高管和核心员工“胜利大逃亡”的局面，老板“财散人聚”的美好愿望变成了“财散人散”？曾经听到许多老板抱怨：“我把几个亿的市值分给你们，而你们一年才给我创造几千万的利润，你们对得起我吗？”

为什么华为选择不上市却又能用股权“圈住”众多高级人才？如何用更少的钱吸引更多的精英？股权激励仅仅是“我拿青春赌明天”吗？股权激励不仅仅是一种留人/激励手段，还涉及到企业估值、公司治理、资本运作等一系列复杂的“跨界”问题。目前社会上大部分股权激励方面的培训课程似乎更侧重员工激励/绩效提升层面，许多公司（特别是一些非上市公司）设计的激励方案设计缺乏专业性与合规性，带来了一系列操作上的问题和潜在风险。

北京大学经济学院特聘教授、资深投融资财务管理专家吴春明老师，运用我多年在上市公司任CFO/管理咨询的实操经验，深度剖析股权激励背后的玄机，用企业家的语言从经营管理/资本运作视角全盘解析股权激励的运作机理，帮企业找到最适合自己、比较平衡（长期/短期、集体/个人、整体/局部）的股权激励方案。
培训内容：
 跳出股权激励思维的误区
 股权激励真是一把“金手铐”吗？
 委托代理中的四种情况
 如何解决公司治理中的“三权分立”问题？
 股权激励真能让员工像老板一样工作吗？
 股权激励的四个陷阱
 是否每个企业都适合搞股权激励？

 股权激励的实施基础
 股权激励需求诊断
 实施股权激励前的尽职调查
 企业不同时期的股权结构设计
 股权激励的长远布局
 股权激励实施前的内部制度完善
 股权激励是一种“看涨期权”

 股权激励操作要素及风险防范
 定人：给对人很重要
 定股：选对股权激励工具
 定源：掌控股票资金来源
 定量：把握激励数量
 定时：把握激励时间
 定价：明确行权价格（股权价值评估方法）
 定规：约束激励对象不良行为
 定变：应对未来变化

 股权激励主要方式及利弊分析
 股票期权：让员工看到收益再入股
 限制性股票：有效管控激励对象
 虚拟股票：将所有权与收益权分离
 股票增值权：通过股票增值获得收益
 业绩股票：推动管理团队冲刺更高目标
 干股：只有分红权的激励形式
 管理层收购：实现经营者持股经营
 员工持股计划：利用捆绑每个员工
 股权激励组合拳：干股 实股 股票期权
 在职分红：对岗不对人
 人才培养：用虚拟股份培育人才

 股权激励方案的实施与调整
 股权激励方案设计的实施步骤
 不同发展时期的股权激励政策
 不同类型企业的股权激励政策
 如何避免激励不当导致控制权旁落？
 五道防线防止经理人不良行为

吴春明，环球菲特咨询培训公司首席财务咨询师，瑞典CELEMI国际培训公司认证培训师，北京大学经济学院、清华大学继续教育学院特聘教授，具有15年以上的跨国公司财务管理经验 (海外工作6年),曾在瑞典SKF集团的在华公司任财务总监, 世界500强企业美国霍尼韦尔公司任工业自控系统事业部大中国区财务总监，国内知名上市企业 - 维维股份（股票代码600300）任CFO。

具有坚实的财务管理知识, 丰厚的实战工作经验及管理技能. 直接参与并指导过的工作经历包括: 建立并实施行之有效的内部财务控制及预算系统，战略规划及目标设定, 企业流程再造和业务重组, 公司并购及其业务整合, 投资分析及风险评估, 资金使用及现金流管理, 预算制订与控制。

熟悉国际会计准则和中国会计制度及公司价值的计算方法和评估程序, 并具有突出的研究分析、发现问题和解决问题的能力. 特别是在如何从财务和经营管理角度对提高生产率、改善现金流量和降低成本等方面具有独到的见解, 设计并讲授了将管理理念/方法/工具融为一体的特色培训课程, 包括财务分析与企业价值管理、集团型企业财务管理模式、财务预算与控制等实战型特色课，为许多世界500强跨国公司及国内的股份制、民营等类型企业提供过关于提升财务管理的咨询培训服务, 受到客户的一致好评。


培训特长：

财务管理、资本运营、战略规划