《维新4P系统执行力》

董事长、正副总经理与企业高层

◆维新顾问观点一：执行力不是成功学，执行力的解决绝不是简简单单洗脑或者让员工严格实施公司制度就可以，执行力差是企业系统能力的一种表现，所以解决执行力问题，必须从整体上系统解决！

◆维新顾问观点二：执行只能通过执行解决，执行本质上是一种企业习惯与工作方式，而不是知识和理论，需要总经理的文化带动，团队参与，一次培训无法根除执行问题，需要课上训练，课后实施。

◆执行承诺：课后提供执行力解决工具表单与日程表，需要总经理带队，2－3个月的团队共同努力实施；对团队客户，杨发文老师将亲临企业现场指导一次。

P1重启执行思维 ?执行问题：工作不到位、没有制度和流程工作就无法进行，沟通成本巨大
?执行突破：制度和规范不能从根本上解决执行问题，重要的是思维改变
P2重建执行组织 ?执行问题：执行力不是成功学，不能通过短期的洗脑得到改变
?执行突破：执行力需要有自己的组织形式，执行才能有效落地
P3重构执行激励 ?执行问题：传统绩效考核对执行的影响有限，事实中往往起到负作用
?执行突破：打破企业内部假利益对抗，建立战略与及时激励体系
P4重筑执行环境 ?执行问题：如何解决既得元老和家族，如何让其它人执行力倍增
?执行突破：形成环境的压力和动力，建立自动对位的人才成长机制

系统解决模块一：重启执行思维--规章制度不是执行力本身，有可能是执行阻力
措施： 将思维变成语言，将语言变成文化
◆执行思维训练第一步：个人执行修炼：以个人成长启动执行源动力
-跳楼思维：执行最怕的是“不”，突破传统思维，草船也可借箭
-客户思维：客户是一种思维和习惯，客户是工作的方向和动力
-数据思维：数据是一个平台，体现的是自身价值，执行力就是数据力
◆执行思维训练第二步：团队执行修炼：领导如果扮演狼，员工就会成为羊
-绩效思维：为何“蜀国无大将，廖化做先锋”――上有为则下无为
-结果思维：丰田何以成功：我们只要劳动，我们不要活动！
-底线思维：这样的干部辞职吧――执行领导力六不要

系统解决模块二：重建执行组织――执行本质是一种企业习惯，需要组织保障
措施：寻找执行组织保障，实现制度向“治度”转变
◆执行组织训练第一步：建立执行指令实现系统，将思维变成行为
-案例分析：为什么“会议”是丰田组织结构图中最重要的组织形式
-①：打破部门分割，打破层级阻断，建立公司层面的指令控制系统
-②：专注重复，将执行思维分阶段的导入
-③：建立执行探照灯，减少管理与沟通成本
◆执行组织训练第二步：建立执行治度系统，PK代替PR，执行持续改进
-解读海尔OEC：工作结果化、结果责任化、责任检查化、检查奖惩化
-解读丰田TPS：从问题解决到问题杀死，从制度到治度。


系统解决模块三：重构执行激励――对工作最好的报酬就是工作本身

措施：认识工作价值，为今天而工作，为明天而奋斗
◆执行激励训练第一步：信任是最重要激励，合同不能产生信任，信息产生信任
-①：从下到上的定义工作职责，从上到下的明确工作价值
-②：用客户思维击破利益假象，找准执行利益
-③：用财务思维击破工作假象，找准执行目标
◆执行激励训练第二步：建立执行激励系统――短期及时激励，长期战略激励
－措施一：及时激励――大雁的喝彩，要做球迷，不要做警察
－措施二：战略激励――将员工成长与公司发展锁定，海纳百川
－措施三：认清现状，展望未来――今天是残酷的，明天是美好的


系统解决模块四：重造执行环境――利益无法解决一切，执行差的背后是环境差

措施：净化执行环境，打击阻碍者，选拔长期事业伙伴
◆执行环境训练第一步：为归属感而奋斗，为认同感而快乐
-案例分析：一个不能为自己组织培养领导人的团队是没有生命力的团队
-第一步：引进绩效文化――创始人做旗帜，演绎商业故事
-第二步：战略层面建立归属感，将旁观者变为当事人
-第三步：执行层面建立认同感，将团伙变成团队
◆执行环境训练第二步：建立执行人才通路和标准，摆脱受制于人的困境
-案例分析：都江堰治水――逢正抽心低作堰、遇弯截角深淘滩
-第一步：建立新的人力资源观念――流水不腐，户枢不蠹
-第二步：建立人才招聘与淘汰通道比招聘与淘汰本身重要
-第三步：建立人才晋升和轮岗通道比选拔和培养本身重要