研发项目管理

企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干、QA或流程优化人员、跨部门负责人（市场、采购、制造）等。

【课程收获】：
 深入了解标杆企业项目管理实践的成功经验和内涵
 提升项目团队项目管理的能力，加强项目过程的可控性、可视性，最终保证项目质量的提高、项目进度与预算的可控
 了解项目、项目管理的基本概念，掌握项目的界定方法。
 系统掌握研发项目管理的思想、过程、方法和工具等
 掌握研发项目计划编制方法，理解计划的分层分级思想以及了解计划制定的工具与技术；
 掌握研发项目计划控制的方法，了解项目控制的结构化方法以及工具和技术；
 掌握有效的估计方法与技术（PERT Sizing、Wide-Band Delphi等）
 掌握项目风险管理方法，如何有效地进行风险识别、风险评估、风险响应计划及风险监控；
 了解产品质量、成本的基本概念，建立质量成本意识，理解保证质量和降低成本的方法；

【课程大纲】：
1、 开班和团队组建
 通过开场白让课程的参与者（该项目的相关干系人）相互熟悉，为课程后续顺利开展奠定基础；
 小组演练：组建项目团队，建立课程中的学习项目组，让学员学会如何建立项目组；
 了解学员关于本课程的关注点；
 界定项目课程内容，明确课程目标

2、 项目和项目管理概念
 项目管理的发展历史
 什么叫项目？项目的特征有哪些？
 什么叫项目管理？
 项目的内圆、两个三角形、外接圆
 项目管理的五大过程（正常项目曲线、延迟项目曲线和紧急启动项目曲线）
 项目管理九大知识领域
 研发项目管理面临的挑战和问题
 做项目的误区— “三边”行动
 做项目的误区— “六拍”运动
 小组研讨：项目成功和失败各有哪些因素？这些因素分别得比重为多少？

3、 项目管理和系统的研发管理体系
 流程与项目管理相辅相成的关系
 高程度的创新开发对流程的要求
 案例：某著名通信企业IPD研发管理体系变革MOVIE
 预研、技术开发和产品开发分类（举例）
 产品开发项目分类（举例）
 产品、技术与平台开发流程的差异点
 成功的产品开发需要系统的研发管理体系
 产品开发如何结构化、如何分层次（阶段、步骤、活动、任务）
 开发中的四个决策评审点（DCP）
 开发中的七大技术评审点（TR）
 如何克服流程与效率的矛盾——项目分类和流程对应、产品开发流程的裁剪
 项目管理活动在产品开发流程中的对应关系
 智慧研发管理模型对研发管理提升的启示
 小组演练：项目分类、产品开发流程的阶段划分与编制

4、 研发组织架构和团队
 项目的组织形式
 职能型组织
 项目型组织
 矩阵型结构
 集成产品开发项目组织介绍
 PDT经理（LPDT）的角色及职责
 PDT核心小组成员的职责
 研发项目经理的角色和职责
 研发项目外围组成员的角色和职责
 职能部门经理在研发项目中的角色和职责
 项目经理（PDT经理）与产品经理之间的关系？
 案例：某著名通信企业重量级团队建设的改进
 项目团队发展的五个阶段及每个阶段的管理要点
 项目经理需要具备综合性的素质和技能
 小组演练：贵公司产品开发团队应该如何运作？

5、 产品开发项目目标的确定与需求管理
 项目目标确定
 演练：项目任务书的编写
 有效产品需求管理运营商老总对某公司的评价
 为什么要加强需求管理？
 市场需求、客户、客户、产品开发需求的关系
 需求工程概述
 需求需要端到端管理
 需求收集
 需求分析
 需求分发
 需求实现
 需要验证
 需要管理平台
 需求管理机制建设
 小组演练：开发出来的手机是你当初想要的吗？或请针对选定项目的产品，应用$APPEALS讨论该产品的客户需求。

6、 项目管理过程组
 研发项目管理过程（启动、计划、实施、控制、收尾）
 启动子过程——如何进行项目立项
 计划子过程：界定和分解项目目标，及产生行动方案（注意：不是技术解决方案）
 控制子过程：清楚地界定项目所处状态，和计划进行比较；如有偏差，采取纠正措施
 收尾子过程：有序而正式的收尾，实现个人/项目能力向组织能力的转化
 项目过程与项目流程之间的关系
6.1启动过程
 项目启动前的准备工作
 举例：项目目标明确吗？
 制定有效的项目目标——SMART原则
 项目目标的主要载体——任务书
 案例：某通信公司项目任务书、F公司项目任务书
 项目团队组建
 项目开工会
 案例：某著名通信公司的项目开工会Charter
 搭建项目环境
 小组演练：根据给定的模板完成所选定项目的项目任务书
6.2、计划过程
 项目范围——业务计划、合同
 依赖关系管理
 依赖关系的管理案例：平台和技术的迁移
 产品开发计划的作用
 滚动波式计划——研发项目进度计划管理操作指导
 研发项目的集中式和分布式进度计划管理模式
 项目计划制定的过程
 怎样做分解结构
 产品分解结构PBS介绍（作用、示例）
 组织分解结构OBS介绍（作用、示例）
 工作分解结构WBS介绍（作用、示例）
 工作分解结构WBS的标准
 WBS、PBS、OBS之间的关系
 活动排序的工具与技术
 活动之间的四种依赖关系
 活动表示法
 练习：用节点表示法进行活动排序
 练习：用箭线表示法进行活动排序
 小组演练：各项目组根据课程开始时识别的项目，列出WBS，每个小组选派一名代表上台发表。
 任务时间的估计和计算
 估计的执行点
 估计的基本过程
 低估和高估所带来的影响
 活动的工期估计（规模、生产率、工作量、进度之间的关系）
 规模估计
 工作量估计
 估计原则
 进度和资源估计
 估计方法
 专家法（Wideband Delphi）
 三点法（Pert Sizing）
 类比/比较
 估计方法实践经验
 案例研讨：项目为什么一次次的估计都不一样呢？在估计中我们应该怎么做？
 进度计划编制
 进度计划形式一：甘特图
 进度计划形式二：PERT图
 关键路径分析(Critical Path)
 进度压缩方法
 快速跟进法
 赶工
 练习：地牢建筑、房屋装修
 案例研讨：作为经验丰富的PM，关于如何加快项目进度，大家有什么好的建议给小李呢？
 小组演练：各项目组根据本项目目标列出WBS表、画出PERT图并找出关键路径
 项目多级计划形式（产品计划如何分层，任务、角色与三级计划体系，完整计划制定举例）
 项目计划的制定过程
 案例讲解：某通信公司项目进度计划的制定过程
6.3控制过程
 零偏差的意识和要求
 影响项目周期及进度偏差的TOP要素
 计划监控的重要性
 项目的分层实施与分层监控
 案例：某著名通信公司的研发项目进度偏差的计算与衡量
 控制的主要手段
 监控点管理
 项目报告
 案例：某公司的项目周报
 项目会议
 项目问题管理机制
 项目变更控制：计划变更、设计变更
 预警系统
 决策评审和例外管理
 非正规控制
 项目测评
 项目审计
 项目风险管理
 项目度量管理
 需求跟踪
 成本控制
 QA状态报告
 过程裁减
 项目测试
 案例研讨：有求必应，我错了吗？
 采取不同的措施和手段对研发项目产生的影响
6.4收尾过程
 收尾阶段工作分解结构
 项目收尾的目标
 项目经理在收尾阶段的职责
 项目经验教训总结
 案例研讨：案例中的项目收尾遇到了哪些问题？如果您是项目经理，您将采取什么措施去避免这些问题的发生？

7、 项目风险管理
 风险不可管理？
 风险 vs.问题 vs.难题
 风险管理模型/步骤
 风险识别
 风险评估
 制定风险管理计划
 风险跟踪和监控
 案例研讨：在风险管理方面存在哪些问题？请给出一些风险管理方面的建议。

8、 研发质量管理
 质量的概念
 某企业的质量管理发展的几个阶段
 错误、缺陷、失效/失败的关系
 研发质量管理中常见的误区
 交付质量与过程质量
 客户为什么老是变更需求？
 $APPEALS关注于开发正确的产品：收集、分析和输出正确的、有价值的客户需求和属性
 质量功能展开QFD关注于正确地开发产品：把客户的要求转换为产品和服务的属性、工艺属性和控制手段
 研发质量管理六个根基
 IPD流程各阶段的产品质量相关活动
 质量管理的组织保障（示例）
 质量策划的基本活动
 质量控制的基本活动
 技术评审TR
 技术评审TR的组织过程
 案例：某通信企业技术评审TR1-TR6的质量标准
 产品的测试管理
 度量管理
 小组演练：假设您作为研发质量负责人，您会设置哪些度量指标，从而全方位展现公司研发能力？

9、 研发成本管理
 研发过程中几种主要成本和费用
 设计成本管理的过程
 全流程目标成本管理
 CHARTER
 TR1
 TR2,TR3
 TR4/4A/5/6
 产品设计成本测算与达成分析
 既能提高产品质量又能降低产品综合成本的方法（CBB的使用等）
 学员演练（各项目组讨论本项目如何体现市场意识、如何在设计中构建质量、如何在设计中构建成本）

10、 业内最佳产品开发指导思想PACE及IPD介绍，如何成功实施产品开发管理体系的优化
 PACE的核心思想和体系介绍
 IPD的核心思想和体系介绍
 研讨：公司产品研发处于何级别？存在的典型问题是什么？
 成功实施变革的关键要素
 智慧研发管理模型和实践案例介绍

谢宁，专著《智慧研发管理》，产品创新管理专家、IPD专家、流程与项目管理专家、资深讲师和顾问，具有美国项目管理协会PMP认证资格。曾在华为等知名高科技企业担任流程经理、项目经理、项目管理总监和副总裁职位，现专注于研发管理、项目管理和流程管理等咨询和培训。


多年华为等知名高科技企业产品研发和研发管理、流程管理和项目管理工作经历，先后担任流程经理、项目管理总监和副总裁等职位，在长期的实践中积累了丰富的研发管理、人力资源管理、流程管理技术和项目管理经验。
先后从事产品开发、项目管理和产品交付管理等工作，担任公司研发管理部经理、运营管理总监和公司副总裁， 任职期间有针对性地将研发和项目管理的业界最佳实践同公司现状相结合，全面建立并优化研发管理和项目管理体系。长期担任公司内部讲师，具有丰富的实战经验和讲课经验。
后来从事研发管理咨询，先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了近50个研发管理咨询项目体系的建设和落地（含市场需求与市场管理、产品开发流程体系、技术规划和技术评审体系、研发项目管理体系、研发质量和中试体系、产品数据管理体系、人力资源管理（职位分析、任职资格、绩效与薪酬）和流程管理建设等），在项目管理、研发管理、人力资源管理和流程管理推行方面具有丰富的咨询经验。