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课程大纲
产品开发管理的7个要素介绍
产品战略流程
结构化的产品开发流程
阶段决策
项目核心团队的构成
开发工具与技术
技术管理
管道管理
案例分享：研发管理体系的系统架构、模块之间的关系
演练问题及讨论
产品规划流程介绍
产品规划流程、产品开发流程以及需求管理流程的关系
产品开发流程的框架
理解市场环境（目的、主要活动、输出）
新产品评估（环境、竞争、市场分析、客户$APPEALS分析、公司的定位）
SWOT分析
市场细分
·市场细分概述（目的、主要活动、输出）
·市场细分定义
不同方式下市场细分
·如何定义市场
·市场细分流程及举例
组合管理
·战略地位分析的工具
业务计划和产品路标规划
确定细分市场目标及关键活动
评审营销目标
制定初步的方案
确定备选方案
选择目标
制定细分市场的业务战略及计划
案例讨论：科技巨头为什么陷入困境
产品路标
路标规划的输出是什么？（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划）
产品战略与路标规划流程
产品路标规划过程解析
技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系
产品平台的形成过程
产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制）
产品路标规划的形成（实际案例同步演练）
产品战略与路标规划决策评审
决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制）
决策标准（评审关键要素）
分享：业界产品路标规划的组织运作与支撑体系
市场策划部门、产品规划部门、产品开发部门
决策组织及其支撑机构（参谋机构与秘书机构）
如何根据产品路标规划启动产品开发和技术研究
演练：选取客户公司的产品制定开发任务书
产品开发流程体系介绍
什么需要产品开发流程？
产品开发流程与研发管理体系的关系（价值定位）
优秀的产品开发流程所具备的6 大特征
咨询案例分享：如何构建优秀的产品开发流程体系
产品开发的组织与团队
产品开发组织存在的典型问题
典型的研发组织模式（职能型、项目型、矩阵型）
矩阵型组织的三种形态（弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵）
成功的产品开发团队具备的典型特征
跨部门的产品开发核心团队构成及角色定位
案例分析：富士康与华为的组织结构介绍及优缺点分析
产品开发阶段流程介绍
产品开发流程中的里程碑与监控点
商业决策评审
技术评审
概念阶段关键活动
产品需求：外部需求＋DFX
产品概念
产品业务计划书
计划阶段关键活动
产品需求如何转化为设计需求？
设计需求如何分解、分配为规格？
案例演示：某公司需求分解分配的操作过程
概要设计
长周期物料的提前采购
产品业务计划书的更新
开发阶段关键活动
详细设计（硬件、软件、结构、测试、工艺、工业设计等）
单元测试UT
系统测试（功能样机、性能样机）、α测试
验证阶段关键活动
试产·
β测试
制造系统验证
业务计划书定稿
发布阶段关键活动
产品发布
切换到量产
小批量制造
开始销售
生命周期阶段关键活动
产品维护与改进
客户化定制
生命周期阶段三个终止（终止生产、终止销售、终止服务）
产品开发流程中制定计划的几个时机
概念阶段制定哪些计划
计划阶段制定哪些计划
小组讨论：公司的开发流程和基于PACE的产品开发流程有何出入？
研发管理体系优化或变革实践分析
企业在不同发展阶段实施研发管理优化的策略与方法
流程与IT，谁是谁非？
咨询案例分享：为什么很多企业实施研发管理优化或变革没有达到预期的效果？
研发管理优化/变革管理方法论的成功实践案例
本课程名称： 研发与产品管理
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培训受众:
课程收益:
掌握
学习标杆企业在市场与产品规划方面的实践；
掌握市场与产品生命周期与决策流程的整合；
理解
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产品开发管理的7个要素介绍
产品战略流程
结构化的产品开发流程
阶段决策
项目核心团队的构成
开发工具与技术
技术管理
管道管理
案例分享：研发管理体系的系统架构、模块之间的关系
演练问题及讨论
产品规划流程介绍
产品规划流程、产品开发流程以及需求管理流程的关系
产品开发流程的框架
理解市场环境（目的、主要活动、输出）
新产品评估（环境、竞争、市场分析、客户$APPEALS分析、公司的定位）
SWOT分析
市场细分
·市场细分概述（目的、主要活动、输出）
·市场细分定义
不同方式下市场细分
·如何定义市场
·市场细分流程及举例
组合管理
·战略地位分析的工具
业务计划和产品路标规划
确定细分市场目标及关键活动
评审营销目标
制定初步的方案
确定备选方案
选择目标
制定细分市场的业务战略及计划
案例讨论：科技巨头为什么陷入困境
产品路标
路标规划的输出是什么？（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划）
产品战略与路标规划流程
产品路标规划过程解析
技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系
产品平台的形成过程
产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制）
产品路标规划的形成（实际案例同步演练）
产品战略与路标规划决策评审
决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制）
决策标准（评审关键要素）
分享：业界产品路标规划的组织运作与支撑体系
市场策划部门、产品规划部门、产品开发部门
决策组织及其支撑机构（参谋机构与秘书机构）
如何根据产品路标规划启动产品开发和技术研究
演练：选取客户公司的产品制定开发任务书
演练问题及讨论
产品开发流程体系介绍
什么需要产品开发流程？
产品开发流程与研发管理体系的关系（价值定位）
优秀的产品开发流程所具备的6 大特征
咨询案例分享：如何构建优秀的产品开发流程体系
产品开发的组织与团队
产品开发组织存在的典型问题
典型的研发组织模式（职能型、项目型、矩阵型）
矩阵型组织的三种形态（弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵）
成功的产品开发团队具备的典型特征
跨部门的产品开发核心团队构成及角色定位
案例分析：富士康与华为的组织结构介绍及优缺点分析
演练问题及讨论
产品开发阶段流程介绍
产品开发流程中的里程碑与监控点
商业决策评审
技术评审
概念阶段关键活动
产品需求：外部需求＋DFX
产品概念
产品业务计划书
计划阶段关键活动
产品需求如何转化为设计需求？
设计需求如何分解、分配为规格？
案例演示：某公司需求分解分配的操作过程
概要设计
长周期物料的提前采购
产品业务计划书的更新
开发阶段关键活动
详细设计（硬件、软件、结构、测试、工艺、工业设计等）
单元测试UT
系统测试（功能样机、性能样机）、α测试
验证阶段关键活动
试产·
β测试
制造系统验证
业务计划书定稿
发布阶段关键活动
产品发布
切换到量产
小批量制造
开始销售
生命周期阶段关键活动
产品维护与改进
客户化定制
生命周期阶段三个终止（终止生产、终止销售、终止服务）
产品开发流程中制定计划的几个时机
概念阶段制定哪些计划
计划阶段制定哪些计划
小组讨论：公司的开发流程和基于PACE的产品开发流程有何出入？
研发管理体系优化或变革实践分析
企业在不同发展阶段实施研发管理优化的策略与方法
流程与IT，谁是谁非？
咨询案例分享：为什么很多企业实施研发管理优化或变革没有达到预期的效果？
研发管理优化/变革管理方法论的成功实践案例
培训师介绍
工作经验：
曾就职于新华控制工程有限公司——青岛电厂1，2号机组300MW发电机组锅炉和汽轮控制系统项目经理，其项目获得96年能源部同类项目第1名、美国爱默生公司（中国）——电力行业经理，为公司赢得第一个火力发电机组的DCS控制系统项目、西门子公司、上海贝尔阿尔卡特，具备20年以上大型通信工程、大型火力发电控制工程、研发项目管理，同世界顶尖的研发咨询公司PRTM等合作完成大型企业的研发流程的建立，咨询和改进以及软件开发流程的改进。长期在大型跨国企业担任高级项目经理，行业经理基于战略层面进行多个研发项目、工程项目的管理工作。 之后任阿尔卡特大学管理学院资深讲师。开发并讲授的课程有：《成功的项目管理》、《项目组合管理》、《多项目及项目集管理管理》、《电信工程项目管理》、《商务环境下的新产品开发》、《研发项目的需求分析和需求管理》、《集成开发环境下的项目管理》、《端到端的研发——从市场分析到试生产》等高级培训课程。同时又担任面向业务及项目经理能力模型的培训方案的制定项目开发。 具备多年的行业实战经验，熟悉业内的工作流程与市场状况。
培训讲师经验：
除了对阿尔卡特上千名研发以及相关人员培训，深受好评外，还对其它企业进行过上百场各种培训。其主要服务企业有：新华控制工程有限公司、中工国际、国核集团、中控集团、艾默生公司、上海电信、东方网络通信有限公司、北京移动、黑龙江移动、浙江网通、上海网通、北京网通、亿阳信通、联想集团、交通银行、神州数码、诺基亚、诺基亚西门子、中兴通讯、德国博世、西门子、欧姆龙、浙江电信、TCL、上汽集团、上海大众、联合汽车电子、宝钢国际、华东电网、东方航空、交通银行、上海银行、上船集团、南车集团、神达电脑、珉泰克国际、PFU计算机、富国基金、华侨银行、船舶研究所、上海建筑科技研究院、漕河泾开发区、水务集团朗讯科技等数百家著名企业进行培训，实战与理论并重，并在培训过程中展示大量具有实际应用价值的流程和模板，极大地提高培训对于用户的实际价值，深受好评。
本课程名称： 研发与产品管理
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