如何提升销售团队的需求预测管理能力

一线销售员，分公司大区经理/总监，需求计划员/主管，市场经理/总监，商务经理，供应链经理/总监，财务经理/总监，渠道经理等相关职位；

1， 了解需求管理对于企业和销售部门事半功倍的业务价值；
2， 了解获得专业和专职需求管理人员的支撑对提升销售团队预测能力的重要性；
3， 了解如何支持销售部门分阶段逐步参与到预测改善的过程中；
4， 了解如何建立适合的激励措施改变销售团队的预测行为；
5， 分享预测改善带给企业的变化，建立标杆团队的引导效应；
6， 了解如何提升销售团队与制造团队在预测过程中的互信和沟通效率；
7， 实现从基于经验和感觉预测到基于数据和基于事实依据预测的转变；
8， 实现与客户从定性沟通到定量沟通方式的转变，建立数据导向的沟通机制；
9， 通过行业案例分享，了解行业标杆管理水平，寻找管理差距；
10，结合企业目前需求管理现状提出切实可行的改善建议；

结业证书

上午 | 9:00 – 12:00
1 需求管理改善带给企业和销售的价值
 需求预测管理的业务范围及其价值所在
‾ 合理的销售指标（长期预测），实现企业和业务员的共赢
‾ 高品质的日常滚动预测，实现生产效率最大化
‾ 基于分销中心的准确预测，实现补货准确率的最大化
‾ 合理的预测减少失销，并降低高库存带来的额外销售压力
‾ 财务预测与供应链预测的同步，实现资金管理效益最大化
 不同发展时期的企业需求管理策略和供应链管理策略
‾ 企业市场扩张期
‾ 企业经营稳定期

2 建立需求管理体系是预测质量持续提升的必要条件
 建立跨部门的需求管理团队
‾ 设立专职的需求管理人员，定义需求管理支持部门—销售，市场，供应链，财务，经销商，KA ……
 建立覆盖销售终端，上下协同的需求管理流程
‾ 以数据为基础，建立覆盖终端的市场预测流程
‾ 对不同产品或区域，定义不同的预测策略和协同机制
 建立多维绩效评估体系，定期回顾机制和例外管理机制
‾ 如何基于行业特征和管理需求选择合适的KPI
‾ 如何基于KPI定义预警偏差，建立风险管控机制
 建立需求预测编制和技术平台
‾ 建立覆盖所有预测参与者的预测编制平台
‾ 实现历史数据修正和解释，并基于统计技术提供基准预测
‾ 了解预测参与中的博弈心理，实现对预测的正向优化调整
‾ 完善新产品和促销预测编制流程和技术

3 需求管理部门推动销售参与预测所必备的五种能力
 关键能力一：掌握基于销售分支机构的基准预测编制能力
 关键能力二：掌握与销售分支机构的沟通和信息互动能力
 关键能力三：掌握与制造与分销部门的沟通和信息互动能力
 关键能力四：获得上级的充分授权，建立职能权威
 关键能力五：基于个人经验和专业能力，建立个人权威
 需求主管是企业战略规划和决策的重要参与者

4 销售（市场）团队参与预测编制的五个阶段
 阶段一：基于基准预测，为需求部门提供定性反馈建议
 阶段二：基于基准预测，为需求部门提供定量反馈建议
 阶段三：基于基准预测，进行独立的预测调整和假设前提说明
 阶段四：借助客户服务协议和知识传递，帮助客户改善需求管理
 阶段五：建立与关键客户的联合预测流程
 需要时间来验证，销售或客户的参与对预测所带来的变化


下午 | 13:30 – 17:00
5 如何逐步推进销售对预测的参与深度和广度
 提供销售团队市场环境，内部环境和产品竞争力变化分析报告
 指导销售团队量化环境，产品变化因素对预测影响
 提供销售团队促销活动效果和回报率分析报告
 提供销售团队客户销售趋势和预测偏差分析报告
 要求销售对较大预测偏差基于假设前提做出合理解释
 以数据为基础与关键客户建立信息分享和沟通机制
 鼓励经销商和关键客户分享库存和销售信息
 在预测质量逐步提升的基础上，实现从被动要货转变为主动补货
 通过联合预测管理体系，有效管理通路的库存，实现健康生态链
 建立覆盖终端销售的需求管理体系，实现健康生态链

6 行业案例分享
分享应用案例，深刻体验销售如何参与到企业需求预测运作实践。了解案例企业在需求
预测领域的管理模式和操作细节，分析其中优势和不足之处，并就以下主题展开思考：
 建立独立的需求预测管理职能的必要性
 如何实现总部与市场终端的信息共享和协同？
 如何分析客户的管理模式对预测的影响？
 销售应该在哪个层次上进行预测？
 当预测与销售指标差异较大时，应该如何处理？
 如何实现与经销商与KA客户的真正共赢？
 如何基于行业特点选择最佳的绩效评估指标？

7 圆桌讨论主题一：如何选择合适的预测绩效指标和激励机制
“符合标准的得以奖励，得以奖励的得以实施”任何事情没有基于绩效的奖惩都将无法
得以持续改善。但增加对预测绩效的奖惩评估对大部分企业而言是一个极大的挑战，
因为这个新指标的建立易引起销售的抵触和对立，不利于预测管理改善的良性推进。
对 管理层而言，担心因此带来对销售积极性，效率和业绩的负面影响。因此如何选
合适的评估方式和量化指标，如何制定以鼓励为导向的激励措施是变革成功的最关键
环节之一。讲师将提出相关方案供学员讨论，分析和选择。

8 圆桌讨论主题二：如何强化销售对于预测的承诺和实践
从以下视角探讨如何强化销售部门对预测的承诺，并付诸于实践：
 销售指标比滚动预测更加重要吗？
 管理层的态度是决定性作用吗？
 商务拓展是销售最重要的能力吗？
 高比例的绩效考核是制胜法宝吗？
 经销商是我们永恒的蓄水池吗？

9 课程反馈和建议收集

赵玲女士（Ivy Zhao），美国国际预测者协会IIF认证培训讲师，CDFP认证需求管理高级规划师，SAP BW认证顾问，供应链需求预测管理高级咨询顾问。拥有近二十年制造企业供应链管理实践，主导过众多制造业需求预测以及S&OP流程信息化项目，在长期的供应链需求管理业务实践中积累了丰富的技术和管理经验，她还曾在SAP中国研究院担任需求预测模块架构师，与SAP德国总部共同合作完成需求预测模块的解决方案研发工作，具备深厚的理论功底和国际化的业务视角，尤其擅长需求管理规划和供应链优化。赵老师服务过的企业包括立邦涂料，亨氏集团，达能乳业，雅培制药，塞维斯玻璃, 康佳，农夫山泉，汉高中国，以岭药业，华为科技，雅诗兰黛，威士伯，香港彭氏以及济南重汽等；