《战略采购、降低成本与谈判技巧》高级研修班

总经理、采购总监、采购经理、供应部经理、供货商辅导师、质量（SQE）及相关企业高层经理。

1.全球金融危机环境下企业采购业务所面临的问题；
2.如何正确处理采购价格与质量的矛盾；
3.把握实用可行的成本构成分析技巧；
4.如何与供应商建立供应链合作关系；
5.如何应对强势供应商与弱势供应商的整合策略；
6.如何应对不同类型供应商的谈判能力；
7.如何应对不同地位供应商的谈判策略；

《国际高级注册采购师》

结构体系 主要内容
第一部分
战略采购与采购功能定位
一、目前生产企业采购业务面临的十大机遇问题和十大问题
二、降低采购成本对企业利润贡献的杠杆效应（案例分析）
三、必须从战略上处理采购跨部门协作
1、传统采购管理的4大误区
2、采购与PMC、质保、技术工艺部门不协调的种种表现及原因分析（案例分析）
3、要搞好采购与PMC、质保、技术工艺协作关系应解决五大棘手问题（案例分析）
四、战略采购必须解决的三大问题
1．如何从机构设置与采购功能定位上解决采购充当灭火队问题
2．如何强化内部跨部门协作，采购前期参与产品开发过程，降低采购成本从设计开始
3．如何利用当前的有利形势，改变同供应商合作模式，实现企业利益最大化
第二部分
战略采购分析
一、需求分析
1、同质性需求与非同质性需求分析（案例分析）
2、如何构建统一采购的采购管理体系（案例分析）
3、如何根据物资采购品种、数量、成本及风险采用不同的采购方式（案例分析）
二、采购前期参与产品开发，降低采购成本从设计开始
1、制造企业推行限额设计的必要性――降低采购成本必须从设计开始
2、采购如何参与产品价值分析与价值工程 （VA/VE）分析（案例分析）
3、如何推进零件标准化――降低采购成本与减少呆料的重要途径（案例分析）
三、如何正确处理采购价格与质量的矛盾
1、TS16949质量体系有关物料三种质量等级的含义
2、不同质量等级物料对应的三种采购策略
3、避免质量检验产生分歧的四大措施
4、处理质量检验产生分歧的六个办法（案例分析）
四、如何根据物资ABC分析法，制定采购策略
1、如何对采购物资进行ABC分类
2、ABC三类物资的不同采购策略（案例分析）
五、供应商成本构成分析方法
1、如何对供应商供货成本构成分析（案例操作）
2、如何根据产品不同市场周期的确定采购策略（案例操作）
3、年度外协订货价格确定方法
4、如何根据供应商成本指数变动对采购价格进行调整（案例操作）
5、在对供应商比价过程中如何将非定量因素转化为定量因素
6、供应商价格、质量、服务定量评审与价格修正方法（案例操作）
第三部分
强势供应商与弱势
供应商的整合策略
一、如何同供应商建立供应链合作伙伴关系
1、目前外协供应商存在的问题
2、供应链合作伙伴关系与传统外协关系的区别
二、应对强势、弱势和伙伴供应商的策略
1、如何应对强势供应商（案例分析）
导致供应商强势的八大原因原因分析
应对强势供应商的六大策略
2、如何整合弱势供应商资源（案例分析）
弱势供应商从小到大，有弱势变强势的发展特点分析
如何整合弱势供应商资源，规避合作风险从供应商开放做起。
3、如何同伙伴供应商进行长期合作（案例分析）
伙伴供应商的特征
如何利用伙伴供应商集成能力，提升核心竞争力。
三、整合供应商、充分利用外部资源，实行双赢十大成功案例分析
1、如何由注重供应商事后考核转化为过程控制和持续改进
2、如何从采购管理向供应商过程管理转变
3、如何实现统一采购，做到统而不死，分而不乱
4、如何由单纯供货向双赢供应链合作伙伴关系转化
5、如何由注重自身成本向降低供应链成本转变
6、如何减少供应链中的不增值因素，实现供应链无缝隙对接
7、主装企业如何整合供应商物流资源，降低供应商物流成本
8、如何正确认识采购价格成本因素和非价格成本因素
9、如何由看报价转变为看供应商价格构成和降价潜力
10、如何从为库存采购到为订单采购转变
第四部分
全球金融危机环境下如何应对不同类型供应商的谈判能力
一、全球金融危机环境下的采购谈判环境
1、供应商的五大大弱势
2、采购方的八大优势
二、采购谈判为何常处于被动地位
1、采购谈判常处于被动接受境地的原因分析
2、如何应对采购谈判空间面临的内部因素制约
3、谈判中如何应对供应商垄断
4、谈判中如何利用供应商资源，降低采购成本
三、双赢的游戏――“红与蓝”的博弈
1、如何建立信任关系
2、信任带来的利益
3、建立信任如何规避风险
第五部分
应对不同地位供应商的谈判策略
一、获取谈判对手情报策略
二、内部授权策略
三、价格妥协与实行成本转移策略
四、角色策略
五、谈判进程与时间把握策略
六、谈判地点策略
七、议题与目标策略
八、让步策略
九、权利限制策略
十、应对不同地位供应商的谈判策略
第六部分
采购谈判十大技巧及案例分析
技巧一：会说不如会听
技巧二：先苦后甜
技巧三：以退为进
技巧四：“托儿”
技巧五：先斩后奏
技巧六：画饼充饥
技巧七：获取低价
技巧八：价格谈判
技巧九：打破僵局
技巧十：促成交易
第七部分
模拟谈判――如何同垄断供应商谈判
（买卖双方分组模拟谈判）
一、如何分析垄断供应商的优劣势
二、如何谈判目标排序，如何预测对方目标
三、谈判项目之间相互的价值关系与互换
四、如何整合谈判资源，达到谈判目标
五、各谈判小组的谈判结果评估
赠送
电子版附件及教材 《供应商物流过程评审条例》、《采购框架协议》、《采购管理办法》
《设备招标采购管理办法》、《采购合同管理办法》、《供应商评估办法》
翟光明编著《采购与供应商管理》一书（09年出版）

翟光明顾问：
IEMA国际企业管理协会高级资深顾问，上海交大硕士，国家注册高级咨询师、现任上海俊运国际集团物流总监，兼任SGS、德国莱茵TUV、上汽集团培训中心首席供应商管理高级培训师和咨询师，根据ISO-9000、TS16949、GMP质量体系的要求，为几百家著名跨国公司和世界500强外资企业（尤其是汽车、电子、家电、能源）提供物流、采购课程培训和管理咨询近二十年，在推进外资企业采购、物流、仓储管理本土化和国内企业同国际接轨方面具有非常丰富的培训和咨询实战经验，任07年中国制造业物流赴日本考察团团长。
曾服务企业：1.汽车、机车制造：五菱汽车、比亚迪汽车、长安汽车、北京奔驰汽车、奇瑞汽车、东风日产汽车、上海大众汽车、上海通用汽车、一汽集团、柳州（东风）汽车、广本汽车发动机等。2.移动电信、电子、IT：东软飞利普、诺基亚通讯设备、阿尔卡特-贝尔、科泰电子、德赛电子、住友电工（上海）、亚星电子、上海联合汽车电子、长城电脑等。3.家电、机械制造：三菱重工、青岛海尔、美的空调、TCL通信、九阳家电、上海松下电器、美的厨具、TCL家电、安徽滁州博西华制冷等。