《间接采购管理与成本管控技巧》 ——行政采购管理与开源节流、降本增效措施_公开课

培训受众:

行政、采购人员、IT、服务项目采购人员、仓库、供应链部门人员和其他部门管理人员、物料员等

课程大纲

【课程背景】

在我们采购的物料中，经常把其划分为直接物料和间接物料（非生产物料）。直接物料是与最终产品生产直接相关的物料，它通常是大宗采购。直接采购由于它的可预见性和大宗交易的特点，在采购交易量中的所占比重比较少(生产公司中占20%～40%)，但是却占生产企业总采购支出的60%。间接物料是公司购买的与最终产品不直接相关的商品或服务，间接物料又可以分为ORM和MRO，ORM的采购要比间接物料的采购容易得多，也就是说在采购过程中间MRO要比ORM重要。一般情况下，对于直接生产物料，供应商相对比较固定，以长期供货合同或一定期间内稳定的价格供货，有专门的采购部门和采购人员负责各类原材料的采购，物料价格比较高，批次比较多，重复性大；对于MRO设备备品备件，行政采购物料，价格不容易分析，采购周期不定，供应商来源广泛，价格随采购批次变动可能较大，相对采购管理成本较高，所以正确管理MRO采购表现得非常重要。

【课程目标】

1、了解现代企业非生产物料发展战略

2、明确非生产物料对采购和生产的影响

3、明确非生产物料和直接物料的采购有哪些方面区别

4、如何制定和实施设备与非生产物料的采购战略

5、如何管理间接物料的供应商

6、如何制定非生产物料的采购计划

7、如何降低设备与非生产物料采购成本

8、如何管理非生产物料的交期

9、如何管理非生产物料价格分析及管理非生产物料的合同

【课程大纲】

第01部分：非生产物料战略规划篇——非生产物料行政采购战略规划与流程优化策略与实施方案（培训目标：了解非生产性物料行政采购的情况，获得降低成本的机会，由传统采购到战略采购的转变，明确采购人员的要求）

一、如何制订非生产物料、备品采购的战略

1、搞清非生产物料与和和直接生产物料的区别

2、设备备品配件采购的特点，现状及面临的挑战

3、设备及配件非生产物料采购的发展趋势及存在的成本降低的机会

4、创建非生产物料采购管理的依据

5、评估非生产物料采购及财务支持

6、如何实现从传统采购到战略采购的转变

二、采购组织设计与流程优化——明确行政采购的要求

1、采购组织如何设计

2、识别客户需求

3、评估采购流程

4、建立先进的采购管理系统的要素和要求

5、采购部门工作流程解读与优化

三、采购应具备的六大能力建设和基本素质要求

1、采购人员的五大能力建设

2、采购人员的专业知识要求

3、采购人员的五大职业素养和十项专业技能

四、现场演练：

1、采购流程的设计和优化应注意什么问题？有哪些关键点需要掌握？

2、如何提高采购人员的工作绩效，你是如何做好采购人员的绩效考核的？（分析考核的要素和指标）

五、案例分析：

案例分析1、深圳富士康公司高效的流程优化的作法——针对这个案例理解流程的重要，如何建立标准和提高效率？

案例分析2：OPPO公司对非生产物料设备配件如何进行科学分类？

第02部分：非生产物料的计划和预算篇——如何制订行政间接物料采购计划和预算的编制（培训目标：理解非生产行政采购的计划如何制订，如何编制行政采购的预算）
一、间接物料采购计划和预算的实质和重要性
1、采购计划——采购管理的启动开关
2、采购预算——采购管理的控制开关
3、影响采购计划和预算的和要因素
4、采购计划与各部门之间的关系
二、间接物料采购计划编制与执行的实操技巧
1、非生产物料采购计划的主要内容
2、非生产物料采购计划编制的流程
3、制定合理完善的采购计划的要求
4、编制和执非生产物料行采购计划注意点
三、间接物料采购数量的确定与计算方法
1、确定采购数量的依据
2、采购数量的计算
3、MRP与非生产物料采购计划的关系，如何运用
四、间接物料采购预算编制的实操技巧
1、选择适合企业的预算方法
2、采购预算编制流程
3、采购预算编制步骤
4、编制预算的要点和注意的问题
五、案例分享
1、某公司行政非生产物料采购计划管理办法
2、某公司行政非生产物料采购预算编制的要点

第03部分：非生产物料供应商管理篇——对非生产行政采购供应商分类、开发、选择评估的方法和工具（培训目标：理解非生产性物料采购如何对供应商进行分类管理，如何对不对供应商进行开发、评估和关系的维持）

一、非生产物料供应商开发的前期准备工作

1、如何时根据企业的设备配件特征将供应商的分类

2、企业在供应商矩阵图中处于什么位置

2、供应商开发管理有什么好的方法和工具

3、掌握供应商开发管理所必备的知识和要求

4、供应商行业结构布局情况是怎么样的，怎么识别

5、供应商开发管理的具体步骤和流程是什么

6、案例分析：某公司高效的供应商开发流程图分享

二、如何进行供应商的开发

1、开发供应商有哪些途径

2、初级供应提供哪些资料给企业

3、如何对供应商进行分析

4、如何确保供应商资料真实性？如何确保供应商的能力

三、如何对MRO设备备品配件的供应商进行认证

1、供应商认证工作的前期要做什么准备

2、如何初选新的供应商，标准是什么

3、如何对供应商样品进行测试认证

四、如何培养优秀而忠诚的战略供应商

1、如何看待我们的供应商

2、如何选择合适的供应商

3、对待供应商有什么策略

4、在公司利益和供应商的利益面前如何实现双赢

5、如何对供应商进行定期评估

6、评估供应商怎么评？评的依据是什么？关键点是什么，权重如何界定？

7、如何利用供应商的评估结果对供应商进行管理？

8、“恩威相济”管理供应商的具体策略是什么？

9、如何对供应商进行激励？

五、案例分析：

案例1、深圳华为科技有限公司战略供应商与一般供应商分类档案分析

案例2、三星电子有限公司战略型供应商调查分析评估案例分析工具和模板研究

案例3、步步高（VIVO）通信电子公司行政采购供应商业绩评估研究案例

案例4、德国西门子公司非生产物流供应商评估制度

案例5、美国GE公司供应商的改善小组是如何实现供应商改善工作的

案例6、联想集团公司对设备供应商调查项目数据分析研究

第04部分：非生产物料成本控制篇——MRO品采购价格分析与降低MRO品成本与谈判沟通的技巧和策略（培训目标：使学员明确如何针对MRO产品进行成本和价格分析，如何降低采购成本，如何针对不同产品和不同供应商进行采购谈判，谈判的战略和战术和技巧）

一、对MRO采购成本的全面认识

1、采购单价≠采购成本吗？

2、什么是成本及企业成本的类型

3、如何进行有效成本分析——两种方法

4、掌握成本分析的三个步骤

5、影响采购价格有哪些因素，如何分析？

6、现场思考：如何了解占采购价值80%的“重要少数”的MRO品价格变动行情？

二、采购价格全面调查工作如何展开

1、采购调查的主要范围

2、采购信息收集渠道

3、处理调查资料

4、全面立体剖析供应商的报价，价格＝成本＋价值，我们如何入手？

三、如何进行采购成本分析

1、成本分析中要考虑的项目

2、成本分析时注意问题

3、如何计算采购价格

4、案例分享：某公司比价采购技术运用

四、如何有效降低行政采购的成本

1、管理好采购人员

（1）为什么说采购人员容易出事——管好采购人员

（2）选人重人品、用人重绩效

（3）轮换与审计

（4）设立供应商投诉专线

（5）案例分析：某公司的采购职业道德规范

2、活用采购原则

（1）采购5R原则的运用

（2）三个关键性的采购原则

（3）采购中MRO品ABC管理法

3、降低成本的八大方法

4、降低成本的八大策略

五、高效谈判的流程技巧与策略

1、采购谈判的基本步骤和流程——四个阶段的方法与策略

2、采购谈判心理分析

3、买卖方双方优劣势技术分析

4、影响谈判的五大障碍

5、采购谈判议价分类技巧

6、杀价绝招六式

六、综合案例分析：

1、成都宏华集团公司对大型设备MRO采购项目的洽谈的具体实践运用了什么谈判策略？

2、青岛海尔公司对行政采购之比价采购技术运用

3、武汉华为概念股公司对生产设备/器材配件采购成本模型分析

第05部分：非生产物料交期管理——如何提高行政采购的进度和交期率（培训目标：如何进行非生产性物资供应商交期的规划，学习交期跟进的对策和工具，交期延误分析和改进）

一、非生产物料供应商交期的管理

1、交期管理的规划

（1）什么是交期管理

（2）确保交期的重要性

（3）交期的规划与决策

2、采购跟催确保交期

（1）采购业务四个阶段

（2）采购各阶段交期管理技巧

3、供应商交期延误原因分析及对策

（1）交期延误原因分析

（2）改善与供应商的沟通

（3）立并加强交期意识等制度

（4）编制实绩资料

二、讨论：如何缩短订单处理的周期的六方法

三、案例分析与思考

（1）三星公司MRO品交期跟催表

（2）广东魅族手机公司MRO品交期管制表

（3）如何缩短订单处理的周期

（4）如何应对多种少量MRO品，如何应对MRO急单?

第06部分：行政采购库存控制篇——提高行政采购库存周转率，降低库存量及呆滞品处理（培训目标——如何降低行政采购的库存，加速库存周转，降低库存成本）

一、行政采购的库存管理

1、库存管理的核心思想

2、库存成本的构成

3、提高库存准确度

二、如何加速非生产物料的仓库物料周转

1、衡量一个企业运营好不好，排在前四位的指标

2、库存的周转的两个指标

3、加速库存周转的意义

三、如何降低行政采购材料库存

1、供应商管理库存

2、与供应商的关系发展

3、共享的信息平台

四、库存量的设置与计算

1、安全库存的设置与计算

2、最低库存的设置与计算

3、最高库存的设置与计算

4、订购点设置和订购量计算

五、案例分析与现场讨论：

1、某集团公司的VMI/JMI/JIT

2、哪些物料不可以设置库存量,为什么
六、呆滞品的管理

1、呆滞品产生的原因分析

2、呆滞品的预防措施

3、呆滞品的危害及如何处理

4、案例分析——企业如何解决处理呆滞品问题

第07部分：非生产物料的创新手段与互动篇——非生产物料采购日常管理和创新手段，互动交流（培训目标：非生产性物资采购日常管理与创新手段，合理性建议，学员提问，解决问题）

一、行政采购的日常管理手段

1、办公车辆油耗管理

（1）计划与预算管理

（2）管理规定
2、办公耗材管理——申购、采购、计划与控制
3、商务接待控制与管理
4、员工宿舍、工厂车间节电节能管理
5、食堂食材、水电的控制

二、办公环境低成本改善方法介绍——6S的实施
三、设备维修增添管理——计划编制、预算、采购方式与成本控制策略
四、人力成本控制——人力成本影响因素分析、控制人力成本策略、如果激励

五、非生产物料的创新手段

1、供应商关系的改进；

2、采购方式的改进；

3、库存方式的改进

4、思想意识的改进

5、成本/交期/质量的改进

六、行政采购合理化建议

七、你问我答互动交流

培训师介绍

李文发——著名采购/物流/供应链管理品牌专家
（一）专家背景
◆武汉大学学士，华南理工大学EMBA硕士，新加坡管理协会高级顾问，PPT国际职业培训师；
◆清华大学、上海交通大学、西北工业大学、中山大学特邀客座教授；
◆30年聚焦采购/物流/供应链运营管理的实践/咨询和培训；
◆17年集团公司采购/物流/供应链运营经理/总监/副总职务；
◆13年专职管理咨询顾问和培训授课经验；
◆中国改革开放第一代采购供应链管理引航者和开拓者；
◆中国供应链管理联盟高级顾问；
◆中国、国际注册采购师职业资格授权讲师；
◆中国十强精益生产管理讲师；
◆中国培训界采购供应链领域人气最佳的“培训铁人”讲师。
（二）核心价值
■企业工作经历：李老师作为中国改革开放以来第一代采购物流供应链管理者，他拥有17年外企、港企、台资、日企、大型民企公司采购/物流/供应链/PMC运营管理一线现场实战管理经验，曾任固特集团采购供应链总监，韩国三星科技、德国西门子集团、日本三洋集团精益供应链运营管理高级经理，华科集团采购/PMC/供应链副总经理，步步高集团运营副总经理。90年代中期，作为深圳外资企业早期供应链管理代表派往韩国三星本部，学习高效领先的供应链管理和现场精益生产管理技术。
■培训咨询经历：李老师拥有13年的专职培训咨询经验，曾帮助多家国有企业，外资企业，中小型民营企业做过80多个整体的采购与供应链及JIT精益现场管理和改善咨询案，多年的现场咨询成功项目，为李老师授课，提供了大量的落地实战案例。
■从业核心价值：30年以来，李老师最早将企业采购与供应，订单预测分析，柔性生产计划管理，立体化智能化仓库管理、精益物流管理、精益生产运营管理整合成企业供应链集成管理，将企业组织、上下游客户和供应商融合成一个实现增值流的整体，从而找到一条将企业和员工、供应商和客户间创造神话般双赢的根源。最早将《精益供应链集成一体化管理》作为一个行业培训领域，推向全国！作为中国第一代精益采购与物流供应链管理的引领者、开拓者、播种者和实践者，他培训行程全国31个省、自辖市和自治区，每年均授课量230多天/年，年授课量居全国讲师同行中前列,被业界同行推崇为采购供应链领域人气最佳的“培训铁人”！接触过的企业家、企业高管无数。多年来，他努力引导企业改变传统的采购模式、计划模式和运营运营方式，通过对企业内部和企业间上下游的供应链模式转型、联盟融合、协同，快速降本，实现增值。
（三）授课风格
李老师培训主张“三不”（不忽悠、不虚假包装、不吹棒）和讲究“三实”（实干、实料、实用），在培训中以实战案例开眼，意识入手开刃，解决实际问题见长。理论与实际相结合，辅以小游戏，管理视频，小组讨论，情景模拟等培训方式，通俗易懂，诙谐幽默，深受企业和学员喜爱和极高评价。
（四）品牌课程
《精益供应链集成管理》《采购管理专业技能提升》《采购成本控制与供应商管理与谈判技巧》《招投标、合同管理与法务风险规避》《供应链全面成本分析与控制》《立体化仓储管理与现代物流配送》《多种少量生产交期管理与排程技巧》《柔性生产计划与物料控制PMC《精益物料管理与库存控制》《新时代智慧物流与供应链协同管理》《设备、行政非生产采购管理与控制》。
（五）服务客户
●通讯金融业：华为科技、三星通讯、步步高集团、联想科技、中国电信、中国移动、中国银行惠州支行、中国银行东莞支行、中国工商银行... ...
●家居家纺业：杭州顾家家居、北京克拉斯、富宝沙发、万家沙发贸易（北京）公司、宜家集团、东莞宝林、杭州华唐、宁波富邦、深圳兴利、香港简欧集团、富安娜公司、金盾服饰公司、浙江华欣家纺、深圳维纳诗床上用品公司、佛山嘉韵家饰、江苏紫罗兰家用纺织品、广州梦特娇……
●医药行业：石家庄以岭药业、云南白药、北京药业集团、江苏南京正大丰海制药、山西振东药业集团、哈尔滨哈药集团、联邦制药、三九集团、山西亚宝药业公司、上海国药集团、河南仲景药业、新昌药业公司……
●食品、日化工业：中粮生化、成都新都化工集团、浙江物产集团、大宝化工制品、恒利化工材料、三友化工集团、拉芳集团、澳思美日用化工、隆利奇集团、嘉宝日化集团、丹麦曲奇食品、广东甜甜乐食品、无锡凯得灵糖果食品厂、深圳糖果乐园食品、广东可罗食品、天津大成食品集团、湖南绝味食品集团。。。。。。
●汽车行业：长春一汽大众、北京汽车集团、重庆长安汽车、厦门金龙汽车、神龙汽车、深圳航盛集团、湖北骆驼集团、陕西汽车集团、中国中车时代、华集汽配、上海大众集团、丰田集团、东风悦达•起亚、一汽奥迪、东方电气集团、亚普汽车集团、德根芬（鹤壁）汽车集团、喷达汽车集团、泰盛汽车集团、斯美达汽车集团、理研汽车集团、凌云汽车集团... ...
●物流物业：河北物流集团、顺丰速递、新希望集团物流、广州港物流、大连港务局、深圳盐田港物流、WAL-MART物流、中粮集团、沃尔玛物流中心、北京万家物流中心、深圳福田保税区物流中心、深圳联想物流中心、山西振东股份物流中心、上海大众物流中心、顺丰物流中心、圆通快递公司、中信物业、华丰物业集团、赛格物业... ...
●房地产公司：万达地产、万科集团、碧桂园、龙湖地产、中信房地产、华润制地、远洋地产、金科实业（地产）股份、新世界地产……
●能源钢铁煤炭行业：长江三峡、无锡国联能源、华北电网、南方电网、东北电网、茂名石化、天津电力、中电投、爱默生、大唐新能源、粤电集团、大庆油田、中国海洋石油、中国神华神东、中国华能集团、宝钢集团（钢铁）.. ...
●电子电器业：顺德美的集团、海尔集团、歌尔声学、漫步者电子集团、TCT电子、歌尔股份、华勤集团、金立电子、合兴电子、中深光电、百一电子集团、东聚集团、固特电子、华科电子集团、东莞伟创立集团、东芝泰格、NEC中国、创维电子、茂元电子、凯尔斯电子、顶美电子、茂弘电子、达宏电子、光宝集团、卓瀚电子、恒通电子、美维电子集团、熬器电子、恒达电子、高科润电子、精灵电子、三达电子集团、翰宇电子... ...
●烟草行业：贵州毕节烟草、中国烟草集团、广州烟草公司、红河烟草公司、合肥烟草公司、杭州烟草公司、重庆烟草有限公司……
●纸箱、彩印、印刷行业：广东亚太森博、松山纸品、李文集团、东莞合旺盈印刷、合肥、宁波创源文化、广东虎彩集团、福建凯达集团（彩印）、武汉昌大包装彩印、深圳旺盈印刷集团(国际)有限公司、立华彩印（昆山）有限公司。。。。。。
●制造业：三一重工、华润集团、金固股份、万利达集团、富士康集团、骏材磁业、大同集团、TCL集团、联想科技、珠海兄弟工业、宏基集团、宏翔电器集团、三星电机、太华半导体、茂森集团、衡威集团、万家贸易、瑞升华科技、万江捷丰、珠海格力集团、创唯达实业、柏威五金、伟易达集团、正泰集团、加宝得材料、华南建材、大兴集团、恒腾达实业、嘉丝制品、乐百通实业、宇佳实业、徐工集团、图创实业、方鑫实业、印肯实业、东控实业、东瑞机械、龙江实业、平驰化工、群力制品、宏邦电器、科普电器、宏业金属... ...
●其他行业：上海航天、中国航天科工集团、中国航天信息集团、中航工业、国防兵器装备集团、二炮科工、中国兵装、中国船舶研究所、中电科研究院、中能建研究所、南京鹏力集团、顺德供销集团、华润超市、家乐福、沃尔玛超市、可口可乐集团、百事可乐集团、青岛啤酒、伊利集团、中粮生化、王老吉集团、新希望集团、光大集团（地产）、浙江物产集团、骆驼集团、长盈泰博精密公司、冠腾集团、广东乐从供销集团、广州兴森快捷集团、广州万宝集团、华坚集团、飞鸿集团、天昊科技、住友电工、企旗电线、希尔光学、金源光学集团、智通人才、汇安人力、富宝沙发、德州鞋材公司、益鸿鞋材、裕元鞋业集团、广州CFS鞋业有限公司、美迪集团、群心美甲、大宝纸品、卓荣塑胶、达宇器材、龙光电业集团、水源清密、东海精密、超卓五金、恒丰五金、耀辉五金、安力科技、汇电电池、富力电池、广州园林园艺公司、广东佛山艺园工艺品公司、兴达艺品、精工灯饰、罗森照明、天宝五金、光华橡胶、科羽科技、为人信息工程、利达纸品印刷、才众电脑、优钢铁芯、飞天照明、中徳精锻、海诚净化、广东省采购与供应链协会... ...
●大学院校：北京大学、清华大学、上海交大、西北工大、中山大学、深圳大学、汕头大学、广州外语外贸大学、东莞理工学院、茂名学院、华东理工大学... ..

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