【5月重磅】锻造交付铁军—卓越成功的交付体系运作

锻造交付铁军—卓越成功的交付体系运作

华为管理真经私享会22期

向华为高管学驱动商业成功的管理之道

向华为学从本土到世界领先的必经之路

真案例、真主角、真实战

2018年5月24-25日周四、周五.深圳

您的业务挑战：

企业的销售额不断攀升带来的烦恼就是如何将合同完美地交付、将合同变成现金流，而交付成功与否将直接影响后续的市场拓展。因此，交付已经成为影响企业发展甚至生存的重要因素。你愿意将交付变成企业发展的助推器（后盾）还是杀手（后矛）？

集成交付管理方法基于项目管理的理论和工具，因此，其方法和管理方式并不局限于工程建设类，对研发、物流、采购、生产、活动组织等也都适用。

当前，企业在交付领域存在的主要问题：

1、 没有端到端的交付流程和管理规则

各部门各自为政，售前售后各唱各的戏，没有协调配合，时常南辕北辙。销售为了业绩随便签合同，售后无法按契约交付，导致客户满意度越来越低，只能花费更大的成本去弥补，甚至直接影响后续市场。

2、交付组织、平台未能有效地支持一线运作

交付组织和平台或简单粗暴，或能力不足，对一线的运作瞎指挥，“管”多于“支撑”，一线不仅没有得到炮火支持，反而不堪重负。

3、 交付项目组角色配置不全或重叠，角色职责不清晰

何时是建立项目组的最佳时间？项目组应该由哪些角色组成？项目组的角色职责是什么？每个项目组应该配置多少人？应该配置哪些级别的人？

4、项目决策点设置随意、不规范

售前需要设置哪些决策点？售后交付需要设置哪里决策点？每个决策点需要提供什么文档支撑？流程是什么？

5、交付计划混乱、应付，交付过程没有得到有效管理

交付计划靠“拍脑袋”，没有制作完整、可实施的主计划及其支撑计划；交付过程管理靠“拍胸脯”，导致交付结果远离期望值。

6、 缺乏风险识别和管理的方法和能力

风险识别和管理能力完全基于项目管理人员个体能力的高低，常常出现风险识别不全、风险应对措施不对路、风险发生后无法控制项目的发展等情况。

7、项目的损益结果不明晰

项目缺乏财务四算（概、预、核、决），或者四算并未将售前、售后拉通管理，导致项目损益不一致、财务混乱。

8、弱矩阵运作项目，项目经理无法掌控项目组成员

没有授权或授权不足，导致项目经理事事请示汇报，贻误战机；项目组成员也因为项目经理只是“管钥匙的丫鬟”而不听命，项目组成为一盘散沙。项目经理没有授权也造成了一线项目组得不到及时、有效的炮火支援。

9、项目经理能力不足以应对越来越复杂的项目

由于项目规模越来越大，项目的环境、技术方案、人员管理、项目参与方等因素比以往的小项目复杂很多，需要项目经理具有很强的综合管理能力。项目经理的能力提升不能依赖于自我感悟，更需要组织能力的提升和对项目经理的培养。

10、未能有效地管理项目组绩效，项目组成员的成长通道不清晰

如何评价项目组和项目的绩效？项目组成员从项目的成功/失败中得到什么？优秀的项目和项目组成员职业成长通道是什么？为什么优秀的项目经理容易流失？

我们的解决方案：

本课程致力于通过对业界标杆企业集成交付体系的研究，为企业破解交付困局，提升客户满意度，并提供实操性的方法论、流程、工具。

您将获得的收益：

1、标杆企业的交付流程和管理规则。

2、 通过铁三角组织的有效运作，打通售前及售后（交付）的管理。

3、通过财务四算（概、预、核、决）拉通售前、售后的项目管理、绩效考核、项目经理授权、基线管理等。

4、 项目组角色设置、职责、绩效管理、职业成长通道等。

5、 通过建立流程型的交付组织和支撑平台，为一线项目组提供及时有效的炮火

支援。

谁适合来学习：

为领先型和快速增长型企业量身设计。他们均希望能创造性地解决商业挑战。

学员通常包括：

公司CEO/总裁、高级副总裁及副总裁

公司经营委员会其他成员

高级管理者、PMO总监、流程部门总监、工程部门总监、项目总监、营销部门负责人、产品经理等

参与项目交付的成员等

分享内容与安排：

学习方式

1、培训前，与客户沟通课程提纲和培训个性需求，根据沟通结果调整课程安排和现场讨论话题。

2、方法工具讲授 +学员现场讨论及个案现场提问、现场指导解决思路方案建议。

3、培训期间，把脉企业交付管理流程、机制、方法工具运用等核心问题，按照课程点对应讨论分析，让学员感受培训内容学了就会，会了能用，用了就有成效！

课程大纲

1、交付面临的困境，如何破解？

交付为什么会陷入困境？

冲出重围的策略和武器是什么？

2、标杆企业交付流程建设过程及对企业发展的影响

交付体系建设的三个重要阶段

每个阶段的历史局限性

交付体系对企业发展的影响

3、标杆企业集成交付管理流程总体框架

有效的交付流程是为了优质、高效、低成本的交付项目

集成交付流程是LTC流程的最重要的组成部分

集成交付流程的总体架构

集成交付流程的控制点和集成活动

课堂讨论与成果发表

4、集成交付流程运作

项目如何分级管理？

面向客户的铁三角：售前、售后的职能和作用是什么？

交付组织融入投标阶段的重要作用：交付可实施性及准确的成本。

合同交底标志着交付团队成为项目的主角。

建立项目阶段奠定顺利交付的基础。

实施项目阶段要素管理：进度、质量、成本、沟通、变更等。

移交项目阶段及时准确地完成验收、收入确认触发、移交等。

关闭项目阶段：资源释放、项目决算、项目总结等。

小案例：工程交付与集成交付

课堂讨论与成果发表

5、集成交付组织运作

集成交付项目组的组织结构、角色定义

集成交付项目组的管理和考核

集成交付项目组与代表处、地区部的关系，决策机制

海军陆战队和重装旅的建设和使用

不让雷锋吃亏：考核评价体系（赛马文化）、能力提升（培训机制）、晋升

通道、责权利课堂讨论与成果发表

6、 标杆企业的项目经理的能力要求及发展通道

项目经理认知、能力要求

项目经理的发展通道

7、 答疑、讨论、交流

专家简介- 陈宇

华为18年工作经验。16年海外工作经验，其中12年西欧发达国家（英国、德国、瑞士、意大利、荷兰等）工作经验。曾任海外地区部项目管理部总监、代表处服务总监、公司特级重大项目总监、服务变革小组重要成员等。华为集成交付体系变革和ITR变革的重要成员， 丰富的集成交付项目管理和运维项目管理经验， 涵盖运维、电信领域、数据中心、土建等，对交付管理及运维管理有着深厚的理論水平和丰富的实战經驗。 丰富的运营管理经验， 建立并管理地区部交付管理体系、代表处交付和服务端到端流程及日常运作，团队成员90%为欧美员工。

服务过的企业

海外客户:瑞士Sunrise全网改造及维护项目、德国O2全网改造项目、意大利电信全网改造项目、英国电信全网改造项目、荷兰皇家电信全网改造项目、白俄罗斯数据中心建造项目、乌克兰电信固定网络全网改造项目等交付服务（单项目金额数亿美元）。 德国O2之分包商、意大利电信之分包商、瑞士Sunrise、瑞士电信之分包商等培训、咨询服务 

国内客户：中国电信网改项目、中国联通网改项目、中国移动网改项目等交付服务 。山东移动、广东电信、天溯、大华、阳光、金风、广西特产网等培训、咨询服务。