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课程背景：
从八十年代初，我国国内企业引进ISO、TQM等质量管理体系至今，三十年来真正将质量管理体系理念、方法、工具运用好并产生良好效果的制造型企业是凤毛麟角，大多数国内制造型企业实际还是停留在质量检验阶段，通过被动的检验把关来防止不合格的来料不进厂，不合格在制品、半成品不流入下道工序，不合格的成品不出厂。深究其根源，是企业由于没有深刻理解质量管理体系的内涵与精髓，导致质量问题层出不穷、重复发生，质量损失成本居高不下，客户投诉、退货索赔时有发生，质量问题和事故得不到根本解决。长此以往，客户、订单流失，严重影响了企业的生存与发展。
国内企业质量管理体系的建设，大都尚属认识阶段，缺乏真正控制与保证的能力，因质量问题而造成的质量成本甚至可以毁灭一个企业，痛心之至。痛定思痛，只有坚定“高质量就是零缺陷, 顾客满意是硬道理”理念，从传统的“只能做产品”而转变到“可以保证产品”的质量管理格局上来。
众多企业的质量管理体系的实践经验证明：企业有效地执行质量管理体系（ISO、TQM等），可以保证制造出“令客户感动的质量（产品）”；反之，严重违反质量管理体系要求，质量事故会层出不穷，危及企业的生存与客户安全。
只有保证产品质量，企业才有资格活着！
只有好品质，企业才有尊严和受到尊重！
本课程研修《质量管理体系的推行与落实》，我们将学习和理解质量管理体系的精髓要义及推动过程方法，以全员参与质量管理体系(文化)为基础，通过“全员、全范围、全过程” 及“四一切”和“多方法”的质量管理手段，提升企业“物的品质、事的品质、人的品质、环境的品质”，最终无限接近 “零缺陷的品质”的企业目标,为企业的可持续发展打下良好的基础。
培训对象：
?企业管理决策高层管理人员、老总、老板
?品质管理相关管理人员，质量部长\质量总监、管理者代表、质量经理、质量工程师
?设计、技术、制造、工程、市场部门相关中高层管理人员
?采购决策管理相关管理人员、SQM
?现场改善负责人及骨干成员
课程目标：
?明辨品质，树立正确的大质量的理念，提升受训人员的质量意识与质量追求，并且学习如何提升员工质量意识与品质追求的管理方法；
?系统认知和正确理解品质经营与质量管理的理念、框架、目标；树立品质经营和现代质量管理的系统管理思维；
?掌握质量管理体系、TQM全面质量管理、ZDM零缺陷管理、源流质量管理的要点，学习企业质量管理体系的系统设计、推行落实、系统优化的过程方法；
?掌握现代质量管理的工具、方法的综合系统应用；学习如何在企业中推行若干重点质量改善活动；
?学习运用系统的思维与方法发现问题、分析问题、解决问题；
?掌握如何运用零缺陷标准来管理日常的工作，如何构建全员参与、持续改善的品质文化。
课程大纲：
一、质量与大质量意识：小质量&大质量
从小q到大Q，明辨质量，提升质量意识，树立质量第一、客户优先的管理思维；从发展历程看质量管理的核心，理解质量的极限目标-零缺陷的重要性与必要性。
1、从质量事故的危机管理看企业应有的品质战略
2、什么是q质量(狭义质量) ？什么是Q全面质量(广义质量)?
3、质量的几大特性？
4、质量概念的百年演变三大历程与卡诺质量分级
5、大质量Ｑ包含的几个要素?
课堂互动：企业经营中，质量、价格、品牌、技术、服务5个要素的重要性排序练习，如何正确理解品质、数量（产量）、成本三者的关系，如何解决他们的冲突？
6、顾客所思的和所买的好品质是怎样的？
7、质量环—质量的生命周期
8、“质量”决定于哪些阶段?
实际案例：如何制造出“令客户感动的质量（产品）”
9、品质的内涵关系：责任×价值×地位（？）
10、零缺陷质量的目标及核心要义
实际案例：零缺陷对企业生死存亡的现实意义与实际操作手法
本章小结：
二、质量经营与全面质量管理：质量第一&客户忠诚
从QM到TQC，再到TQM、ZDM：理解全员参与、系统预防的重要性与必要性。
1、质量管理的定义、内涵、目标
2、质量管理的百年演变的三大历程
3、质量管理体系的组成（架构）
案例分析: XX公司质量管理方针、目标
反思：QM～QP、QC、QI、QA、QE的准确定义及相互关系？ 那个最为先行？如何做好？
4. 质量管理的八大原则(ISO9001)、
5、全面质量管理TQM的定义
6、全面质量管理TQM的基本要求:“四全”、“四一切”、“多方法”
7、全面质量管理TQM的实践总结～TQM的戴明十四条原则
8、TQM与ISO9001、SPC异同比较
9、全面质量管理TQM的基本工作
10、全面质量管理TQM的推行步骤
案例分析: 从XX公司质量管理体系的架构与职能，指出存在严重缺陷及系统改善的原则建议。
1.事业部的品质中心与制造中心关于品质职责权限的区分及整体协调机制；
2.制造中心下工厂的品质管理部与制造部门关于品质职责权限的区分与整体协调机制；
3.生产现场的品质职责权限区分及与其他职能的整体协调机制
三、质量源流管理：源流保证的全过程控制系统
质量的系统就是是预防，控制的关键在于源流的全过程控制系统。
1、质量的五不政策：不制造、不接受、不流出、流不出、造不出
质量预防、防止再发与内建质量
2、质量的源流管理：内源流、外源流、源流管理的控制模型
3、缺陷的生产过程与三大阶段的质量控制
3.1、消灭浪费和缺陷的起点：产品设计
为什么设计质量占？%以上？
设计质量保证DQA的角色、职责与工作方法
初期的质量管理
设计变更与设计成本的较量
3.2、供应商品质管理~来料部件的品质保证
物料质量的全面管理
互利的供方关系与供应商策略
供应商质量监控与线上反馈机制
供应商质量辅导与供应商质量提升
免检与免检供应商
案例分析：某企业“前置式的质量管理”体系
3.3、生产线系统管理与三检体系的质量监控
检验检查点的合理有效布局
自工程完结活动的推进
4、QRQC质量快速反应控制机制
5、人字边的自働化与防呆法（Fool Proof）应用
6、源流品质管理的推行步骤
小结与反思：工厂全过程质量体系现存的主要问题点及改善思路
1.谁来进行全过程的统一规划与系统改善的管理？
2.检验人员的配比能看出什么？品质管理人员占员工数的比例应是多少？
3.数据实事求是~质量数据的准确性？我们真正的质量水平到底是多少？
四、全面质量管理的推行与落实：主要质量活动、方法、工具的要点理解
质量目标体系的重要性及各项质量活动的正确有效开展
质量目标管理：质量KPI设计与绩效管理
1、质量管理的思想方法：PDCA持续改善
2、质量管理的核心是改善(Kaizen)/改进(Improve)
3、全面质量管理的有效活动-日企品质领先的秘方
3.1、质量战略、质量方针、质量目标设计（全面质量管理的上层建筑）
案例；质量绩效指标KPI分类、项目、标准的设计
思考：纵向质量目标如何分解？
3.2 6S/目视化现场管理（全面质量管理的基础）
3.3标准作业与标准化推行：（全面质量管理的保证）
如何让所有员工都高效执行品质要求
作业品质的保证---标准化执行，标准化率的管理
标准化与系统改善之间的关系
案例：某企业的标准化推进实例
3.4 QCC品管圈的作用与意义（全面质量管理的核心）
QCC品管圈的组成与推行方式
案例：QCC品管圈活动实例
3.5改善提案活动的开展（全面质量管理的关键）
案例：TKM全员改善提案活动实例
4、高质量改善利器是6σ:DMAIC
5、质量管理的文化
6、全面质量管理的推行
小结与思考：发现问题、分析问题、解决问题的N步法
1.全员参与的普及质量工具应该有哪些？
2.中高层必备的质量工具应该有哪些？
3.如何做到全员参与？
4.实施案例分析…
本课程名称： TQM全面质量管理的有效实践
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培训受众:
课程大纲
课程背景：
从八十年代初，我国国内企业引进ISO、TQM等质量管理体系至今，三十年来真正将质量管理体系理念、方法、工具运用好并产生良好效果的制造型企业是凤毛麟角，大多数国内制造型企业实际还是停留在质量检验阶段，通过被动的检验把关来防止不合格的来料不进厂，不合格在制品、半成品不流入下道工序，不合格的成品不出厂。深究其根源，是企业由于没有深刻理解质量管理体系的内涵与精髓，导致质量问题层出不穷、重复发生，质量损失成本居高不下，客户投诉、退货索赔时有发生，质量问题和事故得不到根本解决。长此以往，客户、订单流失，严重影响了企业的生存与发展。
国内企业质量管理体系的建设，大都尚属认识阶段，缺乏真正控制与保证的能力，因质量问题而造成的质量成本甚至可以毁灭一个企业，痛心之至。痛定思痛，只有坚定“高质量就是零缺陷, 顾客满意是硬道理”理念，从传统的“只能做产品”而转变到“可以保证产品”的质量管理格局上来。
众多企业的质量管理体系的实践经验证明：企业有效地执行质量管理体系（ISO、TQM等），可以保证制造出“令客户感动的质量（产品）”；反之，严重违反质量管理体系要求，质量事故会层出不穷，危及企业的生存与客户安全。
只有保证产品质量，企业才有资格活着！
只有好品质，企业才有尊严和受到尊重！
本课程研修《质量管理体系的推行与落实》，我们将学习和理解质量管理体系的精髓要义及推动过程方法，以全员参与质量管理体系(文化)为基础，通过“全员、全范围、全过程” 及“四一切”和“多方法”的质量管理手段，提升企业“物的品质、事的品质、人的品质、环境的品质”，最终无限接近 “零缺陷的品质”的企业目标,为企业的可持续发展打下良好的基础。
培训对象：
?企业管理决策高层管理人员、老总、老板
?品质管理相关管理人员，质量部长\质量总监、管理者代表、质量经理、质量工程师
?设计、技术、制造、工程、市场部门相关中高层管理人员
?采购决策管理相关管理人员、SQM
?现场改善负责人及骨干成员
课程目标：
?明辨品质，树立正确的大质量的理念，提升受训人员的质量意识与质量追求，并且学习如何提升员工质量意识与品质追求的管理方法；
?系统认知和正确理解品质经营与质量管理的理念、框架、目标；树立品质经营和现代质量管理的系统管理思维；
?掌握质量管理体系、TQM全面质量管理、ZDM零缺陷管理、源流质量管理的要点，学习企业质量管理体系的系统设计、推行落实、系统优化的过程方法；
?掌握现代质量管理的工具、方法的综合系统应用；学习如何在企业中推行若干重点质量改善活动；
?学习运用系统的思维与方法发现问题、分析问题、解决问题；
?掌握如何运用零缺陷标准来管理日常的工作，如何构建全员参与、持续改善的品质文化。
课程大纲：
一、质量与大质量意识：小质量&大质量
从小q到大Q，明辨质量，提升质量意识，树立质量第一、客户优先的管理思维；从发展历程看质量管理的核心，理解质量的极限目标-零缺陷的重要性与必要性。
1、从质量事故的危机管理看企业应有的品质战略
2、什么是q质量(狭义质量) ？什么是Q全面质量(广义质量)?
3、质量的几大特性？
4、质量概念的百年演变三大历程与卡诺质量分级
5、大质量Ｑ包含的几个要素?
课堂互动：企业经营中，质量、价格、品牌、技术、服务5个要素的重要性排序练习，如何正确理解品质、数量（产量）、成本三者的关系，如何解决他们的冲突？
6、顾客所思的和所买的好品质是怎样的？
7、质量环—质量的生命周期
8、“质量”决定于哪些阶段?
实际案例：如何制造出“令客户感动的质量（产品）”
9、品质的内涵关系：责任×价值×地位（？）
10、零缺陷质量的目标及核心要义
实际案例：零缺陷对企业生死存亡的现实意义与实际操作手法
本章小结：
二、质量经营与全面质量管理：质量第一&客户忠诚
从QM到TQC，再到TQM、ZDM：理解全员参与、系统预防的重要性与必要性。
1、质量管理的定义、内涵、目标
2、质量管理的百年演变的三大历程
3、质量管理体系的组成（架构）
案例分析: XX公司质量管理方针、目标
反思：QM～QP、QC、QI、QA、QE的准确定义及相互关系？ 那个最为先行？如何做好？
4. 质量管理的八大原则(ISO9001)、
5、全面质量管理TQM的定义
6、全面质量管理TQM的基本要求:“四全”、“四一切”、“多方法”
7、全面质量管理TQM的实践总结～TQM的戴明十四条原则
8、TQM与ISO9001、SPC异同比较
9、全面质量管理TQM的基本工作
10、全面质量管理TQM的推行步骤
案例分析: 从XX公司质量管理体系的架构与职能，指出存在严重缺陷及系统改善的原则建议。
1.事业部的品质中心与制造中心关于品质职责权限的区分及整体协调机制；
2.制造中心下工厂的品质管理部与制造部门关于品质职责权限的区分与整体协调机制；
3.生产现场的品质职责权限区分及与其他职能的整体协调机制
本章小结：
三、质量源流管理：源流保证的全过程控制系统
质量的系统就是是预防，控制的关键在于源流的全过程控制系统。
1、质量的五不政策：不制造、不接受、不流出、流不出、造不出
质量预防、防止再发与内建质量
2、质量的源流管理：内源流、外源流、源流管理的控制模型
3、缺陷的生产过程与三大阶段的质量控制
3.1、消灭浪费和缺陷的起点：产品设计
为什么设计质量占？%以上？
设计质量保证DQA的角色、职责与工作方法
初期的质量管理
设计变更与设计成本的较量
3.2、供应商品质管理~来料部件的品质保证
物料质量的全面管理
互利的供方关系与供应商策略
供应商质量监控与线上反馈机制
供应商质量辅导与供应商质量提升
免检与免检供应商
案例分析：某企业“前置式的质量管理”体系
3.3、生产线系统管理与三检体系的质量监控
检验检查点的合理有效布局
自工程完结活动的推进
4、QRQC质量快速反应控制机制
5、人字边的自働化与防呆法（Fool Proof）应用
6、源流品质管理的推行步骤
小结与反思：工厂全过程质量体系现存的主要问题点及改善思路
1.谁来进行全过程的统一规划与系统改善的管理？
2.检验人员的配比能看出什么？品质管理人员占员工数的比例应是多少？
3.数据实事求是~质量数据的准确性？我们真正的质量水平到底是多少？
本章小结：
四、全面质量管理的推行与落实：主要质量活动、方法、工具的要点理解
质量目标体系的重要性及各项质量活动的正确有效开展
质量目标管理：质量KPI设计与绩效管理
1、质量管理的思想方法：PDCA持续改善
2、质量管理的核心是改善(Kaizen)/改进(Improve)
3、全面质量管理的有效活动-日企品质领先的秘方
3.1、质量战略、质量方针、质量目标设计（全面质量管理的上层建筑）
案例；质量绩效指标KPI分类、项目、标准的设计
思考：纵向质量目标如何分解？
3.2 6S/目视化现场管理（全面质量管理的基础）
3.3标准作业与标准化推行：（全面质量管理的保证）
如何让所有员工都高效执行品质要求
作业品质的保证---标准化执行，标准化率的管理
标准化与系统改善之间的关系
案例：某企业的标准化推进实例
3.4 QCC品管圈的作用与意义（全面质量管理的核心）
QCC品管圈的组成与推行方式
案例：QCC品管圈活动实例
3.5改善提案活动的开展（全面质量管理的关键）
案例：TKM全员改善提案活动实例
4、高质量改善利器是6σ:DMAIC
5、质量管理的文化
6、全面质量管理的推行
小结与思考：发现问题、分析问题、解决问题的N步法
1.全员参与的普及质量工具应该有哪些？
2.中高层必备的质量工具应该有哪些？
3.如何做到全员参与？
4.实施案例分析…
培训师介绍
本课程名称： TQM全面质量管理的有效实践
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