企业采购管理中关键的问题分析与解决

企业高层经理、采购部经理、采购（Sourceing）、质量（SQE）及相关人士。

目前企业面临能源、原材料价格大幅上涨，部分供应商要求涨价，技术更新快，产品市场竞争加剧、利润空间缩减，企业内部采购、质保、设计部门信息沟通不良，表现为供应不配套、供货周期长、交货不及时，质量不稳定，不是缺货就是积压，甚至影响生产，对部分强势供应商缺少应对措施等严峻现实。讲师根据近２０年的采购供应商管理与咨询的经验，通过对目前企业采购管理中大大关键问题的分析及介绍解决问题的成功经验，使学员理解为什么要重视企业略采购，为什么说降低采购成本是企业获取利润的主要途径，掌握如何应用战略采购思想，整合企业采购需求资源，创新采购方式，打破强势供应商垄断瓶颈；采购如何前期参与工程开发，推产品进标准化，降低采购成本从设计开始；掌握询价、比价、供应商成本构成及采购价格分析方法，争取因对涨价和要求降价的主动权；如何增加采购谈判筹码，提升与强势供应商谈判能力，以达到降低采购成本和提升企业核心竞争力之目的。

【培训费用】：2980元/人（含授课费、资料费、会务费、午餐费）

问题一：如何搞好采购职责定位
――搞好采购跨部门协作关键
一、目前生产企业管理面临的十大问题和十大机遇
二、降低采购成本对企业利润贡献的杠杆效应
案例分析：某公司采购成本降低二个百分点，利润增加十个百分点案例分析
三、必须从战略上对采购价格与采购成本的认识
1、 传统采购管理的4大误区与4大创新
2、为什么降低采购成本必须要搞好跨部门协作，
3、采购与PMC、质保、技术工艺部门不协调的种种表现及原因分析
4、要搞好采购与PMC、质保、技术工艺协作关系应解决五的棘手问题。
5、Sourceing、SQE、设计部门合作降低采购成本
1、采购、计划、生产与销售不协调暴露出的问题
2、跨部门协调性差的原因――传统职能机构设置的形式与利弊分析
3、如何构建采购（Sourcing）与buyer分离，进行buyer、生产计划、物料计划与仓储整合高效的生产管理与物料控制运作体系。
　
问题二 采购为何要前期参与产品开发
――――降低采购成本如何从源头做起
一、制造企业推行限额设计的必要性――降低采购成本必须从设计开始
１、采购、质量与设计部门对采购业务的不同关注点分析
２、如何解决产品质量、功能与成本之间的关系
二、采购前期参与产品开发的程序及业务涉及的活动
１、采购前期参与产品开发的程序
２、采购前期参与产品开发的主要活动
三、采购如何参与产品价值分析与价值工程 （VA/VE）分析的十八共识
1）价值工程分析的基本概念（VA/VE）
２）如何进行价值工程分析（VA/VE）　
2）涉及采购业务的产品价值分析与价值工程 （VA/VE）要解决的十八个问题分析
四、如何推进零件标准化――降低采购成本与减少呆料的重要途径

问题三：如何正确处理采购价格与质量的矛盾
――如何确定物料质量与采购价格决策标准
一、ISO900、TS16949质量体系有关物料三种质量等级的含义
二、不同质量等级物料对应的三种采购策略
三、导致供应商质量分歧的六个原因
四、避免质量检验分歧的四大措施
五、处理质量检验产生分歧的六个办法

问题四 如何进行询价、比价与供应商成本构成分析
――如何制作供应商成本分析模版
一、询价技巧
1）如何在询价中使采购人员从外行变内行
2）如何发挥“客户”的特殊身份，通过询价收集采购所需信息。
3）询价前准备十一项细节要求
二、比价与供应商成本构成分析――探究供应商底价的五大途径
1、化整为零与化零为整分析法――如何通过化整为零和化零为整的方法分析供应商成本构成
2、 成本价格指数变动法――如何制作供应商成本分析与报价模版
3、产品寿命周期分析法――如何通过产品寿命周期个阶段的成本变化分析供应商的底价
4、供应商价格、质量、服务定量评审与价格修正方法――如何通过非价格因素费用化分析采购综合成本（案例操作）
5、 量本利分析法――年度外协订货价格确定方法
6、 三、成本分析与报价单审核
1、 供应商提高价格21条原因
2、 2如何得到供应商“可能的底价”24条经验
四、要求供应商降价的八大时机
　
问题五 如何制定应对强势供应商、弱势供应商的策略
――如何建构建合作关系比买卖更重要的供应链
一、如何同供应商建立供应链合作伙伴关系
1、目前外协供应商存在的问题
2、供应链合作伙伴关系与传统外协关系的区别
3、如何进行合作关系定位――五角模型分析法
二、应对强势、弱势和伙伴供应商的采购策略
1、如何应对强势供应商
导致供应商强势的八大原因分析
应对强势供应商的六大策略
2、如何整合弱势供应商资源
弱势供应商从小到大，有弱势变强势的发展特点分析
如何整合弱势供应商资源，规避合作风险从供应商开放做起。
3、如何同伙伴供应商进行长期合作
1）伙伴供应商的特征
2）如何利用伙伴供应商集成能力，提升核心竞争力。

问题六 如何整合供应商、充分利用外部资源
――降低采购成本和风险的重要途径
一、企业业务外包给采购管理带来的六大启示
二、如何对供应商进行数量整合
1、供应商集成
2、系统供货
3、委托代理采购
三、如何对供应商进行资源整合
1. 供应商早期介入
2. 共同解决质量、成本、服务问题
3. 从单纯供货向提供全方位的物流服务转化
4. 从单纯确保交货质量向产品质量与服务保障转化
5. 排除协作接口障碍――改进包装方式

问题七 如何确定供应商开发程序与分工
――要确保供应商供货质量与服务就必须从供应商开发与签约做起
一、供应商开发程序
二、供应商开发分工与职责
1、供应商开发中Sourceing如何与SQE、技术人员进行分工与协作
2、质量、技术评审与商务谈判的操作过程
3、Sourceing与SQE、技术人员进行分工与协作的成功经验与教训分析
三、如何在采购协议中明确供应商的责任和义务，为日后执行合同打下基础
１、如何避免供应商到货随意的问题
２、如何处理供应商产品描述不规范问题
３、如何处理供应商退换货问题
４、如何处理到货交接责任问题
５、如何处理质量改进问题
６、如何处理ＶＭＩ相关责任问题
７、如何规范处理紧急采购事务
８、Sourcing与buyer分离，如何解决供应商与buyer不配合的问题

问题八 如何解决供应商考核与持续改进问题
――关键是兑现供应商考核结果
一、供应商考核的分工与职责
二、如何确定供应商考核的量化指标
三、如何设计供应商考核方法
1、考核指标权重的设置
2、加权指数定量考核的操作方法
加权指数定量考核方法的基本原理
加权指数定量考核方法的拓展应用
四、供应商考核结果兑现
1．月度考核结果公布及份额确定
2．限期整改、停货及取消资格
3、供应商辅导、恢复供货
4．年度综合考核评价
五、Sourcing和ＳＱＥ对供应商考核结果及促使供应商持续改进应承担何种责任
１、Sourcing对供应商考核结果及促使供应商持续改进应承担的责任
２、质保（ＳＱＥ）对供应商考核结果及促使供应商持续改进应承担的责任
六 采购质量管理
1、 改善供货商质量十大手段
2、 供货商物料质量管制十大实施手法
3、 采购质量控制应检查项目
4、 采购物料验证方法协议

问题九 如何强化供应商交期管理
――提升物料跟催的执行力
一、采购业务协调
采购订单下达前如何同其他部门及供应商协调，协调什么？
如何根据物料计划、生产进度及供应商供货份额知道采购计划
二、 如何应对部分供应商不配合的问题
视频案例分析：某企业计划采购员有效应对部分供应商不配合的成功案例分析
三、如何强化物料跟催力度，确保物料供应
物料短缺八大原因分析；
物料短缺七种预防对策；
确保供应商准时交货的七个关键；
供应商准时交期管理十种方法；
如何根据拉动式生产来拉动式采购作业
视频案例分析：美的改进供应商供货模式，确保及时供货的最新做法。
四、如何处理供应商到货的“问题物料”
1、十种“问题物料”形成的原因
2、视频案例分析： “问题物料”不及事处理带来的后果
３、如何及时处理问题物料
　问题十 如何解决采购与强势供应商谈判处于被动地位的问题
――关键是谈判准备与策划
一、 采购与强势供应商谈判为何处于被地位
二、 如何分析谈判筹码
三、如何提升谈判能力
四、如何应对强势供应商的谈判技巧
五、采购谈判的十大技巧
六、 模拟谈判――如何同垄断供应商谈判
（买卖双方分组模拟谈判）
1、如何分析垄断供应商的优劣势
2、如何谈判目标排序，如何预测对方目标
3谈判项目之间相互的价值关系与互换
4、如何整合谈判资源，达到谈判目标
5、各谈判小组的谈判结果评估
电子版附件（自带U盘）：《采购框架协议》、《采购管理办法》、《设备招标采购管理办法》、《采购合同管理办法》、《供应商评估办法》

翟光明 上海交大硕士，国家注册高级咨询师，国家仓储职业鉴定项目创始人（国家仓储职业鉴定标准制定者，国家1+X仓储职业鉴定教材总主编），上海俊运集团物流总监，兼任上汽集团培训中心、中德跨国企业培训中心、德国莱茵TUV、通标SGS高级物流与供应链管理首席培训、咨询师。根据TS16949、ISO-9000、GMP质量体系的要求，为几百家著名跨国公司和世界500强外资企业提供包括仓储与配送运作实务、生产计划与物料控制（PMC）、工厂内部物流管理与控制等课程培训和管理咨询近二十多年，是国内物流与供应链及库存管理著名专家之一。任2007年中国制造业物流赴日本考察团团长。