何重军《产品领航员：产品经理跨越鸿沟训战营》

《产品领航员：产品经理跨越鸿沟训战营》
授课+工作坊+成果汇报8天高研班策划方案
主讲：何重军老师
【课程背景】
产品经理是依靠公司产品战略，对某个（线）产品（介质、服务、品牌）担负根本责任的企业管理人员。依靠公司产品战略组织协调公司资源，让各部门有效的运转起来，步调一致的按照公司的产品战略开展工作。
产品经理形同在组织中经营一家小型虚拟公司，他的职能是跨部门的，甚至是联结企业内外的桥梁。产品经理是每个产品牵头人，对某个产品的盈亏负责，为这个产品的运作去协调所有的人，并充分地协调这个产品的所有运作环节和经营活动。
当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物。产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。
然而，很多发展中的企业在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中出现了很多的问题，比如：
产品经理在公司中怎么定位，关键业务如何界定，职责如何划分？
产品经理需要具备什么样的能力，需要哪些自我修炼和组织修炼？
产品经理怎么细分市场，产品如何规划，才能有效瞄准目标市场？
产品经理如何理解“从客户中来到客户中去”的端到端流程？
如何确保目标客户的关键需求在开发过程中被充分实现？
产品经理如何开展产品平台、技术平台建设？
产品规划部门组织如何设置和建设？
共用组件设计及使用管理如何开展？
如何策划有竞争力并且具有差异化的产品？
如何确保目标客户的关键需求在开发过程中被充分实现？
产品经理与项目经理如何衔接与分工，怎么协调与沟通？
如何把新产品成功的推向市场？产品上市如何运营？
基于上述“痛点”问题，本课程借鉴世界500强标杆企业的底层逻辑，结合大量大、中型企业的培训与咨询经验，将产品经理在产品市场分析上的主要工作，以及产品规划、技术平台、产品平台、技术路标上的核心工作结合起来讲解，产品经理聚焦在“做正确的事”上面。
同时，对于产品经理必须学习的流程、体系、组织、模型工具与IT系统等内容均有探讨，模型工具演练、案例研讨、模板分享、经验总结、情景模拟、角色扮演等贯穿全课程。群策群力、世界咖啡、未来探索、团队共创等工作坊的方式运用较多。
【课程收益】
通过学习，借助本课程模型，学员能够表述产品经理定位、职责、素质、能力要求，并且列举自我认知及组织培养在产品经理修炼过程中重要方法。
通过学习，借助本课程内容，学员能够产品经理、项目经理、市场经理的关键区别以及相应的组织运作。
通过学习，学员能够借鉴本课程流程、模板，运用市场细分与目标市场分析的一些方法，进行产品规划活动。
通过学习，学员借助本课程流程、模板，能够初步运用在公司产品战略规划及产品路标规划过程中，提升所在公司产品战略和业务规划的能力水平。
通过学习，借助本课程讲授的产品研发控制方法，学员能够运用产品研发控制方法督促和监控产品研发过程，管控产品研发项目里程碑及其关键活动。
通过学习，借助本课程中的流程、制度、模板，学员能够初步运用产品上市管理方法，有效主导和推动产品上市管理工作，确保营销团队顺利接手新产品的销售。
通过学习，客户实践和复盘，初步运用产品生命周期管理的基本方法和决策机制，把脉产品的退市时机。
通过学习，借助课程提供的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料，包括不限于流程、制度、模板、样例等，通过复盘和整理消化，部分或全部应用到产品管理工作中，提升个人、团队、公司的绩效。
【课程对象】
企业创始人/董事长、执行总裁、产品规划总裁、总经理、产品（线）总监、产品（线）经理、产品管理部部长、总工程师、研发/技术总监、市场总监等。
【课程方式】
50%理论讲授+30%现场练习+20%总结答疑
【课程时长】
8天（6小时/天）
【课程大纲】
课纲内容覆盖说明：本课程内容丰富，老师超量准备，本着“以客户为中心”、 “有限时间，有效训练”、“好钢用在刀刃上”的原则，授课会根据客户实际需求、现场授课实际效果、时间安排实际情况等因素，突出重点，有详有略，请了解。
第1天内容：（授课3H，工作坊3H）
第一讲、产品经理素质模型与培养方法
企业中产品经理存在的价值：产品领航
产品经理四层素质与能力模型
树根：素质层面，包括共情、创新、逻辑、沟通、学习、执行六大素质
树干：技能层面，包括产品、用户、商业、技术四大技能
树枝：细分层面，包括行业细分和产品类型细分
树叶：实战层面，包括具体的项目、产品、功能经验
产品经理与项目经理之间的一致性：E2E端到端流程与衔接
产品经理VS项目经理
产品战略整体规划下产品经理与项目经理的区别和联系
产品经理是企业产品战略的“领航员”
案例与模板分享：某通信设备产品经理工作手册以及任职资格
案例与模板分享：某医疗设备项目经理工作指南
产品经理与项目经理共用的成长模型：岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习
产品经理培养方法――资源池
资源池的运作流程
1）产品经理的筛选
2）产品经理的面试
3）产品经理候选人的培养
4）候选人的资格认定
资源池的运作机构及职责
产品经理与项目经理认证要求简介
01工作坊
世界咖啡法-参照案例与模板，课堂产出“客户公司产品经理素质与能力模型”
群策群力法-参照案例与模板，课堂产出“客户公司产品经理任职资格”
第2天内容：
第二讲、市场细分方法与策略（授课3H，工作坊3H）
细分市场分析
市场细分价值和意义
市场细分的八种方法
细分市场分类标准（按产品/领域、区域、行业）
细分市场容量、市场份额、销售利润率分析
细分市场主流产品的SWOT分析
产品竞争对手分析（$APPEALS）
细分市场拓展策略分析
第三讲、产品用户识别与用户画像
需求概念的澄清
用户的三种类型
用户画像的理解
To C& To B用户画像比较
产品需求分析常用工具简介：3工具+3软件
02工作坊
世界咖啡法-参照案例与模板，课堂产出客户公司“某产品细分市场描述模板解析”
群策群力法-参照案例与模板，课堂产出客户公司产品“竞争对手分析（$APPEALS）”
世界咖啡法-参照案例与模板，课堂产出客户公司“某企业细分市场客户识别及用户画像”
总结与复盘
第3天内容：（授课3H，工作坊3H）
第四讲、产品商品化与产业化
产品的概念
产品和商品的比较
商品化产品的基础认知：5和谐
商品化实施的一般过程
商品化应遵循的7原则
产品转化为商品涉及的技术过程
产品开发管理的系统性思维
产品商品化与产业化六方面的要求
第五讲、目标市场与市场需求（上）
目标市场的确定
判断市场潜力
产品竞争力分析
产品定位与细分市场的匹配（SPAN）
客户价值分析
产品组合分析
企业扩张策略（产品线与市场扩张）
目标市场拓展可行性分析
市场需求
市场需求、产品需求、设计需求的关系
市场需求的收集：原始需求模板
市场需求分析
03工作坊：群策群力法-参照案例与模板，课堂产出客户公司“产品定位与细分市场的匹配（SPAN）分析”
第4天内容：（授课4H，工作坊2H）
第六讲、目标市场与市场需求（下）
产品生命周期不同阶段的创新思路差异
产品扩展方法
市场的新颖程度分析
公司的新颖程度分析
产品不同阶段的客户群
跨越鸿沟：5类客户
早期客户策略：保龄球法则
客户购买过程回溯
客户决策分析
决策影响模型分析
核心关注点分析
实战演练与问题讨论
需求收集要点
一对一访谈的技巧
探究原因而非简单问题
聚焦期望
询问而非推销
5）案例分析：某新能源产品需求收集案例
需求收集必备方法
需求收集调查问卷设计
需求访谈问题梳理
需求问题访谈7步法
需求访谈信息记录的方法
需求收集的输出：客户需求收集模板（单项需求收集模板）
真正理解客户的意图：“抽象之梯”法、“客户的一天”
客户描述和需求陈述
客户描述：需求陈述五原则
收集人信息、客户信息、需求信息、优先级、关联需求
需求收集和分拣流程介绍
案例：某公司单项需求描述要素讲解（客户需要翻译）
04工作坊：群策群力法-参照案例与模板，课堂产出客户公司“某企业产品线产品包需求表”
第5天内容：（授课4H，工作坊2H）
第七讲、技术战略和技术规划
企业技术战略
平台组成要素-核心技术
核心技术在技术规划中的位置
技术规划的核心内容
技术规划的关键要素
技术规划的输出-技术路线图
技术路线图概念
通过技术规划描绘现在和未来
技术路线图主要特征
技术路线图的价值
技术规划流程
技术规划的典型过程
技术规划的五个步骤
Step1：市场分析
Step2：产品分析
Step3：技术分析
Step4：技术项目分析
Step5技术管理
产品开发与技术研发的先后顺序
预研与技术开发概述
为什么要进行预研?
预研的分类
预研与技术开发流程
第八讲、共用组件设计及使用管理
平台、模块共享的层次
系统工程-架构分解、组件开发
模块化设计过程
1) 得到架构和规格的步骤1：功能分析
2) 模块差异分析
3) 通用件提取与应用规划
4) 得到架构和规格的步骤2：设计综合
总体设计及CBB提取过程 （本节含1组演练）
共用组件开发与使用
概念阶段：识别CBB；确认CBB的使用比例
计划阶段：明确被使用CBB，以及可能提供给其他产品或产品线的CBB
开发阶段：使用已有的CBB及构造新的CBB
测试阶段：PC-CBB产品使用规划－示例
发布阶段：CBB的推广问题及其解决
在原有产品基础上优化组件的案例
为何不愿意贡献和使用CBB？
05工作坊：群策群力法-参照案例与模板，课堂产出客户公司“某企业产品线产品规划报告”
第6天内容：（授课4H，工作坊2H）
第九讲、产品经理第四项修炼：产品研发管理
产品开发团队的构成
1）贯穿全流程的产品开发团队的构成
2）产品开发团队成员的角色构成及相应职责
3）产品经理如何保证产品开发团队高效运作
产品开发的结构化流程
1）结构化的产品开发流程的特点
2）产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作
3）产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点
4）实例讲解：某物联网硬件产品经理在结构化流程中的重点活动
产品开发的决策评审机制
1）产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色
2）产品经理如何参与决策
3）实例讲解：某物联网摄像头产品经理的决策评审报告
产品开发的过程的项目管理
1）产品经理在如何监控整个项目的研发进展
2）产品经理如何协调与项目经理之间的关系
3）产品开发过程中的突发事件如何处理
4）实例讲解：某物联网硬件产品经理在项目管理中的控制点
流程分享与研讨：某医疗公司产品设计与开发管理流程
06工作坊：群策群力法-参照案例与模板，课堂优化产出客户公司“产品设计与开发管理流程”
第7天内容：（授课4H，练习与工作坊2H）
第十讲、产品上市管理策略与流程
产品经理如何整体把控产品的上市节奏
产品上市的策略：先“营”后“销”
1）如何理解营的工作
2）如何理解销的工作
3）营和销之间的关系
新产品上市流程
1）新产品上市流程中各环节的主要活动
2）发布策略
3）发布准备
4）正式发布
5）发布计划的执行与监控
新产品上市的支撑体系
1）产品上市支撑体系图谱
2）产品的命名管理
3）产品的外部测试（投放市场测试的几个阶段）
4）产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系
5）产品上市的效果评估
6）对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对
7）新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系
8）产品上市的“151”策略
9）模板分享：某通信智能终端新产品上市计划模板
案例研讨：某智能驾驶汽车上市策略
第十一讲、产品经理与客户经理组织级营销
营销团队作战的特色
分产品、分客户群、分区域市场的三维立体矩阵如何建立
三维立体矩阵如何有效运作
产品营销部门（Marketing）的演变
不同行业营销组织的设立（企业市场和消费市场）
营销组织的变化如何适应环境的变化
如何建立全公司的营销导向
营销部门与其他部门的关系
Marketing如何成为连接R&D和Sales的桥梁
实例讲解：某案例公司Marketing部门的演变
客户群销售队伍（Sales）的设计
客户群销售队伍的结构
客户群销售代表的培养
销售过程的监控
销售队伍如何执行产品的促销计划
实例讲解：某案例公司销售人员（客户经理）的素质模型
办事处（区域市场）销售队伍的建立
办事处的组织设计
办事处的日常业务运作
中小型企业大客户营销没有三个维度的组织如何运作？
强调的是业务
小公司客户经理身兼三职，融会贯通
三个维度如何形成扩展的营销态势？
实例讲解：
华为公司三维营销矩阵的组织运作
华为公司每季度的营销分析会议如何开
07工作坊：群策群力法-参照案例与模板，课堂优化产出客户公司“产品上市与营销策略”
第8天内容-上午：（授课+工作坊3H）
第十二讲、产品业务计划书（CHART）要素
业务计划的关键要素
产品包
定价/条款
销售渠道
订单履行
技术支持
综合营销宣传
业务策略4步骤
确定备选的行动
简要的战略目标描述
细分市场的价值定位
明确各要素的具体行动
业务风险分析
1) 市场风险
2) 技术风险
3) 财务风险
供应链与交付计划
财务概述
用户服务
项目管理与资源管理
练习：风险管理方法与资源管理方法
08工作坊
群策群力法-参照案例与模板，课堂产出客户公司某产品线“产品业务计划书（CHARTER）”
总结与复盘
第8天内容-下午：汇报发表结营3H
成果汇报、总结、结营仪式
问题反馈
产出支持
各战队发表、评比、讲师点评
客户方与组织方总结、颁奖、颁证、结营