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第一讲：供应链一体化运营管理概述
一、供应链与供应链管理
1、企业发展的三个阶段
2、供应链管理的定义，目的
3、供应链管理的三大难点与常见问题
二、供应链“三流”解读
1、供应链管理的三大领域
2、信息流，实物流，资金流有何不同
案例分析：某电子企业退货风波
某日企翻新产品为什么成了抢手货
三、供应链的四个阶段
阶段一：专业化分工
阶段二：集成供应链
阶段三：协同价值链
阶段四：智慧供应链
四、供应链管理的五大关键
1、一条主线判趋势
2、两点抓住大发展
3、三军作战迎客户
4、四项指标找平衡
5、五项职能抓管理
案例分析：某服装企业为什么库存高企？
五、供应链计划的四种类型
第二讲、供应链一体化运营之需求预测
现场讨论：为什么预测总是不准？
一、需求预测三大内容
案例分析：产品定位模型分析
二、需求预测
1、需求预测定义
2、需求预测两种观点
3、需求预测四条关键术语
4、预测流程管理
案例分析：某知名油漆公司分析
三、需求预测常用定性与定量工具
四、两种预测方式
案例分析：某公司两种预测方式优劣分析
五、需求预测的七大步骤
步骤一：确定需求预测的目标
步骤二：收集并处理各项数据资料
步骤三：分析与选择适合的预测方法
步骤四：建立预测模型并进行预测
步骤五：检查分析预测结果并调整预测
步骤六：提交预测报告
步骤七：跟踪需求的实际走向，及时纠偏并修正预测
案例分析：某知名食品厂需求预测分析
需求可预测矩阵模型分析
需求可预测矩阵判定表分析/预测表分析
六、需求预测准确率
1、为什么要对预测进行绩效考核
2、需求预测最核心的指标-准确率
3、影响预测准确率的几大要素
4、单个产品单次预测的预测准确率计算
5、单个产品多次预测的预测准确率计算
6、多个产品多次预测的准确率计算
案例分析：单个产品单次预测的预测准确率计算分析
单个产品多次预测的预测准确率计算分析
多个产品多次预测的预测准确率计算分析
案例演练：单个产品多次预测的预测准确率计算
七、需求预测考核
1、计划部门考核指标
2、销售部门考核方式
案例分析：某电器集团成品库存占比过大的思考
第三讲、供应链一体化运营之产供销协同(需求管理)
一、什么是产供销协同计划
二、为什么要做产供销协同计划
案例导入：从“囚徒效应”看产供销协同的重要性
三、产供销协同的三个条件
四、产供销协同五步骤
步骤一：产品管理
步骤二：需求管理分析
步骤三：供需初步评估
1、供应计划管理责任与方向
2、供应计划实施五步骤
第一步：需求信息输入
第二步：产品单位确定
第三步：供需平衡初步分析
第四步：供需平衡决策模式
第五步：供需平衡两大方向
案例分析：A公司供需初步平衡分析
步骤四：供需平衡综合决策
1、供应方向三种策略与四种方案
2、需求方向三种方案
案例分析：A公司供应方向四种方案分析
A公司那月促销利润最高
案例演练：四种计算方法练习
步骤五：产销协同会议
案例分析：A公司产供销协同计划分析
五、产供销协同无效时出现的问题
第四讲：供应链一体化运营之主生产计划制定
讨论：为什么要有MPS计划？
一、主生产计划管理体系与流程
二、推拉结合与主生产计划业务模式
1、推拉结合分析
2、MTS备货型MPS
3、MTO订货型MPS
案例分析：MTS与MTO主生产计划模式分析
案例分析：如何确定ABC三款产品？
三、主生产计划制定三大步骤
1、编制主生产初步计划
2、粗能力计划
3、主生产计划联议会
案例分析：A公司MPS计划分析
四、主生产计划输出
1、成品大日程计划
2、部件需求数量计划
3、零件需求数量计划
案例分析：某机械企业主生产计划输出分析
五、MPS计划常见的七种问题
第五讲：供应链一体化运营之库存策略与库存计划
一、供应链管理三大核心指标
案例讨论：如果您是餐厅经理，您会怎么做？
二、库存定位与库存类型
1、库存定位
2、供应链库存的四种类型
3、供应链库存五大作用
三、供应链库存管理的两种目标
1、产品现货供应比率
2、库存持有成本与库存缺货成本
案例分析：A化工公司缺货率为多少？
案例分析：库存持有成本与利润的关系
四、供应链仓储设置与库存的关系
五、“短尾”产品库存设置
1、“短尾”产品定义与特点
2、安全库存概念
3、安全库存设置四个驱动要素
4、安全库存设置的三大步骤
步骤一：需求/供应不确定性分析
步骤二：有货率要求
步骤三：安全库存的设置
第一步：要不要备-物料分类方法
第二步：备多少-三种计算方法
第三步：库存跟踪
案例分析：供应与需求不确定性分析表分析
需求可预测矩阵判定表分析
物料备库模型分析
案例分析：CF企业联合库存管理分析
5、安全库存设置需要考虑的其它因素
六、“中尾”产品库存设置
讨论：VMI到底是管理谁的库存
2、VMI定义
3、实施VMI三种形式
4、VMI模式实施条件
5、实施VMI的四大步骤
步骤一：建立战略伙伴间的框架协议
步骤二：产品对象选取
步骤三：建立VMI运用流程
步骤四：战略伙伴间信息共享
案例分析：A公司MRO物料VMI案例分析
Q公司与J公司VMI实施分析
6、VMI实施总结
七、“长尾”产品库存设置
1、“长尾”产品定义与特点
2、“长尾”产品库存设置方法之---泊松分布
案例分析：这家小杂货店罐头应设置多少库存？
3、“长尾”物料库存设置方法之—策略优化
案例分析：美国国防后勤“长尾”产品库存管理分析
某重工企业MRO备件库存管理策略分析
4、季节性强与一次性买卖产品如何设置
案例分析：报童模型运用实例分析
16个仓库减为2个仓库后能节约多少成本？
八、供应链库存计划：无安全库存
1、一次性订货量
2、重复订货：即刻补货（EOQ）
3、重复订货：有提前期补货
案例分析：某工厂B物料一次性订货分析
某机械公司A零件订货量与订货次数分析
九、供应链库存计划—有安全库存
案例分析：A物料订货批量与最高库存定量法计算分析
十、供应链库存监控
1、库存周转率
2、库存预测
3、识别产品/物料报表—P/O/E/S/Z
4、库存监测的形式—库龄报告表
案例分析：某企业P/O/E/S/Z表结构分析
第六讲：供应链一体化运营之采购计划制定
一、运营计划，生产计划与采购计划的关系
二、采购计划目的与影响因素
1、采购计划目的
2、影响采购计划七大因素
三、采购计划的四种类型
四、战略性采购计划
1、战略性采购计划需要考虑的六大因素
2、战略性采购计划制定
案例分析：某企业战略性采购计划分析
五、采购业务计划
1、请购与请购类型
2、请购处理原则
3、请购必须提供的信息—规格，数量，时间与地点
案例说明：A公司采购需求为什么不明确？
六、采购计划的四种模式
1、需产品开发产品编制步骤
2、定量订货优劣势分析与订货模型运用
3、定期订货优劣势分析与订货模型运用
4、按订单生产时间订货模式运用
5、编制采购计划
案例分析：A物料定量订货计算分析
案例分析：B物料定期订货计算分析
案例分析：某企业采购计划分析
第七讲：供应链一体化运营绩效管理
一、组织绩效管理的四个层级
二、供应链绩效评价作用
三、供应链绩效评估方法
四、供应链绩效衡量的四类指标
1、供应链业务流程十个指标
2、供应链节点关系四个指标
3、供应链客户服务五个指标
4、供应链财务效益四个指标
案例分析：某日本企业供应链指标分析
本课程名称： 产供销协同供应链一体化运营管理
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课程大纲
第一讲：供应链一体化运营管理概述
一、供应链与供应链管理
1、企业发展的三个阶段
2、供应链管理的定义，目的
3、供应链管理的三大难点与常见问题
二、供应链“三流”解读
1、供应链管理的三大领域
2、信息流，实物流，资金流有何不同
案例分析：某电子企业退货风波
某日企翻新产品为什么成了抢手货
三、供应链的四个阶段
阶段一：专业化分工
阶段二：集成供应链
阶段三：协同价值链
阶段四：智慧供应链
四、供应链管理的五大关键
1、一条主线判趋势
2、两点抓住大发展
3、三军作战迎客户
4、四项指标找平衡
5、五项职能抓管理
案例分析：某服装企业为什么库存高企？
五、供应链计划的四种类型
第二讲、供应链一体化运营之需求预测
现场讨论：为什么预测总是不准？
一、需求预测三大内容
案例分析：产品定位模型分析
二、需求预测
1、需求预测定义
2、需求预测两种观点
3、需求预测四条关键术语
4、预测流程管理
案例分析：某知名油漆公司分析
三、需求预测常用定性与定量工具
四、两种预测方式
案例分析：某公司两种预测方式优劣分析
五、需求预测的七大步骤
步骤一：确定需求预测的目标
步骤二：收集并处理各项数据资料
步骤三：分析与选择适合的预测方法
步骤四：建立预测模型并进行预测
步骤五：检查分析预测结果并调整预测
步骤六：提交预测报告
步骤七：跟踪需求的实际走向，及时纠偏并修正预测
案例分析：某知名食品厂需求预测分析
需求可预测矩阵模型分析
需求可预测矩阵判定表分析/预测表分析
六、需求预测准确率
1、为什么要对预测进行绩效考核
2、需求预测最核心的指标-准确率
3、影响预测准确率的几大要素
4、单个产品单次预测的预测准确率计算
5、单个产品多次预测的预测准确率计算
6、多个产品多次预测的准确率计算
案例分析：单个产品单次预测的预测准确率计算分析
单个产品多次预测的预测准确率计算分析
多个产品多次预测的预测准确率计算分析
案例演练：单个产品多次预测的预测准确率计算
七、需求预测考核
1、计划部门考核指标
2、销售部门考核方式
案例分析：某电器集团成品库存占比过大的思考
第三讲、供应链一体化运营之产供销协同(需求管理)
一、什么是产供销协同计划
二、为什么要做产供销协同计划
案例导入：从“囚徒效应”看产供销协同的重要性
三、产供销协同的三个条件
四、产供销协同五步骤
步骤一：产品管理
步骤二：需求管理分析
步骤三：供需初步评估
1、供应计划管理责任与方向
2、供应计划实施五步骤
第一步：需求信息输入
第二步：产品单位确定
第三步：供需平衡初步分析
第四步：供需平衡决策模式
第五步：供需平衡两大方向
案例分析：A公司供需初步平衡分析
步骤四：供需平衡综合决策
1、供应方向三种策略与四种方案
2、需求方向三种方案
案例分析：A公司供应方向四种方案分析
A公司那月促销利润最高
案例演练：四种计算方法练习
步骤五：产销协同会议
案例分析：A公司产供销协同计划分析
五、产供销协同无效时出现的问题
第四讲：供应链一体化运营之主生产计划制定
讨论：为什么要有MPS计划？
一、主生产计划管理体系与流程
二、推拉结合与主生产计划业务模式
1、推拉结合分析
2、MTS备货型MPS
3、MTO订货型MPS
案例分析：MTS与MTO主生产计划模式分析
案例分析：如何确定ABC三款产品？
三、主生产计划制定三大步骤
1、编制主生产初步计划
2、粗能力计划
3、主生产计划联议会
案例分析：A公司MPS计划分析
四、主生产计划输出
1、成品大日程计划
2、部件需求数量计划
3、零件需求数量计划
案例分析：某机械企业主生产计划输出分析
五、MPS计划常见的七种问题
第五讲：供应链一体化运营之库存策略与库存计划
一、供应链管理三大核心指标
案例讨论：如果您是餐厅经理，您会怎么做？
二、库存定位与库存类型
1、库存定位
2、供应链库存的四种类型
3、供应链库存五大作用
三、供应链库存管理的两种目标
1、产品现货供应比率
2、库存持有成本与库存缺货成本
案例分析：A化工公司缺货率为多少？
案例分析：库存持有成本与利润的关系
四、供应链仓储设置与库存的关系
五、“短尾”产品库存设置
1、“短尾”产品定义与特点
2、安全库存概念
3、安全库存设置四个驱动要素
4、安全库存设置的三大步骤
步骤一：需求/供应不确定性分析
步骤二：有货率要求
步骤三：安全库存的设置
第一步：要不要备-物料分类方法
第二步：备多少-三种计算方法
第三步：库存跟踪
案例分析：供应与需求不确定性分析表分析
需求可预测矩阵判定表分析
物料备库模型分析
案例分析：CF企业联合库存管理分析
5、安全库存设置需要考虑的其它因素
六、“中尾”产品库存设置
1、“短尾”产品定义与特点
讨论：VMI到底是管理谁的库存
2、VMI定义
3、实施VMI三种形式
4、VMI模式实施条件
5、实施VMI的四大步骤
步骤一：建立战略伙伴间的框架协议
步骤二：产品对象选取
步骤三：建立VMI运用流程
步骤四：战略伙伴间信息共享
案例分析：A公司MRO物料VMI案例分析
Q公司与J公司VMI实施分析
6、VMI实施总结
七、“长尾”产品库存设置
1、“长尾”产品定义与特点
2、“长尾”产品库存设置方法之---泊松分布
案例分析：这家小杂货店罐头应设置多少库存？
3、“长尾”物料库存设置方法之—策略优化
案例分析：美国国防后勤“长尾”产品库存管理分析
某重工企业MRO备件库存管理策略分析
4、季节性强与一次性买卖产品如何设置
案例分析：报童模型运用实例分析
16个仓库减为2个仓库后能节约多少成本？
八、供应链库存计划：无安全库存
1、一次性订货量
2、重复订货：即刻补货（EOQ）
3、重复订货：有提前期补货
案例分析：某工厂B物料一次性订货分析
某机械公司A零件订货量与订货次数分析
九、供应链库存计划—有安全库存
案例分析：A物料订货批量与最高库存定量法计算分析
十、供应链库存监控
1、库存周转率
2、库存预测
3、识别产品/物料报表—P/O/E/S/Z
4、库存监测的形式—库龄报告表
案例分析：某企业P/O/E/S/Z表结构分析
第六讲：供应链一体化运营之采购计划制定
一、运营计划，生产计划与采购计划的关系
二、采购计划目的与影响因素
1、采购计划目的
2、影响采购计划七大因素
三、采购计划的四种类型
四、战略性采购计划
1、战略性采购计划需要考虑的六大因素
2、战略性采购计划制定
案例分析：某企业战略性采购计划分析
五、采购业务计划
1、请购与请购类型
2、请购处理原则
3、请购必须提供的信息—规格，数量，时间与地点
案例说明：A公司采购需求为什么不明确？
六、采购计划的四种模式
1、需产品开发产品编制步骤
2、定量订货优劣势分析与订货模型运用
3、定期订货优劣势分析与订货模型运用
4、按订单生产时间订货模式运用
5、编制采购计划
案例分析：A物料定量订货计算分析
案例分析：B物料定期订货计算分析
案例分析：某企业采购计划分析
第七讲：供应链一体化运营绩效管理
一、组织绩效管理的四个层级
二、供应链绩效评价作用
三、供应链绩效评估方法
四、供应链绩效衡量的四类指标
1、供应链业务流程十个指标
2、供应链节点关系四个指标
3、供应链客户服务五个指标
4、供应链财务效益四个指标
案例分析：某日本企业供应链指标分析
培训师介绍
15年德资，日企，台资与民企生产与供应链管理经验1000多家生产型企业诊断与评估经历
采购与供应链管理培训认证高级讲师，国家中级经济师
北大，上海交大，浙大，华东理工等高等院校合作讲师
前程无忧，北大纵横等多家著名培训机构长期合作讲师
实战经验：
郭老师从生产工厂做起，历任采购员与采购工程师，采购主管，采购经理，供应链经理，精益与供应链顾问与培训师等职，亲历民企，德企，日企，台企等管理模式，现场诊断与评估不同行业，不同类型的生产型企业达1000多家，熟悉不同行业不同类型企业的生产管理与运营模式，能快速了解与掌握不同企业生产管理中的痛点并给出针对性方案。
一、精捷技术（上海）有限公司任职精益与供应链咨询顾问与内部培训师，取得成果如下：
1、诊断20个咨询项目，项目诊断成功率达60%以上。
2、主导8个咨询项目，项目咨询成果KPI指标达成率为95%.为企业创造利润近6000万元。
3、企业内训场数达80多场，培训人数6000多人，开发课程数达10门。
二、NTI（上海）公司历任采购主管，采购经理，供应链经理，供应链总监，供应链方面成果：
1、订单满足率从80%提升到98%.
2、交货准时率从90%提升到99%
3、L/T从90天缩短到45天
4、采购成本每年下降6%
5、DC投诉率从0.5%下降到0.15%
6、店铺投诉率从0.05%下降到0.01%
培训师(08年开始针对700多家供应商中高层培训)培训场次60多场，培训人数5000多人
三、阿赛姆洁具（上海）有限公司历任，采购工程师与采购经理,取得成果如下：
1、构建公司从供应商分类，评估，选择与报价运作体系，供应商开发周期从60天缩短40天。
2、整合供应商，数量从20家—15家，下单周期40天缩短30天
3、人工成本降1/4,采购成本降低1/5.
四、上海天时通实业有限公司历任：采购员/采购主管,取得成果如下：
1、建立公司采购流程与合格供应商资料库
2、建立供应商选择与评估SOP并实施
授课风格：
务实性：没有华丽语言，只有专业务实的讲解与问题分析解决。
丰富性：信息量大，专业性及针对性强，案例多。
针对性：课前调研+针对学员问题授课+现场角色扮演+案例演练+点评总结+现场辅导
指导性：以实战培训为引导，以落地思维为主线（培训+辅导）。
思考性: 重视学员实际问题解决能力培养，引领学员思考工具运用背后的逻辑构成。
实用性：结合企业实际，从理念讲解，工具运用，方法演练。
实效性: 学员从信息获取知识总结技能转换绩效呈现（工作中运用）。
参与性：讲授深入浅出，通俗易懂，互动性强，视频案例分析+现场演练，分析与总结点评。
满意度：目前为止培训满意度均在90%以上，被多家机构称为“实战型，专业务实型”讲师。
主讲课程：
采购管理系列
《价值实现-专业采购成长之路5.0》系列课程12天版、
《采购品类管理实战》、《基于品类管理的采购战略制定与实施》、《基于企业竞争战略供应商管理》、
《采购成本分析与采购降本》、《采购谈判战略规划与执行》、《供应商质量管理策略与方法》、
《采购计划，质量，交期与绩效管理》、《MRO间接物料采购与库存控制》、《采购风险与合规管理》、
《专业采购六堂课》、《国有企业招投标关键点管控与法律风险防范》、《采购五大核心技能提升》、
《招投标管理策略与技巧》、《供应商全生命周期管理》、《采购成本分析与谈判技术》、
供应链管理系列
《利润之源-卓越供应链管理提升之路5.0》系列课程12天版
《供应链战略规划与设计管理》、《产供销协同-供应链一体化计划管理》、《精益供应链管理》、
《供应链环境下生产计划与物料控制》、《供应链库存计划与库存控制》、《敏捷供应链管理》、
《ITO提升-供应链库存分析与库存削减》、《供应链全过程管理》、《采购与供应链管理》、
《供应链风险管理》、《供应链全系统“三性”成本削减》、《转型之路-数字化供应链管理》
本课程名称： 产供销协同供应链一体化运营管理
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