华为战略人力资源管理

目录
一、 华为战略人力资源管理
二、 系统练就能打胜仗的干部队伍
三、 华为企业文化的魅力
四、 责任结果导向的绩效管理
五、 业务驱动的人力资源管理
六、 华为 HRBP 实战分享
七、 基于绩效结果的薪酬回报体系
八、 优先满足客户需求的流程型组织
九、 华为任职资格管理体系
十、 华为实战导向的人才队伍建设
十一、 华为招聘管理有效执行
十二、 金牌面试官的修炼之道
十三、 教练式辅导训战
一、华为战略人力资源管理
概要：通过全面概要介绍华为的人力资源管理理念，通过人力资源
发展四个阶段的回顾、公司的组织架构介绍、与组织架构匹配的人
力资源管理及架构解读、人力资源管理各模块的核心理念及主要内容学习、各模块间关系的梳理，全面了解华为的人力资源管理体系，
为何是战略人力资源管理。
主要内容：
• 华为人力资源管理的发展历程
• 人力资源管理的核心理念
• 公司治理与组织架构
• 战略人力资源管理“三支柱” 模型
• 员工的招聘标准及选拔流程
• 培训培养体系及干部梯队建设
• 任职资格认证流程及管理
• 绩效管理体系架构及评价流程
• 绩效结果的合理运用
• 基于绩效结果的薪资回报体系
• 非物质激励，激发组织活力
二、系统练就能打胜仗的干部队伍
概要：干部后备梯队的建设，一直是企业发展的瓶颈，如何打造有
合格的干部可用、干部能上能下、将能力建在组织上，也是企业发
展的迫切需要。华为通过十几年总结的干部队伍建设七步曲，从干
部的角色认知、选拔标准、选拔流程、培训培养、考核激励、监督
监察、干部宣誓等，系统的介绍干部队伍建设，正职与副职如何配
合、案例总结输出如何有效、高研班如何开展等。主要内容：
 干部队伍建设框架体系
 干部队伍建设理念
 以商业成功为目标的素质模型
 干部管理整体业务框架
 干部队伍建设七部曲详解
 干部的使命与责任
 干部选拔标准
 干部选拔流程
 组织保障：华为的 AT 例行有效运作
 干部四力是选拔干部匹配岗位的依据
 干部发展路径及高研班的经验分享
 干部的评价与激励
 分享：干部考核结果的运用
 干部梯队建设和后备干部培养
 干部监察
 持续开展自我批判
 分享：干部自律宣言
三、华为企业文化的魅力
概要：通过企业文化的理念与要点、企业家其人、公司的愿景使命
价值观、以客户为中心、以奋斗者为本详细介绍华为的企业文化体系，并且解读华为的狼文化、垫子文化、加班文化、绩效文化、流
程文化等，最重要的是企业文化，如何能够有效落地，而不是挂在
墙上。
主要内容：
• 如何理解企业文化
• 华为文化变迁历程
• 华为的核心价值观
• 华为企业文化的核心理念与核心要点
• 企业思想家任正非其人其事
• 以客户为中心
• 端到端的流程体系
• 时刻接受客户监督
• 以奋斗者为本，不让雷锋吃亏
• 狼性团队到虎狼之师
• 持续开展自我批判
• 华为企业文化的有效落地
• 分享：华为眼中管理者的 18 种堕怠行为
• 华为干部八项规定
四、责任结果导向的绩效管理
概要：从战略解码到华为的绩效管理体系介绍，详细解读华为的组
织绩效管理、个人绩效管理，并且分享组织绩效 KPI 的制定、个人绩效 PBC 的制定、PBC 的结构及主要内容。通过个人绩效的目标制
定、教练式辅导、分层分级相对考评的赛马机制、绩效评价的流程、
绩效结果公示、绩效结果的运用等， 全面系统掌握华为绩效文化
的精髓，员工持续艰苦奋斗的动力来源。
主要内容：
 绩效管理体系架构
• 人力资源管理的核心理念
• 人力资源管理要驱动业务成功
• 优秀的绩效管理所达到目的
• 绩效管理实操过程中的“困惑”
 组织绩效管理
• 华为绩效管理的演变过程
• 什么是绩效，绩效管理的目的
• 公司战略目标的实现过程—战略解码
• 全面完善的绩效管理体系
• 组织绩效管理原则
• 组织绩效管理流程
• 组织绩效管理工具/方法
• 案例分享：KPI 制定及分解
 个人绩效管理
• 绩效目标制定：三对齐
• 绩效管理是管理过程，不仅仅是绩效评价• 绩效执行与辅导：教练式辅导
• 绩效评价：分层分级相对评价
• 全面评价个人绩效
• 绩效沟通与反馈：客观公正
• 三权分立机制，制约权力集中
• 评价的流程解读
• 绩效改进与 PIP 计划
• 案例分享：PBC 解读
 绩效结果的运用
• 绩效评价结果正态分布及与组织绩效的运用
• 员工绩效结果的运用
• 管理者绩效结果的运用
• 绩效的薪酬回报体系的运用
五、业务驱动的人力资源管理
主要内容：
 战略人力资源管理本质是业务驱动的人力资源管理
• 华为人力资源管理的发展历程
• 人力资源管理的核心理念
• 以业务为引领，人力资源才能融入业务发展
• 打造组织能力，支持业务发展
• 与业务匹配的人力资源组织及其对业务的准确理解• 通过流程与方法论保证战略获得组织能力的支撑
• 断深入思考，发掘业务对人力资源的需求
 建立全面的人力资源管理架构
• 业务驱动的人力资源管理运作模式
• 人力资源管理新模式下的“三支柱” 模型
• HR 解决方案通常需要整合多个 HR 专业能力
• 建设精深扎实的 HR 专业能力是解决方案的基础
• 标准化、自动化的共享服务将 HR 人员从事务性工作中解
脱出来
 业务领导和 HR 专业人员两个角色不可或缺
• 战略性人力资源管理必须是业务领导和HR专业人员共同
努力的工作
• 业务领导需要承担人力资源的责任，但 HR 人员要争取与
业务靠得更近
• HR 人的转身
六、《华为 HRBP 实战分享》课程纲要
概要：通过华为的人力资源变革历程，引出开展人力资源三支柱变
革的原因及价值。界定 HR COE、HR SSC、HR BP 三个角色的定义及
职责分工，详细解读华为 HRBP 的 V-CROSS 模型，并且对 V-CROSS
模型中各关键业务活动做了分解，每个业务活动的具体内容做了解
释，有效指导 HRBP 开展工作。最后分享了华为 HRBP 的来源、选拔标准、HRBP 的队伍建设及赋能（应知应会、赋能研讨、实践中能
力提升）。
主要内容：
 华为战略人力资源管理
• 基于业务的人力资源变革
• 与业务匹配的人力资源组织及运作
 战略人力资源管理“三支柱”模型介绍
• HR COE 的角色定义及职责
• HR SSC 的角色定义及职责
• HR BP 的角色定义及职责
 HRBP 是怎样炼成的
• HRBP 的角色模型：V-CROSS 模型
• V-CROSS 模型各关键业务活动分解
• HRBP 与业务主管的合作关系
• 如何做好 HRBP 的赋能
七、基于绩效结果的薪酬回报体系
概要：从 BLM 的战略解码到华为的绩效管理体系介绍，了解华为的
绩效管理过程、绩效结果的合理运用、基于绩效结果的薪酬回报体
系。华为的薪酬由基本工资、奖金、长期激励三部分组成，详细介
绍基本工资的十六字方针、奖金的来源及分配原则、长期激励
（TUP+ESOP）的设计思想及调节作用。最后还分享了非物质激励在人力资源管理中的强大作用。通过一个国际化战略，分析了人力资
源政策如何促成战略的落地。
主要内容：
• 绩效管理体系架构
• 绩效结果的合理运用
• 基于绩效结果的薪资回报体系
• 高竞争力的整体薪酬回报体系
• 华为激励机制的导向
• 各薪酬要素管理目的和原则
• 工资管理：十六字方针
• 奖金管理：“获取分享制”
• 长期激励（ESOP、TUP）
• 多元化的非物质激励，激发组织活力
• 案例分享：与国际化战略匹配的薪酬政策
八、优先满足客户需求的流程型组织
概要：主要从组织建设的理念、流程化组织运作、组织管理、组织变
革等方面详细介绍华为的流程型组织。组织只有在流程中创造价值才
能获得成长机会，只有确保流程活动的完整性，才能避免在组织设计
层面形成肠梗阻。并且详细解读华为的“铁三角”组织运作，项目型
组织的运作，如何对不同类型的组织进行考核，最后通过华为的组织
变革实践的分享，诠释组织的目的在于构建一个系统，以摆脱个人能力的局限，创造一种有利于商业成功的竞争优势。
主要内容：
 华为有关组织建设的理念
• 华为组织建设的宗旨
• 组织建设的原则
• 前端拉动为主，后端支撑为辅
• 面向机会的基层组织获得密集资源的授权
• 狼狈组织计划，狼狈合作
• 依赖大平台奋斗
 流程化组织运作
• 组织调用流程还是流程调用组织
• 流程化运作的价值
• 流程如何对准客户价值实现
• 功能组织运作 V.S 流程化运作
• 华为流程化运作的基本原则
• 流程化运作实践：削足适履，穿美国鞋
 组织管理
• 华为组织管理的架构
• 组织形态管理：战略还是流程决定组织？
• 组织形态管理：匹配战略、匹配流程
• 组织形态管理：做厚客户界面的一线组织
• 组织绩效管理：建立衡量指标集 Metrics• 组织绩效管理：差异化分解组织绩效目标
• 组织规模管理
• 项目型组织管理
 组织变革
• “变革、发展、稳定”三角关系
• 变革的原则
• 变革管理过程
九、华为任职资格管理体系
概要：主要从华为人力资源管理概要、任职资格发展、专业任职资格
标准建设、任职资格管理的组织保障及运作机制、如何建立自己的任
职资格体系等方面介绍华为任职资格体系的建设及运作，任职资格牵
引员工培训培养，通过培训培养提升工作能力与效率，能力的提升做
出更好的绩效，高绩效加速人岗匹配、提高薪酬回报，持续高绩效，
促进员工专家队伍的良性建设。
主要内容：
 华为人力资源管理概要介绍
• 全球人力资源管理组织架构
• 人力资源管理要驱动业务成功
• 全流程的人才供应链机制
• 员工的双通道发展机制
 任职资格发展• 华为任职资格发展历程
• 任职资格基本概念
• 任职资格管理框架
• 任职资格管理的作用
• 任职资格对员工的价值及意义
• 华为任职资格与岗位、绩效的关系
• 通过实际认证与标准的差距确定培训要求
• 职位职级序列对应表示范
 专业任职资格标准建设
• 专业任职资格标准建立的原则
• 任职资格标准的基本要素
• 专业任职资格标准的结构形式
• 案例分享：任职资格标准差异概述
 任职资格管理的组织保障及运作机制
• 任职资格认证流程
• 如何认证：公司级专业委员会
• 责任主体：公司级专业委员会
• 专委会的组成、职责与组织运作
• 任职资格评委管理流程
 如何建立自己的任职资格体系
• 任职资格体系设计 20 字方针
• 任职资格体系导入的前提条件• 任职资格设计的操作步骤
• 体系设计路径
• 职位分析的原则
• 如何做好通道设计
• 任职资格标准开发步骤
• 如何保障任职资格落地并有持续性
• 任职资格和能力建设成功的价值标准
十、华为实战导向的人才队伍建设
概要：通过华为的三支队伍建设，系统介绍华为的培训培养体系，以
及华为培训机制与理念：训战结合，是怎么样有效落地与实施的。通
过练兵——把秀才训练成士兵、屯兵——把士兵训练成士官、强兵
——把士官训练成将军。系统讲解华为的新员工培训培养体系、新晋
管理者 180 天转身计划，最后从华为的领导力发展项目，提炼出华为
的干部队伍建设，确保企业的商业成功。
主要内容：
 华为人才队伍建设概述
• 华为人力资源管理的目的
• 华为公司如何打造强大的人才供应链
• 华为培训培养体系发展历程
• 华为大学的定位
• 全体干部骨干参加的讲师队伍• 华为培训机制与理念：训战结合
• 练兵——把秀才训练成士兵
• 屯兵——把士兵训练成士官
• 强兵——把士官训练成将军
 新员工的培训培养：从校园人到社会人
• 新员工的选拔标准
• 新员工培训培养体系
• 新员工的 180 天详细培养计划
• 接地气的新员工思想导师制
 以任职资格牵引的专家队伍建设
• 华为任职资格基本概念
• 任职资格对员工的价值及意义
• 专业任职资格标准建设
• 任职资格管理的组织保障及运作机制
• 任职资格认证流程
• 如何保障任职资格落地并有持续性
 导向冲锋的干部队伍建设
• 干部梯队建设整体框架
• 干部的角色认知
• 干部选拔标准
• 干部选拔流程
• 干部四力是选拔干部匹配岗位的依据• 干部的之字型发展路径及高研班的经验分享
• 干部的评价与激励
• 干部梯队建设和后备干部培养
• 干部监察
十一、华为招聘管理有效执行
概要：华为每年招聘社招员工 5000 人以上、校招员工 10000 人以上，
而招聘 HR 占比很少，华为是怎么去获取这些资源，又怎么在这资源
池中挑选符合自己文化、价值观导向的员工？通过华为的招聘组织管
理、面试流程管理、招聘质量管理等，招聘到公司需要的人、合适的
人，成为真正的奋斗者，满足业务的需求，确保商业成功。
主要内容：
 华为战略人力资源管理概要
• 人力资源管理的核心理念
• 公司治理与组织架构
• 全球人力资源管理组织架构
• 业务驱动的人力资源管理运作模式
• 战略人力资源管理“三支柱” 模型
 招聘的定位及主管的角色定位
• 招聘工作在人力资源的定位
• 主管的工作就是选择合适的人
• 主管在招聘中的定位：“找人” 非“招人”• 招聘管理业务框架
• 招聘流程关系图
 有效的招聘管理
• 严格统一的面试选拔流程，确保招聘质量
• 明确的用人标准，选对“同心人”
• 分层分级的面试资格人管理
• 面试资格人管理：持证上岗
• 资格面试及审查主要考察要点
• 业务面试主要考察要点
• 综合面试主要考察要点内容
• Offer 建议方案及录用审批机制
• 招聘渠道管理：集中认证，全球使用
• 高端招聘：项目式管理，明白人招明白人
• 高端招聘群体的特点
• 社会招聘：招聘基本原则
• 社会招聘实施：锻炼干部制
• 校园招聘：平台化运作
• 内部人才市场运作经验分享
十二、金牌面试官的修炼之道
概要：华为每年招聘社招员工 5000 人以上、校招员工 10000 人以上，
而招聘 HR 占比很少，华为是怎么去获取这些资源，又怎么在这资源池中挑选符合自己文化、价值观导向的员工？通过华为的招聘组织管
理、面试流程管理、招聘质量管理等，通过面试环节的培训演练，真
正招聘到公司需要的人、合适的人，成为真正的奋斗者，满足业务的
需求，确保商业成功。
主要内容：
 招聘的定位及主管的角色定位
• 人力资源管理的核心理念
• 业务驱动的人力资源管理运作模式
• 招聘工作在人力资源的定位
• 主管的工作就是选择合适的人
• 主管在招聘中的定位：“找人” 非“招人”
 面试的方法与技巧
• 常见的面试考核流程
• 明确的用人标准，选对“同心人”
• 分层分级的面试资格人管理
• STAR 行为面试法
 STAR 的主要内容简介
 STAR 面试法演练
• 资格面试
 资格面试及审查主要考察要点
 资格面试的五项素质模型
• 业务面试 业务面试主要考察要点
 业务面试技巧：面试问题设计
 业务面试后评估：学习能力
 业务面试后评估：主动性
 业务面试注意事项：面试评价意见
• 综合面试
 综合面试主要考察要点内容
• 面试常见注意事项
 压力测试方法及禁忌
 面试的误区：问没有价值的问题
 如何辨别真伪
 非言语信息的含义
 深度了解应聘者的跳槽动机
 面试结束的技巧
 招聘面试之外的能力
• 尊重应聘者
• 面试官行为规范
• 滚动挖掘及防猎
• 候选人的有效吸引
• 分享：基于业务战略的人才获取案例（硬件开发部）
十三、教练式辅导训战目标：1）学会一套教练式辅导（内功＋招式）的基本理论。
2）掌握一种实用的教练式辅导行为模式，并能在多种情景下
对员工进行有效辅导。
3）提升与员工建立良好互信的互动关系能力，做好人员管理
进而保证业务成功。
主要内容：
 从一个辅导场景开始
 教练式辅导的招式套路：GROW 模型
• 教练式辅导的起源
• 教练式辅导模型-GROW
• 视频演练：《武林外传》传外传
• 手把手指导 VS 教练式辅导
• 教练式辅导的核心：激发潜能
• 教练式辅导的本质
 教练式辅导的内功心法：5 个 KP
• 视频：张三丰领悟内功修炼
• 内功修炼要领
• 内功心法要诀
• 5 个 KP 及其练习
 KP1: 维护自尊,加强自信
 仔细聆听，善意回应
 寻求帮助，鼓励参与 分享观点，传情达理
 给予支持，鼓励承担
 教练式辅导的实战演练及在绩效管理的案例分享
• 目标（G）阶段最常用的 KP 是哪几个，如何进行有机的结合？
• 现实（R）阶段最常用的 KP 是哪几个，如何进行有机的结合？
• 选择（O）阶段最常用的 KP 是哪几个，如何进行有机的结合？
• 意愿（W）阶段最常用的 KP 是哪几个，如何进行有机的结合？
• 案例 1：绩效目标制定阶段，如何用 GROW 辅导
• 案例 2：绩效评价结果沟通阶段的辅导
• 视频：教练如何激发潜能