战略管理、战略解码与战略执行（包含中台战略）

战略管理、战略解码与战略执行（包含中台战略）

课程背景：

战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进度谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。战略管理大师迈克尔·波特认为，一项有效的战略管理必须具备五项关键点：独特的价值取向、为客户精心设计的价值链、清晰的价值取舍、互动性、持久性。

当今世界企业已经面临多方面的经营管理难题！，技术的突飞猛进、经济全球化步伐加快、国内外政治经济环境已经变得难以掌握规律。面临全球经济形势的恶劣环境、贸易战、股市楼市变局，企业该如何应对？在复杂纷乱的环境中，管理者必须具有能洞察环境、预测形势的远见力，管理者的思考必须超前于社会政治经济的变革。才能从容面对市场竞争，客观形势要求业界精英们不断改造自己的思维、丰富自己的思想以适应前所未有的挑战。

本课程将结合华为从战略制定到战略执行DSTE实战经验，中台战略规划和部署，及华为所引用的战略管理BLM模型，给学员讲授如何有效地进行战略规划、战略解码与战略执行，然后结合企业的实际状况引导分组讨论，输出企业战略目标分解考核指标，包括山头目标确定等，具体讲课步骤：1、讲解华为怎么做的战略管理，华为怎么进行战略解码，把任务分解到部门，最后分解到个人，并进行PBC绩效承诺；怎么做战略复盘。2、学员分小组，每小组包括各个相关角色，然后进行分组讨论，结合自己企业的状况，包括目标，借鉴华为做法进行战略解码，分解成KPI考核包，分配到个人PBC承诺。在这过程中，老师进行引导，学员进行头脑风暴式的讨论，并最终输出一些战略解码的结果。

3、最后老师根据各组讨论的结果，归纳总结出，本企业合适的战略解码结果。

4、老师进行课程的总结，课程圆满结束。

课程目的：

1、使企业领导者了解战略管理对企业的重要性；

2、掌握战略管理的工具和方法；

3、提高战略分析的系统思维能力；

4、理解战略整体规划，战略执行策略，从而提高企业经营质量；

5、使管理者具有战略思维能力，从而引领企业变革，提高企业的核心竞争能力。

课程对象：企业董事长、总经理、高层管理、中层管理

授课时间：12小时

课程内容：

第一部分： 战略管理思想

一、中国企业的战略管理现状

二、为什么要进行战略管理

三、战略的定义

四、企业战略的要素

五、企业战略管理过程

六、企业战略的特征

七、企业战略的层次性

八、企业制定战略的必要性

九、战略管理的本质

十、中台战略规划和部署

1、前台责权利

2、中台战略的意义

3、后台支撑

第二部分、战略与业务领先模型（BLM）
一、战略与战略思维
二、愿景、使命与价值观
三、BLM的内涵—四个核心要素

1）、战略是方向

2）、执行是核心

3）、价值观是基础

4）、领导力是根本

四、BLM对战略制定到执行的业务价值
五、领导力
六、价值观
七、【案例】华为战略管理实践分享：

1、战略制定到执行（DSTE）的业务框架

     2、华为“五看三定”战略制定过程

2、DSTE流程：将战规能力建设在组织/流程/模板上

3、战略思维的逻辑框架、从艺术到可管理

【案例分享】华为805战略规划如何做出来的，如何进行战略解码，如何确保战略有效执行下来…………..

第三部分、战略规划SP--外部环境与行业结构分析

    一、企业的外部环境内涵

二、企业外部环境的四个层次

三、外部环境的分析过程（PEST分析法）

1、宏观环境的关注点

2、经济环境的关键点

3、社会综合文化环境考量面

4、企业所面临的政治与法律环境

5、企业所处的技术环境

6、利益相关者分析

四、动态的外部环境分析

五、外部环境分析的工具

   1、脚本分析法

2、SCP模型

3、产业政策评估法

六、迈克尔·波特的五力模型—行业结构分析

1、顾客的压力考量面

2、替代品压力考量面

3、供应商的压力考量面

4、行业竞争者压力考量面

5、新进入者的压力考量面

七、企业进入与退出机制

第四部分、战略规划SP--竞争分析与博弈及内部条件分析

一、分析与确定竞争对手

二、怎样分析竞争对手（SWOT、雷达图分析）

三、博弈的定义

四、博弈的要素

五、改变博弈的策略

  1、改变博弈方

2、改变互补者

3、改变博弈的规则

4、改变博弈需要关注点

5、合作竞争关系

六、竞争对手分析

七、双赢战略的选择

八、企业内部条件分析工具

九、公司内部条件分析的关键问题

1、公司目前的战略及经营现状

2、公司面临哪些战略问题？

3、公司的战略成本与价值链管控情况

4、优势劣势如何

5、公司的产品、技术、市场营销的竞争能力

6、公司人力资源开发与管理状况如何

7、公司财务状况如何

9、公司组织机构状况如何

10、企业核心能力分析

【案例分享】竞争分析对每一个企业都异常关键，华为的战略竞争分析是怎么做的？

第五部分、企业竞争战略

    一、确定企业竞争战略的思考

       1、行业结构模式

       2、资源分析为基础的模式

    二、企业竞争战略的方向性

       1、产品导向

       2、客户导向

       3、市场导向

       4、技术导向

       5、物流供应链导向

       6、销售与营销模式导向

       7、资源导向型

       8、规模化经营导向

       9、利润增长或投资回报导向

     【案例分享】：华为公司几种不同的竞争战略

    三、企业基本竞争战略

       1、低成本战略

       2、差异化战略

       3、集中化战略

       4、高附加值战略

四、公司层战略需要考量的关键点

 五、战略协同效应

 六、公司战略类型

 七、一体化战略

 八、多元化战略

 案例分析：多元化战略的思考

第六部分、战略设定

我们要去哪里？客户战略、产品战略、竞争战略、品牌战略、组织战略、经营战略
    一、愿景

二、中长期战略目标
三、业务目标-发展路径与节奏，关键里程碑

  四、客户选择
五、价值主张

六、价值获取/利润模式
七、活动范围
八、战略控制（持续价值）
九、风险管理

十、业务组合战略—波士顿矩阵
【案例分析、课堂演练】--您试着对您公司进行战略设定

第七部分、战略解码(SP-BP-KPI-PBC)--战略规划落地的必备过程

一、战略解码到可落地的过程

二、战略解码工具—平衡计分卡

三、战略解码的管理流程和方法

四、战略解码的目标结果

五、战略解码的KPI包

六、战略解码结果的应用—绩效管理

第八部分、战略执行--战略规划落地的有效保证
一、战略解码--关键任务与依赖关系
 1、为支撑新的业务设计需要的关键任务 

2、实现关键任务所需要的相互依赖关系
3、关键任务的逻辑关系

4、从战略到年度重点工作

二、 有效的流程与组织是战略执行的载体

【案例分享】

1、华为的流程架构L0-L6体系

2、IPD集成产品研发流程体系

3、ISC集成供应链流程体系

4、LTC/CRM/IFS/ITR等流程管理体系

5、华为流程体系建设实践的主要经验与方法工具

三、流程型组织建设

1、组织设计与优化的关键要素

2、探讨业务战略对“正式组织”的要求

3、【案例】华为全球化组织发展阶段：

1）捕捉市场机会个人英雄到“狼狈组织”

2）从“狼狈组织”到“铁三角”

3）一线呼唤炮火“班长的战争“

四、人才保障
1、人才管理关键要素
2、探讨业务战略对“人才”的要求
3、【案例】华为实践分享：

1）、干部与专业人才的选用育留

2）、华为干部四象限与干部九条

五、氛围与文化影响执行力—打造执行力文化
1、组织氛围与团队效率
2、价值观、领导力的作用

  3、【案例】华为企业文化—目标为导向执的行力文化

    1）、以客户为中心

    2）、以奋斗者为本

    3）、长期坚持艰苦奋斗

    4）、狼性文化：敏锐嗅觉+不达目标不罢休+群狼作战

六、绩效管理--从战略到运营闭环管理的重要工具和抓手

1、组织绩效管理流程

2、组织绩效目标制定的总体思路

3、组织绩效结果管理应用

4、流程绩效管理

5、个人绩效管理PBC

备注：这些只是初步通用课纲，您可以提出您的具体需求，老师可以“以客户为中心”地根据您的想法进行定制化调整。另外具体所讲内容的深度，以及分组演练或研讨等互动，会根据讲课的总时间来现场灵活安排和处理。

第三模块 许浩明老师简介、团队简介

第一部分 老师简介

许浩明老师的简单介绍—北京大学光华管理学院毕业、十几年华为管理经验、在华为所有关键部门都历练过的前华为部长；既有丰富管理实战经验，又有深厚理论功底的管理培训和管理咨询专家。

联系方式：

手机/微信:13923455201 ，助理:13379961911

常驻地: 深圳

邮箱:75838300@qq.com

微信公众号: youkemingshi  (里面有很多许老师原创管理类文章，欢迎关注)

工作经历:

1、2001年-2013年 在华为，历任产品全球市场拓展部部长、销售主任、研发经理、服务经理、人力资源总监等重要职务；

2、2015年-2016年 在一家专业私募股权投资公司（风险投资公司）任投资副总；

3、2013年--至今，离开华为后创业，任公司总经理。一直从事管理咨询、管理培训、投融资业务，致力于分享并导入像华为这样标杆企业的成功管理实践经验，协助企业提升管理水平，提高管理效率；凭借专业投资公司任职的经历和经验，帮助企业投资和融资。努力从管理和资本两个方面，双轮驱动帮助企业做大做强。

核心优势：

1、  北京大学光华管理学院毕业，十几年华为管理经验的资深华为高级经理。在华为获得轮岗机会，在研发（造出产品）、销售（卖出产品）、服务（售后服务）等三大核心部门都任要职历练过（有机会在华为三大核心部门都历练过的人极少），历任产品全球拓展部部长、销售主任、研发经理、服务经理、人力资源总监、变革管理经理等重要职务；在华为获得“敬业奖”、“优秀项目管理奖”、带领团队获“金牌优秀团队奖”等殊荣；既有大客户销售经验（针对To B运营商市场），也有渠道销售经验（针对企业市场）；既做过产品经理，也做过客户经理和服务经理（就是华为的“铁三角”角色都做过）；参与过华为805战略规划；还和埃森哲咨询深度合作完成华为战略管理变革项目（LTC流程再造项目）。在华为各个关键部门都历练过，因此能从不同部门视角，立体化地看清看透整个华为管理，从而对华为整体全流程经营管理有更全面、更系统、更深刻的理解。美国PMI项目管理认证会员。高分通过TOEIC英语考试。有多年常驻海外工作经历和多年国内各城市工作经验。具备良好的战略思维和国际化视野。既有丰富管理实战经验，又有深厚管理理论功底。大学客座教授。

2、  持有基金从业资格证，曾在一家专业私募股权投资公司（风险投资公司）任投资副总，看过各行各业无数的投资项目，因此对各行各业都有比较深刻的理解；在投资和融资上有丰富经验和众多优秀资源。有助于在资本方面帮助企业。

3、  有丰富的经历和丰富的创业经验，属于实战派，更能理解企业家、中高层领导的关注点、需求和痛点。现在任公司总经理，公司聚焦为企业服务（提供管理咨询/培训和投融资服务），从管理和资本两方面，双轮驱动帮助企业做大做强。

【部分学员反馈节选】

“许老师课程讲得挺好，希望公司的各位中高管好好领悟华为管理方法，一起竭尽全力推动公司向前展......"---天上集团董事长王总

“挺认同许老师的观点，讲得不错，华为很多做法值得参考”---东风汽车集团肖总

“我在这两天课程里向许老师也学到不少东西，希望我们能做到我们业界的小华为”---厦门四信通信总经理Sese

“感谢许老师的精彩讲解，让我对华为管理有了进一步系统性认识，我们体制与华为有所不同，但是有不少东西还是可以参考的”---中国电子科技集团张总

“许老师讲的正是我们急需提升的能力，对我们来说，苦练管理内功比融资更重要”---全国连锁餐饮苏州如意馄饨薛总

“许老师在华为十几年工作经验，担任过研发、服务、销售、变革项目组等多个华为核心业务部门重要职务，实战经验很丰富，从不同部门不同视角给我们立体式系统性诠释了很完整的华为管理之道，给我们启发挺多……”---上海银行张总

“许老师果然是这方面专家，我们付出的咨询费是心甘情愿的，毕竟他有这个水平，有这个价值在那。感谢许老师对我们的耐心辅导，我们公司的运营流程确实急需优化并固化下来，许老师辅导完后，确定下来的运营流程，全体员工就必须坚定不移地执行，就不能选择性执行了”—奥特科技董事长王总