华为优秀实践 HRBP的工作方法与实践 ---- 人力资源成为业务合作伙伴

1    课程背景
早在1996年，《哈佛商业评论》原总编托马斯•斯图沃特就发表文章：炸掉人力资源部
“该部门的领导人无法描述出他们对公司的价值增值所做出的具体贡献是什么，而只能用一些流行的、无法量化的和苍白无力的语言来为自己辩解。 …… 这个部门竟然还常常向其他部门提建议，告诉他们如何精简那些不会给公司带来价值增值的工作。不仅如此，从招聘广告上看，在这个部门中工作的专业人员的平均薪资水平去年竟然上升了30％。我所描述的当然就是你们公司的人力资源管理部门，因此我想给你一个小小的建议是：为什么不把你的人力资源管理部门炸掉算了？”

即使到了今天，这个评价依然不过时，很多企业的人力资源部门无法有效支撑业务的发展，而且随着市场竞争的激烈加剧和公司经营的日趋复杂，企业对人力资源的定位和价值提出了越来越高的期望和要求，不仅希望人力资源能够做好现有的管理和服务工作，还希望人力资源能够为公司的业务发展和高效运作提供更有深度和广度的支撑。

在人力资源管理的成长和发展方面，很多人力资源专家和企业经过了深刻的探索，其中华为公司的人力资源工作走在了中国甚至欧美跨国企业的前面。
华为公司人力资源体系经过近三十年的工作实践和方法优化，积累了一套系统支撑公司业务的优秀实践和方法体系，从围绕部门运作，变为围绕业务运作，从间接服务于业务，变为直接服务于业务，更大程度的发挥了人力资源的价值，更为有效的支撑了业务的高效运作，更为成功的推动了公司的成长发展。

本课程系统总结了华为公司人力资源，特别是HRBP工作的优秀实践和方法体系，帮助公司高层管理者和人力资源专业人士选择新的工作切入点，借鉴新的工作理念，掌握新的工作技能，更为有效的开展人力资源管理活动，支撑业务更为成功运作，为公司成长发展贡献更大的价值，发挥更大的作用。
2    课程收益
帮助学员理解和掌握人力资源更为有效支撑业务成功运作，为业务的发展做出更大程度的价值贡献，成为业务合作伙伴的思路与方法。具体如下：
（1）    HRBP的工作理念
人力资源的工作要以业务为中心：一切工作来源于业务；一切工作服务于业务；一切工作衡量于业务。
（2）    HRBP的组织保障
三支柱：HR BP（业务伙伴）、HR COE（领域专家）、HR SSC（人事共享服务中心）
（3）    HRBP的关键技能
-    业务能力
理解业务，理解业务的问题与需求，是支撑业务成功运作，提供卓有成效人力资源管理服务的前提。
-    专业能力
精通人力资源专业技能，是支撑业务成功运作，提供卓有成效人力资源管理服务的基础。
-    管理能力
高效运作人力资源项目，是支撑业务成功运作，提供卓有成效人力资源管理服务的保障。
3    课程特色
（1）    授课讲师是原华为公司人才管理专家、团队管理专家。对人力资源有效服务业务，支撑业务成功运作有着系统的方法和丰富的经验。对业务团队的问题和需求有着透彻的理解，能够针对人才培养与发展和团队建设提供系统完备的解决方案、咨询服务、和培训课程。

（2）    本课程所讲授的人力资源工作理念、组织结构、角色职责、和关键技能是由华为公司人力资源体系设计开发，并经过实践反复验证，不断优化改进而成。能够切实有效帮助人力资源挖掘更大潜力，发挥更大作用，更为有效的助力业务成功。
4    课程内容
阶段    课程名称    课程时长
基础内容    HRBP的工作方向    2天
    HRBP的组织保障    
    HRBP的工作切入点：理解业务、识别痛点    
    解决痛点：员工激励：以奋斗者为本的激励体系    
    解决痛点：人才管理：干部任职管理    
    解决痛点：人才管理：员工任职管理    
    HRBP队伍建设    
进阶内容    解决痛点：目标管理：以客户为中心的目标管理体系    2天
    解决痛点：绩效管理：基于责任的价值评价体系    
    解决痛点：薪酬管理：以奋斗者为本的分配管理体系    
    解决痛点：干部培养：教练式辅导    
    解决痛点：干部培养：新上岗干部90天转身辅导    
    解决痛点：干部培养：诊断与辅导    

3.1    第一阶段授课：基础内容
单元一：HRBP的工作方向
1、    案例分析
案例一：华为公司硬件开发部部长辅导，提升业绩
案例二：华为公司存储开发部平台归一化建设，提升业绩
2、    人力资源如何为业务创造价值？
（1）    形成outside-in的视角与习惯
（2）    深刻理解业务需求
（3）    提供经过深思熟虑的解决方案助力业务成功运作
3、    人力资源的工作开展要以业务为中心，人力资源的工作目标是助力业务成功。
（1）    人力资源的工作以业务为中心：一切工作来源于业务；一切工作服务于业务；一切工作衡量于业务。
（2）    人力资源的工作直接融入到业务运作中，人力资源的价值直接在业务活动中体现，人力资源的工作效果直接由业务经营结果检验。
4、    人力资源的演进
执行者 › 专业人员 › 业务伙伴
（1）    从人员行政管理
（2）    到人力资源管理
（3）    再到战略人力资源管理
5、    为了成为业务伙伴，人力资源需要转型，让时间分向价值增值工作倾斜
（1）    减少事务性工作
（2）    增加策略性工作
（3）    让人力资源的工作对业务的成功运作贡献战略性价值
6、    华为实践：基站HRBP十四条军规
单元二：HRBP的组织保障
1、    HR三支柱
（1）    HR BP（业务伙伴）
组织设置模式
职责
提供业务导向的HR解决方案
推动HR流程循环
（2）    HR COE（领域专家）
组织设置模式
职责
设计HR政策、流程和制度
对BP进行技术支持，并与BP/HR运营一起推广新的制度方案
（3）    HR SSC（人事服务共享中心）
组织设置模式
职责
交付行政事务性的HR服务
优化运营
2、    华为实践：产品线HRBP的组织设置
3、    华为实践：HRBP的角色职责
（1）    战略伙伴：Strategic Partner
做什么？
有什么价值？
（2）    HR解决方案集成者：HR Solution integrator
做什么？
有什么价值？
（3）    HR流程运作者：HR Process Operator
做什么？
有什么价值？
（4）    关系管理者：Relationship Manager
做什么？
有什么价值？
（5）    变革推动者：Change Agent
做什么？
有什么价值？
（6）    核心价值观传承的驱动者：Core Value
做什么？
有什么价值？

单元三：HRBP的工作切入点：理解业务、识别痛点
一、    华为实践：人力资源战略思考
二、    概述
    HRBP要想做出大的价值贡献，前提就要找到合适的价值发力点，即工作切入点。对于比较复杂的业务，单靠个人的一般性理解不够了，需要在合适的管理模型的指导下，系统性理解业务，才能识别出痛点，找到合适的工作切入点，而BLM模型是一个非常合适的参考模型。

二、BLM（Business Leadership Model）业务领先模型
1、    什么是BLM
是一个公司中高层管理者用于战略制定与连接的工具与框架，同时也是人力资源深刻理解业务，准确挖掘业务需求与痛点，制定人力资源解决方案，推动业务成功的工具与框架。
    
2、    战略制定
（1）    战略意图
企业的发展方向和最终目标
（2）    市场洞察
了解宏观环境、技术的发展、行业与市场趋势、客户需求与痛点、竞争对手的策略与动向以识别机会和风险，目的是为了解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么。
（3）    创新焦点
进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的试验来探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化。
（4）    业务设计
对外部环境的洞察为探索可能的业务设计提供了基础，而期望的业务设计则将企业的内部组织能力和战略控制点转化为公司价值。业务设计的六要素：客户选择、价值主张、价值获取、活动范围，价值增值和风险管理。
    
3、    战略执行
（1）    正式组织
为确保组织任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务。
（2）    人才
人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动力和行动来实施关键任务。对于既定的关键任务，需要人们有合适的技能和动力来实现它。
（3）    氛围与文化
组织的行为方式。有效的组织文化会培养、奖励和强化关键任务的有效执行。企业的价值观、行为期望、非正式的沟通网络以及权力分配方式如何有助于实现关键任务。

三、BLM应用
华为实践：苏研组织诊断

单元四：解决痛点：员工激励：以奋斗者为本的激励体系
一、    成功基于奋斗：从弱小走向强大的关键
1、    故事：华为的成长历程 -- 从蚂蚁变成大象
2、    视频：华为为什么 -- 奋斗成就了华为
3、    向华为学习：如何把老板的奋斗理念变成全体员工的集体奋斗行为
（1）    什么是奋斗：把该做的事情做到极致
（2）    什么是该做的事：基于责任的目标管理体系
（3）    如何确保员工做到极致：基于价值贡献的激励体系

二、    奋斗的前提：责任清晰、目标明确，打造当责的目标管理体系
1、    寓言故事：小马、螃蟹、天鹅、梭子鱼拉车
2、    案例：推诿扯皮毁了一家公司
3、    案例：老板的苦恼 -- 如何让员工追求卓越
4、    华为经验：建立以客户为中心的目标管理体系
（1）    以客户为中心的工作源头
（2）    基于责任自上而下分解目标
（3）    建立挑战目标激发活力
（4）    打造基于责任目标的价值创造体系
5、    案例：当责让优秀员工成了带头羊

三、    奋斗的支撑：给火车头加满油，基于价值贡献的激励体系
1、    案例：走的都是好员工
2、    案例：为什么最累的都是老板
3、    华为经验：建立基于价值贡献的激励体系
（1）    识别奋斗者 – 基于责任贡献的价值评价体系
（2）    打破平衡，拉开差距，给奋斗者更大的回报 – 基于价值贡献的价值分配体系
4、    案例：优化分配体系，激活了公司

单元五：解决痛点：人才管理：干部任职管理
1、    视频分析：奠基者
2、    干部队伍建设存在的问题与面临的挑战
（1）    问题
管理者忙于事务性工作，到处救火，虽然很忙，但抓不住工作重点，再加上相应的管理技能掌握不到位，组织能力建设、人员管理与激励、流程优化与建设等工作开展不理想，组织运作不够高效。
公司虽然花费了很大代价，组织了很多培训，也开展了不少培养活动，但是感觉效果不理想，问题没有从根本上得到解决。
（2）    挑战
如何建立管理干部愿意主动学习岗位职责要求的关键技能，不断提升岗位任职能力，成功履行岗位职责。
如何推动管理干部深刻理解岗位职责，能够把握工作重点，聚焦高价值工作。
如何确保管理干部掌握成功履行岗位职责所需关键技能，并且养成相应的意识和行为习惯。

3、    干部管理
（1）    奋斗型干部是管理出来的
（2）    干部管理框架
任职标准：管理岗位任职标准
任职管理：选、用、育、留
组织运作：干部管理活动有效运作基础

4、    干部培养
（1）    基于角色职责，综合多种手段进行培养！
行为的转变，首先源于意识的转变！
综合工作实践、导师辅导、课堂培训等多种培养手段，帮助管理人才转变意识和提升技能才更有效果！
（2）    管理人才培养方案
角色认知课堂培训
角色认知案例研讨
角色认知诊断辅导：转身辅导、诊断辅导、提升辅导
角色认知行动学习

单元六：解决痛点：人才管理：员工任职管理
1、    专业岗位任职管理体系
通过任职管理，牵引和推动技术人才能够专注在技术岗位上持续发展，自己成为自我能力提升责任人，从而有效提升技术人才专业化水平，并且确保技术人才价值的充分发挥。
（1）    任职通道
（2）    任职资格
（3）    人岗匹配
2、    专业岗位任职通道
（1）    建立既长又宽的技术人才职位发展序列，牵引技术员工愿意在技术岗位上长期持续发展。
（2）    案例分析：华为公司技术岗位任职通道
3、    专业岗位任职资格管理
（1）    建立简单实用、可操作性强的技术人才任职资格管理体系，帮助员工准确识别自我当前的技术能力水平，找到差距，不断提升自我。
（2）    案例分析：华为公司技术人才任职标准
4、    专业岗位人岗匹配
（1）    建立推动员工有意愿不断提升自我技术能力的意愿，自己为自己的成长负责，有效提升自己的技术能力。
（2）    案例分析：华为公司人岗匹配实践

单元七：HRBP队伍建设
1、    明确HRBP的角色职责
牵引HRBP聚焦价值工作。
2、    识别HRBP的知识与技能
（1）    角色职责
（2）    HRCOE关键领域技能：人才管理、目标管理、绩效管理、薪酬管理等
（3）    HRBP关键领域技能：识别痛点（BLM、BSC等）、教练技术、干部辅导、诊断辅导等
（4）    业务相关的知识
3、    开展HRBP的综合培养
（1）    华为实践：HRBP精品课程
（2）    华为实践：HRBP角色认知案例研讨
（3）    华为实践：HRBP工作实践分享
（4）    华为实践：业务战略研讨

3.2    第二阶段授课：进阶内容
单元一：解决痛点：目标管理：以客户为中心的目标管理体系
1、    案例分析：这是以客户为中心吗
2、    目标管理体系概述
“不在非战略机会点上消耗战略竞争资源”
通过自上而下的目标管理体系，才能够有效统一分布在各组织、各岗位成千上万的员工的工作，确保各组织和各岗位员工的工作目标能够紧紧围绕公司的大的战略方向上，真正能够将公司层面的战略意图贯彻到各组织和各岗位员工，实现整个公司的战略协同。

目标管理原则：
（1）    自上而下战略分解
（2）    自下而上战略支撑
（3）    周边组织战略配合

3、    战略规划
（1）    市场洞察：客户需求是战略规划的核心输入
（2）    创新焦点：满足客户需求，给客户创造价值，是战略规划的核心目标
（3）    组织、人才、文化氛围：是战略执行的核心管理要素

4、    战略解码
（1）    公司层面的战略规划的实现需要各下级组织的有效支撑，需要对各下级组织提出战略诉求；
（2）    上级组织的战略诉求是组织战略规划的核心输入；
（3）    战略分解的核心不是简单的分指标，而是分达成目标的关键举措。

5、    任务分解
根据组织内各岗位员工的核心职责，将组织的关键举措分解到各岗位员工，形成各岗位员工的重点任务。

单元二：解决痛点：绩效管理：基于责任的价值评价体系
1、    研讨：绩效主义毁了索尼
2、    价值评价的管理原则
绩效管理工作中最核心的三个问题：什么是绩效？如何评价绩效？如何获得高绩效？
理解评价贡献、相对评价、评价的基本流程，做好绩效评价。
敢于区分，客观公正对待每个人。
（1）    是相对考评，而不是绝对考评。
（2）    考评不因其量化的形式而客观。
（3）    要让员工感知到客观公正，导向冲锋。

3、    价值评价的误区
学历、认知能力、工龄、工作中的假动作、内部公关，不能作为薪酬评价的依据，茶壶里的饺子，我们是不承认的。不能为客户创造价值，把煤洗白，再辛苦也不叫奋斗；

4、    价值评价的管理方法
（1）    相对评价
（2）    强制比例分布
（3）    分类分层
（4）    组织绩效影响个人绩效

单元三：解决痛点：薪酬管理：以奋斗者为本的分配管理体系
1、    案例分析：如何牵引员工投入核心业务
2、    价值分配的导向
价值分配要导向企业的可持续发展；价值分配要导向冲锋；价值分配要以奋斗者为本，导向员工的持续奋斗。
3、    薪酬结构
要建立起员工个人收入与公司整体效益联系浮动的价值分配制度。在效益好时要敢于扩张，共同负责；在受到挫折时，要共同忍受。通过这种张驰，把压力传递到流程的每个环节与每一个员工。我们薪酬包的规模和薪酬包的增长，只要与经营基线挂勾，不要太刚性，就风险不大。
4、    岗位工资
要坚定不移地实行以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪，使公司永远处在内部运作成本较低的进取状态。
5、    奖金与股票
要打破平衡，向高绩效者倾斜，激发员工干劲，提升绩效。

单元四：解决痛点：干部培养：教练式辅导
1、    案例分析：如何转变部门总监的意识，有效开展组织能力建设
2、    人力资源辅导业务管理者面临的问题与挑战
（1）    问题
-    我是人力资源，与业务管理者不在一个层面，无法对话。
-    我是人力资源，不懂业务，怎么可能帮业务管理者解决问题呢。
-    我是人力资源，管理经验还不如业务管理者丰富，怎么可能帮助业务管理者提升能力呢。
（2）    挑战
人力资源是否能够辅导业务管理者？
人力资源该如何辅导业务管理者？
3、    教练式辅导的价值
人力资源的杀手锏，让人力资源的价值得到更大程度的发挥。
让你能够与管理者对上话，让你能够在不懂业务的时候还能知道业务解决问题，让你在不如业务管理者管理经验丰富的时候还能帮助他提升能力。
4、    教练式辅导的招式套路：GROW
（1）    案例分析《《武林外传》传外传—佟掌柜苦练教练式辅导》，引导学员深刻理解教练式辅导。
（2）    认识GROW
G：制定目标
R：了解现状
O：讨论方案
W：确定意愿
（3）    视频分析：辅导PL转变认识，改变做法
（4）    教练式辅导本质
教练式辅导就是“帮助”，其本质是帮助他人学习、成长，主管要做催化剂，而不仅仅教他们如何去做。

单元五：解决痛点：干部培养：新上岗干部90天转身辅导
1、    案例分析：某公司西安办经理转身辅导
2、    新上岗干部转身问题
（1）    现象：依据原有的工作经验，保持原有的工作思路，继续原有的工作方式，去应对新的工作岗位，新的工作要求。
（2）    结果：无法适应新的工作环境，无法做好新的岗位工作。
（3）    案例：某开发组长晋升为部门经理，无法适应新的岗位，造成部门工作不能顺利开展。
3、    新上岗干部转身辅导价值
帮助新上岗干部调整角色认知，转换工作思路，快速适应新的岗位要求，做好新的岗位工作，成功转身。
4、    新上岗干部转身理论
（1）    新上岗干部的转身期长度
（2）    新上岗干部的转身期特征
（3）    新上岗干部的转身期挑战
5、    新上岗干部转身辅导
（1）    新上岗干部的转身辅导阶段
（2）    新上岗干部的转身辅导技能
6、    华为实践：杭研小P向前冲

单元六：解决痛点：干部培养：诊断与辅导
第一部分：概述
1、    演练：帮助团队主管小王识别痛点
2、    诊断价值
帮助管理者认识与理解业务的问题与需求，分析根因，制定系统科学的解决方案。
3、    诊断框架
（1）    诊断维度
（2）    诊断问题
（3）    诊断辅导

第二部分：诊断框架：团队诊断与辅导
1、    组织诊断案例：华为公司某产品线硬件部组织诊断
2、    团队诊断模型
（1）    业务管理
（2）    团队管理：人员管理、团队能力建设、团队氛围建设
人员管理：工作管理、成长管理、态度管理
团队能力建设：能力提升、技术积累、技术梯队
团队氛围建设：员工关系、工作气氛、团队文化
3、    团队诊断过程
（1）    团队现状调查
（2）    团队问题分析
（3）    管理问题辅导
（4）    管理改进辅导
4、    团队诊断案例：华为公司某产品线存储产品合作部团队诊断

第三部分：诊断问题：组织气氛调查
1、    华为实践：组织气氛调查运作机制与经验交流
（1）    组织气氛调查运作机制
（2）    组织气氛改进运作机制
（3）    组织气氛建设工作经验

第四部分：诊断辅导：MFP：经理人反馈计划
1、    MFP是一套科学的工具、系统化的方法，通过管理效果调查、解读调查结果、召开团队反馈会议等活动，推动管理者全面认识自我，思考改进，制定计划，实施改进。

2、    MFP实施三大步骤
（1）    认真的报告解读是起点
（2）    富有成效的反馈会议是关键
（3）    后续的行动真正体现效果

3、    MFP关键特征
（1）    聚焦“人员管理”：MFP是聚焦提升各级主管人员管理有效性的专项反馈活动，用于提高主管的自我认知，促进主管在人员管理方面的自我改进（即如何领导人、管理人和发展人）。
（2）    传递期望：该活动将清晰地传达公司对“经理人卓越行为的期望”。
（3）    加强双向沟通：MFP同时也将成为员工与直接主管加强沟通互动的平台，以益于建立更加高效的团队。

刘冰先生rn人才管理专家rn人力资源管理专家rn原华为公司干部与人才管理专家rn原华为公司金牌讲师rn原华为公司讲师导师rn专业背景rn 10年研发和研发管理经验，历任呼叫控制软件开发工程师、高级工程师、研发经理、研发高级经理，对研发现状和特点有着深刻的认识，对研发的问题和需求有着深刻的理解。rn 6年人力资源管理经验，历任产品线人力资源HRBP、公司人力资源部干部与人才管理HRCOE，对人力资源应用于具体业务有着丰富的经验和深刻的认识。 rn咨询背景rn烽火通信：研发项目经理和研发职能经理培养。rnTCL移动：研发组长培养。rn工商银行数据中心：战略管理、组织绩效管理、个人绩效管理等模块的优化。rn恒昌公司：干部管理、企业文化、组织梳理与优化、职位梳理与优化、组织绩效管理、个人绩效管理、任职资格管理等模块的建设。rn科华技术：涉及组织绩效管理、个人绩效管理等模块的优化。rn方太集团：干部管理体系构建与干部培养。rn华达技术：职位管理、绩效管理、薪酬管理等模块的建设与优化。rn培训背景rn人力资源管理类培训。如《华为优秀实践：人力资源成为业务合作伙伴（HRBP）》、《华为优秀实践：研发关键人才的培养与发展》、《华为优秀实践：研发任职资格管理与员工职业化》、《华为优秀实践：研发绩效管理与员工激励》、《研发组织设计与高效运作》等课程。rn研发管理类培训。如《研发项目经理：成功管理项目交付》、《研发组长：成功管理团队》、《研发经理：成功管理团队》、《研发职能经理：成功管理领域交付》等角色认知系列课程，以及《教练式辅导》、《绩效管理》、《团队管理》等单项课程。