非人力资源经理的人力资源管理沙盘模拟

第一部分：中国企业人力资源管理的思想体系（框架篇）管理的实质（略）

1、人力资源管理的发展三阶段

2、21世纪人力资源管理的使命

3、21世纪人力资源管理的四种角色

4、人力资源部门与非人力资源部门的角色任务定位

  （1）职能性人力资源管理

（2）实质性人力资源管理

5、21世纪人力资源管理的战略定位与战略模型

6、21世纪人力资源管理战术模型与方法技术

第二部分：管理者高效甄选人才的能力——（选人之道）

讨论：1、贤不易知，人不易识。识人难，识别优秀的人才更难

一、中国企业人才甄选之招聘技术导论

1、中国传统鉴人之术

2、心理测评技术

3、行为访谈技术

二、甄选人才的常用测评方法

三、非人力资源管理部门经理的选人职责

四、慧眼识才之面试技巧

课堂演练：如何有效运用行为面试与STAR提问技巧提高面试甄选技巧

五、扶上马送一程——新员工入职的关键

讨论：1、员工进入到试用期内为什么容易造成离职？

      2、造成员工离职的原因通常有哪些？

六、学习古人人才测评之道

   1、知人者智——人物志

   2、人物志之《九征》

   3、人物志之《八观》

   4、人物志之《六验》

沙盘行动：

•   选定职位

•   提炼岗位关键胜任维度５－６个

•   对每个关键胜任维度进行面试题目设计

•   应用基于胜任能力的面试技术：BEI+STAR进行面试

第三部分：企业员工能力培养是企业的核心竞争力——（育人之道）

引言：21世纪员工的特点

第一节：21新挑战、新理念、新方法

1、信息时代的到来带来的种种危机

2、因特网改变了我们的生活

3、21世人力资本转变了我们的培训思想

4、21世纪员工培训的新理念

  （1）木桶原理的延续?

  （2）明星员工的继续？

  （3）软技能还是硬技能更重要？

5、企业人才能力培养的重要意义

6、企业人才能力培养的三步曲

第二节：盖洛普的Q12发现员工的优势

1、 盖洛普的Q12的路径意义

2、 盖洛普的Q12帮助直线经理发现员工的优势

3、 盖洛普的Q12帮助直线经理有目的的培育员工

4、 盖洛普的Q12培养员工的敬业度

5、 盖洛普的Q12实现了员工与企业一同成长的模型

第三节：推进员工发展计划——职业生涯规划设计

1、员工职业发展刻不容缓

2、职业生涯规划的核心

3、企业人才发展的基本（五级）模型

4、员工职业生涯通道的设计

第四节：后备人才梯队的建设的重要使命

   1、基于人力资源计划的人才培养体系

   2、基于职业规划的人才培养体系

（1）人才梯队资源池

（2）人才区分机制

（3）人才培养机制

（4）人才选拔机制

（5）人才激励机制

沙盘行动

•   划分职位族

•   设计员工职业生涯通道

•   任职资格标准确定

•   确定员工职业生涯起跑线

•   设计岗位的培训体系

•   后备人才梯队建设

第四部分：进行有效的绩效管理—（用人之道 ）

引言：1、绩效管理的体系是什么？

      2、实施绩效管理的关键是什么？

一、通过绩效管理带领员工成长

1、绩效管理能力是非人力资源管理部门经理第一位重要的能力

2、绩效管理的核心是带领员工成长

二、当前企业考核工作中存在的问题

1、明确绩效考核的目的

2、熟知绩效考核的方法

3、了解绩效、绩效考核、绩效管理的含义

三、现代绩效考核的特点

1、变结果评价为过程管理

2、单一维度到多项维度

3、变绩效考核为绩效管理

4、绩效管理的四个过程

5、绩效管理的关键在绩效改进

三、做好绩效管理

1、与员工制订绩效计划的艺术

2、对员工进行绩效实施与辅导的艺术

3、绩效考核的评估艺术

4、绩效反馈与双赢绩效面谈技巧的艺术

5、绩效结果的应用艺术

6、绩效改进实施

7、情景领导帮助员工取得高绩效的

四、绩效管理过程中的提升员工绩效管理方式—情景领导力

引言：1、情景领导力的起源

      2、看西游记学习领导力

1、如何影响追随者绩效

（1）重点概念

（2）领导者的三种能力：诊断、适应、沟通

2、员工绩效的评估标准

（1）绩效准备度概念及评价要素

（2）员工绩效准备度分类

（3）员工准备度状态的分析

（4）员工准备度的测评与判断

3、领导风格的行为

（1）重点概念

（2）领导风格

（3）集权与民主

（4）权位权利与人格权利

（5）领导行为分类

4、情境领导模型——提升员工绩效水平

　   （1）讨论并操作情境领导模型

（2）了解在不同情况下哪种领导风格最有效

（3）建立根据追随者状态实施不同领导风格的能力

（4）了解在不同情况下最可能发生的领导风格

（5）明白领导风格与追随者状态配合不当产生的短期和长期影响

沙盘行动：

•   绩效管理现场模拟

•   绩效管理中的沟通艺术

•   情景管理艺术提升员工技巧

第五部分：实施以人为本的领导艺术——（留人之道）

 分享：管理通常是基于一种假设，组织高效运行的前提也是基于心理学、行为学的假设

引言：企业之用人

1、 企业用什么样的人

2、 企业如何用人

第一节：21世纪中国企业人力资源管理的最佳模式

引例：中国企业照搬西方管理方法的失败案例告诉了我们什么？ 洋为中用

    1、中国企业人力资源管理五级模型

   2、中国企业人力资源管理五级模型内容

（1）战略

（2）组织

（3）人力资源

（4）制度管理

（5）文化整合

3、中国企业人力资源管理五级模型中的相互关系与关联

第二节：企业留人与留心的艺术

1、事业留人——塑造员工与企业认同愿景与价值观

2、制度留人——企业与员工共同参与制定有效的管理制度

3、发展留人——规划员工与企业共同发展的职业愿景

4、薪酬留人——设计公平公正的薪酬管理制度

5、文化留人——企业文化凝聚企业与员工共同的信仰

第三节：心理激励与留人留心

1、   马斯洛需求层次理论

2、   Herzberg双因素理论

3、   组织公正与报酬分配

4、   期望理论与绩效薪资

第五部分：中国企业人力资源管理对人的思考

1、中国式人力资源管理的一个原则

2、两个核心

3、八大假设