《赋能绩效管理的七大核心技能》

第一讲  绩效计划中的两大技能

【制定计划】

几年前，我辅导一个企业时发现，他们各部门制定计划不考虑公司的战略要求，自行制定后由公司审核执行。老板工作很忙，各部门计划的审核工作由两个总裁秘书负责，部门报的计划基本就是最终的执行计划。于组织来说，这是一种可怕的计划方式，因为没有参考公司战略发展要求，很多重要的工作被排除在计划之外，相反一些不重要的工作却在计划内。

一个好的绩效计划必须兼顾战略性工作和日常运营工作，战略性工作计划制定的依据来源于上层，它是至上而下的。同时，计划的制定一定程度涉及到行动步骤和方法，需要专业性的参与，针对某一具体的工作，执行者可能比他的上级更加专业。所以，计划的制定通常由执行者完成，从这里看，它又是至下而上的。

另外，一个战略性的目标往往不是一个人或一个部门独立完成，在制定计划的过程中，需要相关协作者共同参与，最终才能形成上下统一，左右贯通的计划。

绩效计划是绩效管理的起点，管理者掌握制定计划的技能是绩效管理成功的第一项基础。

1.     绩效计划常见错误问题（战略脱节，脱离实际，各自为政），案例：张三盖房

2.     目标设定：呈上原则，质化原则， SMART原则

3.     目标分解：业务分解、职能分解，项目分解，WBS工具导入

4.     制定计划：人员、标准、审核、通知

5.     案例分享：一个上下统一、左右贯通的计划

【沟通计划】

越是简单、固定的工作，对管理者沟通的计划的能力要求越低，如针对搬砖工人，可能只需简单计件即可。但在21世纪，知识工作者在劳动者中的比重越来越大，知识工作者的工作是复杂的、多变的。知识工作者的贡献往往决定了企业最终的竞争力。

针对于知识工作者的工作，对管理者沟通计划的能力提出了更高的要求。

如果我们无法说清楚绩效目标中的每一项重要节点工作如何才算做好，就无法让执行者清晰知道完成的标准，也无法让执行者针对阶段执行情况进行自我对照与反思，最终的结果可想而知。所以，管理界有一条名言：无法衡量就无法管理。但这个环节很多企业做不好，主要原因是工作量大。

按正常的效率来说，如每月有十条计划，按员工自填后上级审批的方式，完成所有计划的衡量指标，时间约为一小时。但给这些指标设置评分的方式则会耗费大量的精力。比如说，关于“本月招聘5个销售人员”这条计划，如完成的结果全部满足要求则给10分，如果延迟一天给几分？如果延迟了两天呢？如果没有延迟，但最后招聘到的人数只有4人给几分？如果只招聘到3人呢？

为了解决这个问题，要对与这项计划相关的几个指标都设置计算公式，同时还需要平衡各个绩效计划所衍生指标之间的权重。

最后我们发现，这项工作不仅工作量大、繁琐，还非常烧脑。如果管理者没有掌握沟通计划的技能，将会身心俱疲。最终，疲惫的管理者对绩效管理可能会公开抵制、阳奉阴违或敷衍了事，使得绩效管理完全起不到应有的作用。

管理者掌握沟通计划的技能，让计划沟通做得又快又好，是绩效管理成功第二个重要基础。 

1.  帕累托思考：是不是所有的计划都需要沟通？

2.  筛选重点的三大方法（战略法则、改进法则、困难法则）

3.  管理计划沟通的复杂度：时间都去哪儿了？

4.  公式设置的四大简明方法

5.  规避权重分配的陷阱

6.  关键节点设定：执行者自我对照和反馈的案例

7.  互动交流：实景计划沟通演练

第二讲  绩效辅导中的三大技能

【监督检查】

监督和检查是为了解工作的进度、阶段质量、成本等，关键的要点是呈现真实现状。督导和检查不足可能令工作严重偏离预期，IMB前CEO郭士纳说：没有检查就没有执行；习近平在浙江工作期间谈督查工作说：没有督查就没有落实。可知很多优秀领导者都对监督和检查都有相似的共识。但过分的监督检查会有时会令执行者感到不被信任，挫伤执行者的积极性的同时也会大量消耗管理者的精力，管理者需要掌握监督检查的方法，把握恰当的度。

管理者掌握监督检查的管理技能，是有效绩效辅导的重要因素。

1.       团队的整体系统控制与管理

2.       主管的有效控制：标准与矫正

3.       量化控制实现“驾驶舱”式管理

4.       例会：解决问题的管控

5.       走动管理：感知现场的神灵

6.       检查：是对人不相信吗？

7.       质询会的四项特征与原则

8.       案例解析：本田宗一郎的故事

9.       互动交流：结合实际工作设定监督检查策略。

【评估反馈】

任何一个组织或个人都经历着无处不在的评估和反馈

我们可以想象，如果所有人都不对学习语言的孩子进行评估反馈，孩子将不会说话。高考前三年，高中生会经历很多次阶段性测验，这些测试可以让学生知道哪些方面做得不错，哪些方面还需要加强。这其实是一种评估、反馈和指导，我们可以想象，如果没有多次的测验，学生不可能在高考中获得好成绩。同样，对于一个有挑战性工作目标，人们同样需要过程性的评估与反馈，方能确认成果、自知不足、弥补差距。

所有组织和个人的成长都离不开评估反馈，但不恰当的评估反馈会带来巨大伤害，与目标背道而驰。

如果孩子做错一个题，家长的评估是“你比猪还笨”，反馈是一耳光。

如果下属完成了一件事，我们的评估是“张三比你做的好”，反馈是“别骄傲，不要自以为了不起，这事谁都能做”

用不恰当的评估反馈方式对待孩子，孩子有极大的概率真的变成笨蛋。

用不恰当的评估反馈方式对待下属，下属的绩效会越来越差。

管理者掌握评估反馈的技能，能激发团队活力，促进团队成长，推动绩效目标的实现。

1.       评估反馈的原则：真相、改进、成长；

2.       评估反馈的三个方式及引发的后果（消极反馈、中性反馈、积极反馈）

3.       三种反馈方式的应用时机

4.       评估反馈的心理学基础：罗森塔尔效应

5.       案例：一个完整的反馈案例

6.       互动：基于绩效管理六大场景的反馈技巧演练

【支持指导】

多年前，我为一家行政色彩浓厚的组织提供管理咨询服务。前期的调研访谈中，我们通过中层管理者探究了两任一把手的领导风格，最终得出的结论趋向于两个相反的方向。有人明确表示在前任的治下能更积极，更好的创造绩效，因为前任很细致，常常手把手指导工作。有人明确表示在现任的管理下能更好工作，因为现任善于授权，更多支持自主行事，自己可以放开手脚去干工作。

绩效辅导的过程中，我们会面对不同类型的绩效目标和不同类型的执行者。针对某一既定目标，执行者可能意愿高，但能力不行，也可能意愿、能力都不高……。

管理者掌握支持指导的技能，能根据团队成员的情况采取合适的辅导措施，可进一步促进绩效目标实现。 

1.      什么是支持：鼓励、倾听、询问、解释

2.      什么是指导：5W2H

3.      如何因材施教：情景领导框架

4.      了解员工发展阶段：如何诊断

5.      案例训练：12个场景

6.      互动演练：采用不适合方式的结果

7.   互动交流：对现实中的下属制订支持指导计划。

第三讲  绩效考核中的两大技能

【绩效面谈】

某公司对员工考核等级设置为A、B+、B、C、D五个级别，各级比例进行强制分布，C级员工奖金低于正常水平，D级员工属于被淘汰的备选人。管理者给下级评价为C或D时，往往会引起被评估者的不满，爆发冲突。所以，管理者在绩效环节面临巨大挑战。

如果大部分的管理者不具备针对此环节的技巧和方法，某公司的绩效管理制度很难推行下去。因此，类似GE、华为的企业大学有专门针对性课程培训，让管理者掌握相应的方法和技巧，方能让绩效管理落地实施。

  管理者掌握绩效面谈技能，是绩效管理落地实施的必要条件

1.      绩效面谈的目标：对事又对人

2.      绩效面谈的准备：素材、步骤、状态

3.      绩效面谈的三大场景剖析

4.      绩效面谈SMART法则和应用时机

5.      绩效面谈的六大应用技巧

6.      处理绩效面谈中的冲突

7.      案例训练：绩效面谈实景模拟

【引导复盘】

明朝的徐溥在求学期间，为了不断检点自己的言行，在书桌上放了两个瓶子，当自己做了一件坏事，说了一句坏话，就在一个瓶子里放一粒黑豆，做了好事就在另一个瓶子里放一粒黄豆。凭着这种持久的约束，不断修炼自我，徐溥终于成为一代名臣。这个著名的故事说明反思总结在个人成长中的巨大作用，同样，团队绩效改进也需要进行反思与总结。

  传统的得失总结不能将导致结果的关键因素完全呈现，所以，管理者需要具备复盘引导或类似的技能，针对重要的工作需要引导团队进行复盘，以实现固化优秀经验、改正错误，促使绩效不断提升。

1.       什么是引导复盘

2.       引导复盘的引用场景

3.       引导复盘的四大要素：目标、结果、差距、过程

4.       引导复盘的三大工具

5.       案例：一次经典的复盘

6.       实景演练：结合工作实际设计、演练复盘