中国自己的阿米巴—人人都是“经营者

中国自己的阿米巴—人人都是“经营者”

【企业、团队面临的问题/挑战】

1.    主管们在过去的管理中都形成了“管理者”的惯性思维，被动地等待和按照公司的要求来开展管理工作。然而面临市场的变化和竞争的加剧，未能做到及时转变观念，蜕变成企业的“经营者”

2.    对经营的概念以及如何成为经营者了解不深，缺乏企业经营的思维和方法指引，不能从全局性和长远性去分析和订立企业经营的策略与目标

3.    未能科学、全面地规划和开展企业的经营管理，常出现各种突发情况，需花费大量时间精力去解决，影响经营成效

【课程价值背景】

         一、"人人成为'经营者'"管理的创建动力

     2011年，世界现代企业管理理论正好走过了百年历程。1911年，美国著名管理学家、企业管理理论创始人泰罗发表了《科学管理原理》一书，开启了现代企业管理的新时代。随后的100年，企业管理新实践不断突破，企业管理新理论不断产生，企业管理新模式不断涌现。
      改革开放以来，特别是进入新世纪以来，上汽集团在学习借鉴、消化吸收世界企业管理先进理念和先进方式的基础上，积极探索具有时代特征、中国特色、上汽特点的企业管理方式，历经"十年磨一剑"，创建了"人人成为'经营者'"管理模式。我们的创建动力主要来自五个方面的背景和环境：即应对全球化挑战的动力、探索市场化机制的动力、实施科学化转型的动力、推进人本化管理的动力和强化自主化创新的动力。       （一） 应对全球化挑战的动力

     上世纪90年代末至21世纪初期，中国经济全球化进程日益加快，而汽车产业是最典型的全球化产业之一。按照中国加入WTO协议规定，从2001年到2006年，我国整车关税由80%-100%降到25%，零部件关税由30%-40%降到10%。成本成为中国入世后汽车企业生死存亡的关键因素。
      就在中国汽车市场即将步入新世纪、全球化影响越来越大的过程中，面对一方面主机厂降价要求越来越高，另一方面成本下降空间越来越小，成本压力巨大的严峻挑战，上海易初通用机器有限公司、即现在的上海三电贝洱汽车空调有限公司时任总经理赵凤高、经过积极探索，于1998年起推行"人人成为'经营者'"管理方式，企业开始掌握降本增效的主动权，成本连续多年每年下降8%-10%，企业规模越做越大。目前，上海三电贝洱已经连续20年位列中国第一，在全球汽车空调压缩机行业排位已经上升到第四。
      易通公司的经验表明："经营者"管理最直接、最快捷、最显著的作用往往首先体现在降本增效方面，它是应对全球化挑战的有效措施。根据上汽集团董事长胡茂元的战略思想，就是"成本是第一竞争力、技术是第一生产力、人才是第一资源力、机制是第一原动力"。而"经营者"管理是强化"四个第一"、特别是"成本第一竞争力"的重要抓手和有效平台。

     （二） 探索市场化机制的动力

     "经营者"管理模式的创建动力，还来自中国社会主义市场经济体制变革带来的深刻影响。这是因为市场经济体制的形成，使企业真正成为独立自主、自负盈亏的市场主体，但是，企业内部依然是传统的计划经济管理方式。这种企业内外环境和机制的双轨制，严重影响员工的积极性和创造性，进而影响企业的活力和效率。
      面对"企业外部市场化了、企业内部怎么办"的挑战，易通公司积极创新，把市场机制引进企业内部，构建了企业内部市场化经营机制，极大地激发了员工参与管理、当家作主的积极性，极大地迸发了企业的活力和竞争力。上汽集团董事长、党委书记胡茂元在论述这一机制时强调指出："企业内部经营机制需要具备四个条件：一是市场化机制，遵守市场规则、满足用户需求；二是群众化机制，以人为本，员工愿意参与、能够参与；三是最大化机制，延伸到整个价值链、业务链的各个环节；四是最优化机制，实现企业人财物各个资源最佳配置。'经营者'管理基本满足了这些条件，它是企业内部经营机制的深刻变革，是企业外部市场和企业内部市场接轨的机制，是企业最终用户和企业内部用户联动的机制"。

     （三） 实施科学化转型的动力

     汽车工业是典型的规模经济，必须大资金集中运作，大投入、高产出，形成规模效益。上汽一个大项目，动辄就要数十亿、上百亿。但是，我们清醒地意识到：在大投入、大产出的同时，必须坚持走内涵式转型发展的道路，实行精细化管理、精益化制造，向管理要效益，只有这样，才能做到又好又快发展。为此，集团党政不断提出"聚焦转变调结构"、"创变方式提内涵"等年度工作目标任务，推动内涵式发展，"经营者"管理适应了上汽发展转型的紧迫要求。
      根据管理专家的分析，"经营者"管理一个显著特征就是精细化管理，它通过所有资源的有偿占用，通过所有制造和服务流程的货币交换，通过每一个"经营体"对收入支出的"斤斤计较"、精打细算，把管理精细到每一种资源、每一道工序、每一个岗位、每一个员工，最大限度减少资源的浪费、提高使用的效率，促进企业加快进入科学化转型、内涵式发展的轨道。

     （四）推进人本化管理的动力

     现代企业管理的核心理念是"以人为本"，上汽集团深谙这一真谛。早在2000年，时任总裁胡茂元就亲自设计了上汽集团的价值观，把"崇尚人本管理"作为上汽四大价值取向的重要一条，并把"人本管理工程"作为践行这一价值取向的运作平台。"经营者"管理模式正是顺应现代企业管理发展、践行上汽集团"崇尚人本管理"价值观的重要载体。
      上海复旦大学的管理学专家在研究这一模式时认为：管理有三种境界：他律、律他、自律，传统管理要么选择他律，要么选择律他，其实最高境界是自律。"经营者"管理就是一种"自律式"管理，它使员工从被动接受管理转变为主动进行"经营"，从生产者转变为既是生产者，又是管理者和"经营者"，当家作主、当家理财，成为真正意义上的生产管理和生产经营的主人，积极性创造性得到充分释放。

     （五）强化自主化创新的动力

     改革开放以来上汽集团的崛起，是从合资合作、引进消化开始的。我们先后引进吸收了德国大众、美国通用等跨国公司的先进产品、先进技术和先进管理，推动集团实现跨越式发展。特别是上世纪九十年代学习借鉴丰田生产方式，在"精益"理念引领下，全方位推进从精益生产--精益管理--精益经营的管理变革，集团管理素质发生了脱胎换骨的变化，并成为"经营者"管理模式形成的重要基础。

【课程基本三要素】

“人人成为‘经营者’”这个名称是由“人人”、“成为”、“经营者”三个词、也就是三个要素组成的。这三个要素指向清晰、联系紧密、缺一不可。

1、“人人”——包含两层含义：以人为本、全员参与

第一层含义：以人为本：体现了这个模式的人本理念。“经营者”管理模式最核心的理念就是要“依靠人人，发展人人，回报人人”，这是现代管理学的灵魂，也是企业持久发展的基石。

第二层含义：全员参与：体现了这个模式的重要特征。企业经营管理能否取得成效，很重要的一条，就是员工要不要参与、能不能参与，“经营者”管理就是一种全员化的管理模式。

2、“成为”——包括两层含义：外在要求，内在动力

第一层含义：外在要求。员工能不能成为“经营者”，首先要看企业领导和管理层有没有这种意识和要求，因为员工是不可能自己成为“经营者”。

第二层含义：内在动力。内因是事物变化的决定性因素。“经营者”管理能否推行，关键在于员工的自主意识。这是“经营者”管理模式与其它管理模式的最大区别之一。

3、“经营者”——包括两层含义：当家作主、虚拟经营

 第一层含义：当家作主。表明这个模式将使员工从生产者变为既是生产者，又是管理者和“经营者”，在授权范围内享有对企业资源经营权和受益权。

第二层含义：虚拟经营。经营者有特定的含义，一般是指企业的管理层。所以为了避免歧义，我们这个模式的经营者一定要加上双引号，表明这里的“经营者”是虚拟的，不是真正的经营者。

总之，“人人”是主体，“成为”是过程，“经营者”是目的，三个要素构成一个完整的名称，我们要联系起来理解。当然，“人人成为’经营者’”管理模式名称比较长，为了有利于表达和记忆，我们一般简称为“经营者”管理模式。

【课程效益】

1.协助管理者快速蜕变成企业的“经营者“，从经营的角度来盘活生意，有效提升企业利润空间

2.促动学员从心态和理念上进行转变，为成功迈向高效经营做好充分的准备

【课程大纲】

第一篇  认知阿米巴经营（6小时）

1、阿米巴经营的本质与威力

1.1日本经营之圣稻盛和夫的不凡人生

　　1.2什么是阿米巴经营

　　1.3阿米巴经营的三大构件与核心内涵

　　1.4阿米巴经营的运作系统

　　1.5稻盛和夫拯救日航空与阿米巴经营的威力

2.阿米巴经营组织划分

　　2.1什么是组织

　　2.2组织划分的前提

　　2.3阿米巴组织构造原理

　　2.4事业型组织划分的原则和步骤

　　2.5从事业型组织进化到阿米巴组织

　　2.6几种典型的阿米巴经营单元

　　2.7经营管理部的功能定位及经营管理部长人才条件

　　2.8学员企业阿米巴组织划分实战演练

第二篇  企业经营的定义与人人都是“经营者”的理念核心（3小时）

  1、本 质：

   1.1. 企业经营是什么？

   1.2. 人人都是“经营者”的整体构造解读
2、经 验：阿米巴经营与人人都是“经营者”
   2.1. 案例分析：稻盛和夫如何让“破产日航”实现行业全球第一！
   2.2. 案例讨论：如何用人人都是“经营者”成功经验

   2.3. 从管理迈向经营——“道、法、术”相融一体，打通企业“利润环”

第二篇 理念+算盘（3小时）

  3、理念明确：用哲学指导经营，大道至简
   3.1如何打造义利合一的经营？
   3.2．经营哲学的核心内容及逻辑？
   3.3．用经营哲学如何把管理做简单？
   3.4. 如何用哲学指导经营？

4、暴露问题，循环改善

  4.1．经营会计活用：量化展开经营的PDCA

  4.2．经营为何如此重视评价？

  4.3. 以什么作为评价的依据才公平、公正？

4.4. 如何评价组织业绩与个人业绩？

第三篇 人人都是经营者实施要领（实例推演）6小时

5.整体优化、系统推进、分段实施

5.1组织最优化

5.2资源配置最优化

5.3系统策划

5.4三阶段实施

6.建立内部价格体系

6.1产品内部收购价

6.2采购价、产品销售价

6.3辅助服务收费标准

6.4契约合同价

7.建立企业数字化综合管理系统

8、实例推演