公司治理结构设计篇

1、基于公司治理专业立场，如何锻造高绩效、智慧型企业的方程式？企业是法人机构，企业的任督二脉是什么？如何打通企业的任督二脉，有什么具体的解决方案？构筑公司治理结构与监管体系的金规铁律在哪里？史玉柱二十年商海沉浮录暗合了公司治理哪些金规铁律？德国西门子、美国宝洁、英国汇丰、澳洲麦格理、新加坡淡马锡、李嘉诚的长实系、郑氏家族的新世界等等，这些成功企业的公司治理环境特色是什么，告诉我们有哪些敞开的诀窍之门？

2、为什么我们的企业越成长，老板越劳累，很难享受到成就事业的幸福？难道做企业就不能少一些操心，多一点快乐吗？为什么我们的企业在创始阶段能够体谅传奇色彩的个人英雄主义，合伙人彼此信任，充分展现奉献精神，实现原始资本积累之后，就开始山头林立，人际关系变得纷繁复杂，派系林立扳手腕，业务绩效不彰显，公司制度成摆设？

3、为什么我们的企业能够忍受和接纳模棱两可的董事不“懂事”，监事无所事，经理老出事的现状？为什么中国企业很难形成控股型集团企业的监管体系？为什么在中国企业投资人（股东）的权利是虚拟的，无法尊重股东的意志？为什么我们的企业只能在遭遇“潜规则”之后，以身试险、胆战心惊的去实现项目投融资？而没有能力凭借正大光明的公司治理环境赢得资本市场的私募基金P E，风险投资V C，银行，财团等机构的信赖？

4、为什么我们在试图改造公司治理环境之时，总是遭遇各种各样的阻力和困惑，要付出惨痛的人情代价，还有大额度的制度改造成本？为什么那些从小到大的跨国企业每一轮公司治理结构与监管体系改革是进一步解放利润空间，推动业务绩效发展，迎来商业模式的变革？

5、 为什么我们的企业意识不到建构公司治理结构与监管体系的过程，也是企业从“感觉管理”向“专业管理”进化的过程，是从“个性化竞争力”向“系统化竞争力”演变的过程，是企业的运营与管理、商业模式等关键决策由领导人惯性思维向科学的内部分工和协作，发挥集群智慧和集群行动效应的转化过程？

6、为什么我们的企业无法建构职业经理人的信托责任，老板们为此而伤透脑筋？为什么会出现老板心仪的人选没本事，总是那些看起来别扭的人选却能够创造出斐然的经营业绩？为什么我们的企业无法建立既能够容纳独具个性的英雄主义，又能够充分展现团队协作精神的公司运营与管理系统？

7、为什么我们的企业会出现领导决策很英明，执行起来却不顺畅，甚至大走样？为什么我们的企业管理制度很多，但却不实用？为什么我们的企业管理制度内容很有道理，却贯彻不下去？为什么有些权力授予职业经理人之后，不仅没有发挥职权绩效，反而激化矛盾，负面效应频出，“授权”变成了“弄权”？

8、为什么我们的企业意识不到让公司不出问题的才是超级人材，善于解决问题的是一流人材？为什么我们的企业内部总是出现和稀泥现象，办事论情感，制度原则撂一边？为什么我们的企业遇到问题，追究责任的时候，勇于担责的人找不到，老实人总是吃亏？为什么我们的企业遇事总是求平衡，意识不到职权制衡才是让企业不出事的办法？

9、为什么我们的企业总是认为监管是得罪人的事情，总是认为监管是领导人的事情，总是认为谁是领导谁才有监管权？为什么我们的企业意识不到负面效应必然发生的基因，意识不到权力解构和权力安排是公司治理科学的精髓所在？

1 0、为什么我们的企业没有意识到国情、法律和公司治理结构之间存在着休戚与共的钩稽关系？为什么我们的企业总是羡慕国外企业的公司治理结构，仿佛外国企业天生就懂行？为什么很多咨询公司提供的公司治理结构改造方案让企业耗费巨大资源和精力之后，结果是水土不服，不了了之？为什么在香港的华人家族企业能够运用公司治理环境改造方法实现业务战略大转型和业绩飞跃，他们背后的秘辛和精彩绝伦的故事内容是什么？