企业如何选人、育人、用人、留人_内训课程

第一章、如何选人

第一节、从《三国演义》说起中国传统文化的“人才观”
绝顶高手是隐匿在茫茫的人海中的，非请不能动的；
所有的高手从出山的第一天起就已经是“绝顶高手”——卖红枣的关羽能够“温酒斩华雄”，杀猪的张飞取上将的首级如“探囊取物”，一个常常在中午还睡懒觉的家伙一出山就火烧了曹操的十几万大军，一个在田间哼流行歌曲的家伙说：“卧龙、风雏得一人，可安天下”……
人才的内部选拔在老祖宗的时候就不被重视——刘备的“五虎上将”除了两个“股东”之外，另外三个赵云、黄忠、马超都是从死对头手上挖墙角挖来的。
高级技能是不能轻易传授的——诸葛亮这个智慧的化身，一生就收了一个徒弟。而且是在自己已经进入迟暮之年，从敌将手上挖的（又一个经典的“挖人墙角”的案例！）
想留住人才有两种方式——留人不留心：徐庶“终身不设一谋”。
留心不留人：身在曹营心在汉。
留住中国传统的高级人才要有“诛心”（康熙语）之策

第二节、选人除了招聘之外，还有一个最基本的立足点——内部人才的选拔，不应忽视
人才的选拔是一种有效的激励方式。
人才的选拔是“留人”的一种方式。
人才的选拔是能够为企业的员工“职业生涯”的规划留出足够的“空间”。
人才的选拔是企业树立“公平、公正、公开”的人力资源管理文化的有效方式和途径。

第三节、人才的测评与人才的提拔！
首先要知道的是，应对考试和测评是中国人一种基本技能——再懦弱的中国人也不会怕两样东西：考试和开会。
其次“道不同，不相与谋”——选拔的人，首先要考虑的是企业的战略。“安邦定国之志，经天纬地之才”适合到中南海工作，而不是你的公司。人员志不在此，不可强加。
再则：
所谓：“中学为体，西学为用”。中国人相信“伯乐”，西方人相信工具。除了要求我们的领导有“识人之能”我们还要掌握一些基本的人才测评的方式
“求全”是一种偏离正道的选拔方式——为什么要有科学的人才测评？
“素质”是个流行词——人才测评测的维度：知识技能、工作能力、心理素质
如何通过测评发展员工能力——测评是一种工具，不是算命，不是帖标签，而是我们识别人的一个基本手段，许多的人力资源从业人员有些心态非常不好，有些工具是为了区分谁是“苹果”谁是“西瓜”，而不是去区分谁是“好苹果”，谁是“烂苹果”。区分苹果和西瓜，是让人知道在什么季节食用，而不是分出优劣！

第四节、人员的提拔
提拔与企业战略（上司）保持高度一致的员工 —— “忠臣”与“奴才”仅仅只有一线之隔！
“宽容的仁德之心”在人才的选拔上是不能适应的——刘备尚且“煽阴风，点鬼火”的把吕布干掉，何况是人力资源部门。
人员的晋升不能用道德规范来约束，而应该用职场的“游戏规则”来规范。
——一个不懂得游戏规则的人，不可能把游戏玩好！

第五节、人才招聘技巧
“天时、地利、人和”三者都很重要。—— 选人时首先要分析所在行业的环境，即行业在整个产业结构中所处的地位如何？其次，分析企业在行业中所处的地位，“庙小不容大菩萨”，行业和企业的地位不同所对应的人才层次也不同，企业量身制定人才选拔策略，才不会导致人才的滥用或者流失。
“南桔北橘，一方水土养一方人”，——应该合理的考虑地域的确经济文化差异。尤其是在选拔高校毕业生时，企业应尽量帮助其认识本企业的地域环境、行业环境、人文环境和当地的实际经济水平，实现自身的透明度，这样，选与被选双方才能互相了解，才能有益于企业选择合适的人才，真正做到物有所值甚至物超所值。
“人无远虑，必有近忧”—— 选人要考虑人才市场的供应现状、兼顾短期和长期人才需求以及考虑人力资源成本。
人力资源部和部门经理要各尽其职——自己是统兵之人，但自己的兵由别人来招聘，而且还觉得没有什么不合理，是现代中国企业招聘管理的“二十年之怪现象”

内部招聘和外部招聘的渠道与优缺点
招聘流程及可能的误区
“望、闻、问、切”中医是识人的高手 —— 行为表现和面试相结合
“道高一尺，魔高一丈”—— 魔道之间，其实只是“心的区别”，了解中国人的“面试技巧”，识别面试中“事实”和“谎言”以及“真实的谎言”。

第二章、如何育人

第一节中国企业人才培育之“怪现象”
人才是必须自己“茁壮成长”的—— 我们的经典教科书《三国演义》中所有的人才，都是一出山“参加工作”就具有非凡的本领！从来没有看见过慢慢自己培养的人才——“姜维算是一个”但可惜的是和“诸葛亮”比较就天差地别了。
培训是人力资源部门的事情——练兵是一件辛苦的事情，所以练兵往往是某一部门的事情。但是我们忽视了一个问题，练兵人就是统兵之人！自己的兵由自己带是一个常识。
“培训”是“为他人做嫁衣衫”——我们都知道为什么外资企业的“培训”作为一块金字招牌能够深深的吸引一流的人才，但是我们却往往怀疑自己培训是否“为他人做嫁衣衫”这是个矛盾。
“部属的能力低下，不堪培训”——不要说自己的部下能力不行，素质不高，比你高的应该是你的上司。自古只有没用的先生，没有无用的学生。孔夫子的“有教无类”怎么就忘记了呢？
红军战士的能力高？照样跟着毛泽东打江山，中国农民的素质高？还得跟着邓小平建设新农村不是？所以说：关键看领导！

第二节培训是随时随地的、培训的内容是丰富多彩的
培训不一定要老师上课才是培训
见到错误就要当场批评，但是批评完后一定要——“教育”
随时都可以教育
除了上课，教育不要长篇大论——“十年树木，百年树人”的道理大家一说就会，一做就忘
教育不是一个马上见成效的“政绩工程”，而是一个“千秋万代”的“基业工程”，百年基业啊！
教育的内容绝对不能限制在某范围——什么叫素质？素质是一个综合的评定标准！

第三节培训前的需求认定
对于需要进行的系统培训，我们需要进行培训前的需求分析
几种常见的需求分析方法

第四节培训的组织实施
培训前的准备
培训的组织
培训的实施

第五节培训效果的考核
考核的目的不是“惩罚”
考核是为了培训工作的改进
没有培训是万万不能的，但是记住：培训不是万能的

第三章、如何用人

第一节 “用人不疑，疑人不用”的历史悬案

一个让企业神经衰弱的问题——“授权”
如何高效率的授权
授权的制度保障——中国人是一个对“制度”极度缺乏信任感的民族，这是民族的特性。这种信任的缺失，是授权的最主要的障碍。
授权与“收权”——中国采用“探察地雷”的方式来获取权利，是这种矛盾出现的根源。
高效的授权应具备的几个基本特征。

第二节把人用对

李白是个很不错的人力资源部门经理，就是因为他的一句千古绝唱 ——“天生我才必有用”
每个人要用对，要了解并尊重个人的差异 —— 要猪八戒去挑行李，沙和尚去降魔除妖，要孙悟空去化缘是要乱套的：
人才的几种基本类型和适应的工作性质
考虑员工各个时期的差异
不要说人的素质不高——红军的素质不比谁高；
不要说人不听指挥 —— 孙悟空最后也成为“斗战胜佛”；
不要说人恃才傲物 —— 诸葛亮尚且能出山“鞠躬尽瘁”。

第三节把人用好

“士为知己者死，女为悦己者容”——心要用心换
尊重是真心的和细致的——中国人的“面子文化”
空间是要充足的——“海阔凭鱼跃，天高任鸟非”；我们要深刻的了解中国人最求的至高的生活境界。
工作是要有挑战的——从刘备轻看“凤雏”先生说起，中国人矛盾统一
人的岗位应该是动态的——“树挪死，人挪活”就是这个道理。应对职工与工作的配合进行不断的调整，使能力提高的职工去从事更高层次的、承担更多责任的工作，保持职工与工作的动态平衡。

第四节中层管理干部的“使用”
中层管理干部是中国管理链条中的薄弱环节
大多数的中层管理干部技能非常优秀，但是管理技能缺失
一支队伍设立中层“长官”是为了让一支队伍成长起来，而不是让一个人成长起来
——将“位子”作为对一个人工作“技能”优秀的奖赏是个天大的笑话，一个木匠的水平很高，应该获得的奖励是“鲁班奖”，而不是木工组组长的“位子”！
兵带不好，怪兵无能、不听指挥、没有水平，是中国“官本位”思想的毒瘤。
如何评估现有经理的技能和潜力——“不教而诛”的上司应该被他的上司“枪毙”

第五节加强考核评价

考核评价是个双刃剑
“民不患贫，而患不均”
考核评价应该与企业的战略相结合
将考核结果与工资、福利、晋升、末位淘汰制挂钩，使公司整体素质不断的周而复始、螺旋上升

第四章如何留人

第一节攻心为上，每个企业应该有自己的“诛心”策略

“诛心”就是让人“死心塌地”
“收买人心”是上上之策
“见人说人话，见鬼说鬼话”是一种管理策略——用书面语言可以说成“差异化管理”
“以德服人”与“君子晓以义，小人晓以利”——老祖宗的文化精髓
收买人心是为了企业的战略服务的
收买人心成立“小团体”是致命的错误

第二节世界上最伟大的力量是“文化”

诛心只是“雕虫小技”
从中国的“春运”看文化的力量
企业文化的建立是一个系统的工程
习惯被不断的重复和沉淀是文化建立的唯一途径

第三节世界上最现实的是利益

薪酬、福利仍是现阶段的主要留才手段之一。
如何将公司战略及文化所需要的产出和行为与薪酬体系进行有效链接，是薪酬设计要解决的问题。
薪酬制度种类繁多，不同的类型适用于不同的企业，
企业应根据自身情况确定相应的薪酬制度。结合自己的实际情况，对各种薪酬进行组合，制定适于本企业的薪酬制度。

第四节最缺少的是“感情”

得人心者得天下
这是一个“感情缺位”的社会
团队是有温暖的
这是一个回报率非常高的“投资项目”——从“ 感情骗子屡屡得手”的报道说开去。

第五节 “人尽其才，物尽其用”留人杀手锏

用人同时也是在培养人，应该尽量的让企业的人才在不断的为企业服务的同时，得到自我发展。
只有将企业的目标和员工的职业生涯有利结合起来，人的管理才能真正起到作用。
所以工作是否具有持挑战性、趣味性、企业是否具有一个让其发挥的大舞台等都是留住人才的关键。
企业首先要打造一个有利于发展、有利于创新、有利于竞争力的事业；
关注员工的职业发展计划，指导员工的职业生涯设计并与员工共同努力，促进其职业生涯计划的实现。

第六节发展的空间是现代人面临的新课题
“人往高处走，水往低处流”
“人才不愿意自己培养”而是挖空心思去“引进”是人才无序流动的根源
提供学习和充电的机会是最大的福利
竞争的危机使得所有的现代人都意识到需要提升自己的能力以获取更大的发展空间

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