企业绩效管理提升

企业中高层管理者以及企业人力资源管理人员

切实提升企业绩效管理水平

水木知行企业基础管理提升课程—企业绩效管理提升（2014）
课程导读
绩效考核动员很久了，可为什么还是推行不下去，究竟该不该进行绩效管理？
好不容易绩效考核结果出来了，可为什么大家都不服气，领导也不满意？
企业推进绩效管理常见问题是什么？深层次原因是什么？
理念指导行动，绩效管理应该避免哪些认识上的误区？
工具方法要合适，绩效考核体系应该避免哪些缺陷？
关键在执行，绩效管理推进实施有哪些技巧方法？
绩效考核有哪些常用工具、方法？应该怎么恰当使用？
学时：6学时
授课对象：企业中高层管理者以及企业人力资源管理人员。
企业绩效管理提升课程大纲
第一部分 您把绩效管理理解透彻了吗？——什么是绩效管理
互动一：90分 80分问题
一、绩效和绩效管理
1. 什么是绩效？绩效的三个层次
2. 什么是绩效管理？绩效管理循环
3. 绩效管理在人力资源管理中处于核心地位
二、究竟要不要进行绩效管理？——绩效管理的作用
1. 促进组织和个人绩效的提升
2. 促进管理流程和业务流程优化以及基础管理水平的提高
3. 绩效管理保证组织战略目标的实现
三、什么样的绩效管理是成功的？——水木知行绩效管理模型
1. 绩效的影响因素
2. 绩效管理发挥作用机制
3. 绩效管理良性循环的三个重要环节
实际案例：
1 激励与公平的碰撞
2 市场经理的困惑：到底哪个员工干的更出色
3 生产经理的困惑：哪个应该提成高
4 老师的两难选择
四、问题剖析——公平与激励
1 公平及其三个层次
2 激励效应在绩效管理过程发挥作用中应注意的问题
3 管理突破——水木知行综合激励模型解读
4 管理启示
管理故事：徙木立信
五、绩效管理几种典型模式
1. “德能勤绩”式
2. “检查评比”式
3. “共同参与”式
4. 绩效管理需要解决的两个重要问题
5. 优秀绩效管理系统的特点
六、TP绩效管理体系
1. 什么是TP绩效管理体系
2. TP绩效管理体系的特点
七、水木知行绩效考核体系
第二部分 绩效管理常见问题及剖析
互动二、企业绩效管理中的困惑
1、 学员提问
2、 企业推行绩效管理存在的典型问题
3、 深层次原因
一、企业推行绩效管理存在的典型问题
1. 主要表现
2. 深层次原因
3. 影响企业绩效管理推行效果的三大方面
二、绩效管理八大误区——绩效管理为什么会这么纠结？
1. 企业绩效管理是谁的事情？人力资源部累死累活，业务部门袖手旁观？
2. 绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是挑员工毛病？
3. 绩效计划定了，实际情况发生变动，怎么考核？管理者绩效计划定得不合理，员工必要吃亏占便宜。
4. 绩效辅导沟通是不是在浪费管理者的时间？怎么沟通？
5. 量化考核一定有效？主观评价一定“不靠谱”？
实际案例：某公司行政人事部考核指标
6. 过于追求考核全面，忽略绩效管理的导向作用
实际案例一：小车司机岗位考核的困惑
实际案例二：某公司2010年设备管理考核
7. 绩效管理的公平公正与激励效应孰轻孰重？
8. 对推行绩效管理效果抱有不切实际的幻想，不能持之以恒
三、绩效考核体系常见八个问题——辛苦设计的绩效考核体系为什么会流于形式？
1. 部门和部门负责人的考核成绩，能等同吗？——没有区分部门和部门负责人的考核
2. 应该考核什么内容？由谁来考核？——绩效考核内容及考评人选择不当
实际案例一：核办主任的尴尬
实际案例二：某公司考核小组的混乱局面
3. 评价标准和绩效目标如何制定才能体现激励作用和公平？
实际案例一：外贸进出口公司案例
实际案例二：供电公司案例
实际案例三：某银行案例
实际案例四：公司销售政策
实际案例五：某烟草公司案例
4. 绩效考核指标应该如何选择？——考核指标选择不恰当，没有体现战略导向
实际案例：某生产企业销售公司考核案例
5. 过程控制没有实质考核指标，结果考核指标数据信息获取成本过高
实际案例：某市烟草专卖局对县区局专卖管理考核细则
6. 饱受质疑的“**率”——考核指标定义不准确，存在诸多缺陷
实际案例一：某省烟草公司对地市烟草公司的考核
实际案例二：某半导体企业
7. 为什么考核会变成大家“轮流坐庄”的游戏——绩效考核等级划分还有讲究？
实际案例一：某事业单位（水利枢纽管理局）绩效管理案例
实际案例二：某央企（年销售200亿）绩效管理案例
实际案例三：根据分数划分
8. 考核要么不能引起员工重视，要么对员工打击太大——考核结果使用存在什么问题？
实际案例一：某零售连锁企业的咨询案例
实际案例二：某央企咨询案例：绩效考核结果与薪酬挂钩太大
实际案例三：某企业案例
四、绩效管理实施中存在的六个问题——绩效管理为什么实施不下去？
1. 沟通没有起到应有的作用
2. 决策领导对绩效管理重视不够
3. 贪功求大急于求成
4. 缺乏对绩效管理工作本身的组织管理
5. 各级直线管理者没有掌握绩效管理的工具、方法和技巧
6. 缺少信息技术手段的支持
五、总结：中国企业推行管理变革成功的经验
第三部分 绩效管理常用工具方法
一、关键业绩指标考核
1 关键业绩指标是什么
2 关键业绩指标分类—权重指标和非权重指标
3 关键业绩指标建立方法
4 选择关键业绩指标要坚持的原则
5 关键业绩指标设计过程
6 设定关键业绩指标的原则（SMART原则）：
二、平衡计分卡考核
1 什么是平衡计分卡
2 平衡计分卡的特点
3 使用平衡计分卡要注意的事项
4 平衡计分卡的成功实施也需要的前提条件
5 平衡计分卡和传统的绩效考核的区别
6 平衡计分卡的结构（财务指标、客户角度、内部运营、学习与成长）
重要提示：定量考核指标有效四个条件
实际案例一：某客户对集团公司行政人事部的考核指标
实际案例二：索尼的案例
7 绩效考核指标发展脉络
三、360度考核法与自上而下考核法
1 什么是360度考核法
2 什么是自上而下考核法
3 绩效考核等级划分与确定
1) 等级数目划分
2) 如何划分等级
四、末位淘汰法
1 什么是末位淘汰法
2 “末位淘汰”法的使用需要具备的前提条件
3 在使用“末位淘汰”时，要注意的两个方面
五、绩效计划
1 绩效管理现实状况
2 什么是绩效计划
3 绩效计划的作用
六、绩效辅导
1 绩效管理现实状况
2 正确认识绩效辅导
3 绩效辅导沟通意义

讲师姓名：赵国军
擅长领域：组织结构与管控体系、岗位管理体系、薪酬管理体系、绩效管理体系。
教育背景：清华大学工商管理硕士、华中科技大学学士，
职业背景：
北京水木知行管理咨询公司首席专家，著有水木知行绩效管理实务丛书《薪酬设计与绩效考核全案》、《薪酬管理方案设计与实施》、《绩效管理方案设计与实施》，其中《薪酬设计与绩效考核全案》长期居同类书籍销量第一，出版一年来已经第5次印刷。
具有丰富的外企、国企、民企人力资源管理实践经验，上百家企业薪酬绩效管理变革成功案例经验；曾为神华集团、远大集团、北方集团、中钢滨海、中矿资源、中航技、华东院、中国烟草、中国联通、中国黄金集团、康佳集团、神华集团、中兴通讯等大型企业，英联斯特餐饮设备、怡成血糖仪、移动飞信公司、东方网力科技、华微电子、中州路桥、中宝镍业、中铁国际、水塔醋业等行业龙头企业以及保定银行、唐山交通院等几百家企业提供过管理咨询和管理培训服务。
多年一线从事管理咨询及管理培训业务，对管理尤其是绩效管理、薪酬激励有系统认知和深刻体验，针对不同行业特征、不同企业文化特点、不同基础管理水平、不同高层管理风格企业提出系统可行的解决方案。
专业著作
《薪酬设计与绩效考核全案》，化学工业出版社，2013年4月第1版第1次印刷，至2014年8月已经第5次印刷；
《薪酬管理方案设计与实施》，化学工业出版社，2009年9月； 《绩效管理方案设计与实施》，化学工业出版社，2009年8月； 《破解企业绩效管理中的8大难题》，机械工业出版社，2006年6月。
主要客户：
神华集团、远大集团、北方集团、中钢滨海、中矿资源、中航技、华东院、中国烟草、中国联通、中国黄金集团、康佳集团、神华集团、中兴通讯等大型企业，英联斯特餐饮设备、怡成血糖仪、移动飞信公司、东方网力科技、华微电子、中州路桥、中宝镍业、中铁国际、水塔醋业等行业龙头企业以及保定银行、唐山交通院等几百家企业