全面绩效管理理论与实务

企业中高层管理人员、HR从业人员

通过该课程的学习，使学员全面、正确地理解和掌握绩效管理的理论、方法，提升管理的水平和技能，同时提升公司的绩效管理水平。

课程大纲
一、绩效管理基本概念
讨论：学员公司绩效管理体系
1、国内企业绩效管理现状分析
 从“神器”到“垃圾”？
 绩效管理实践状况分析
 绩效管理遭受严重质疑
 现实中各类人员看待绩效管理的态度分析
2、什么是绩效和全面绩效
 不同层次的绩效
 个人绩效与组织绩效冲突原因分析
 绩效的五个内涵
 组合的绩效与各岗位绩效组合的方式
3、绩效相关的管理理论回顾
 绩效管理相关的管理理论
讨论：一线工人工价怎么定？
 管理悖论与绩效管理
 绩效管理背后的人性假设
 管理的解放：从手到脑到心
4、绩效管理的定义与基本要素
5、绩效管理的目的与作用
 绩效管理的五大目的
 对员工、主管、组织的作用
 绩效管理在整个管理体系以及HR管理体系中的地位
6、绩效管理的常见认知误区与困难
7、传统绩效考核和现代绩效管理的区别
 国内绩效管理的四大特点与弊端
 著名跨国公司绩效管理的演变发展
8、绩效管理成功的关键
 怎么满足成功绩效管理背后的假设？
二、绩效管理的先期工作
1、绩效管理的导向和绩效的多维性
2、绩效的多因性和动态性
3、认清绩效中的泡沫
案例分析讨论：某公司的绩效泡沫
4、绩效管理的各项前提工作
5、绩效管理的组织
6、绩效管理中的权责和分工
7、相关会议的规划与组织
8、绩效管理导入培训
三、绩效管理的层次
1、公司、部门、个人
2、组织、流程、岗位
讨论：为何出现个人绩效优，企业绩效差？
3、企业生命周期与绩效管理
4、不同事业组合与绩效管理
附：企业的生命周期
麦肯锡事业成长组合
四、子公司绩效评估的演进
1、常见的集团公司管控体系
2、西方公司绩效评介理论与实践的演变
3、杜邦分析
4、经济增加值EVA
5、平衡计分卡
 BSC的起因
 BSC的结构、内容
 BSC的好处
 BSC的不足
 建立BSC的方法、步骤
4、我国的子公司评价体系演变
5、《国有资本金效绩评价规则》指标体系
6、介绍几个主要的质量体系管理奖
 日本戴明奖
 美国鲍德里奇奖
 欧洲国家质量奖
 中国卓越绩效奖
五、绩效考核的周期、对象、工具和流程
1、绩效考核周期
 周期过长与过短的利弊
 不同岗位考核周期的确定
2、考核人与被考核人
 自评、直接主管、间接上级、360度等
 考核内容和考核人对应关系
 考核人的权重分配
讨论：考核周期内，职位发生变动该怎么办？
3、考核工具选择
 常见的五大类考核工具
4、考核工具评价、选择方法
 考核工具标准要求
 常用考核工具优劣比较
5、绩效管理的流程
 常见的几个流程模型
 绩效管理阶段模型
六、绩效考核的内容
1、绩效考核的内容
 全面绩效的概念
 量化与非量化指标的区别
 全面绩效各部分指标的相关性
讨论：考核个人还是团队
2、不同岗位不同考核内容
 不同层次的岗位考核内容、权重与要点
 不同专业的岗位考核内容、权重与要点
 不同性质员工考核内容、权重与要点
3、KPI基本概念
 KPI的定义
 KPI是什么，不是什么
 KPI设计的基本原则
 两类KPI：定性与定量KPI
讨论：为什么有人说要去KPI化？
4、KPI提取方法和原则
 根据战略目标分解、关键成功因素提取
案例：某公司的战略目标、关键成功因素和KPI
 根据杜邦分析树提取
 根据职务说明书中提取
 从价值流程提取
 利用成功因素法（鱼骨图）提取
 按BSC思路提取
 对标导向法提取
 提取KPI的基本原则
 衡量提取的KPI好坏的标准
 KPI提取中的对标（和谁比？）
 KPI提取的实际操作步骤
 KPI的几个关键问题
模拟：提取一个公司的KPI
5、重要工作事项（工作计划）确定
 工作计划表的基本要素
 填写工作计划表的要点
 撰写计划、总结的要点
 评估工作计划完成情况的方法
6、驱动指标提取方法
 驱动指标的内容
 驱动指标提取的方法
 素质模型和岗位规范
 怎么保证驱动指标评估的客观性和公正性
7、年度考核与业绩合同签订
8、怎么给KPI、重要工作事项、驱动指标评分
9、形成绩效指标体系的模型
七、绩效考核的程序
1、绩效考核的一般程序与关键点
 绩效管理的关键点再提示
 绩效管理是持续沟通交流的过程
 五类面谈的要点和注意事项
2、绩效考核程序一：计划的制订和目标的确定
 程序一的一般步骤
 绩效计划的一般内容
 确定目标值的方法和需要避免的误区
 检查绩效计划和目标的完备性
 和员工沟通绩效计划及目标
3、绩效考核程序二：绩效实现及过程中的辅导沟通
 程序二的重要事项
 绩效沟通的意义
 绩效实现过程中沟通的功能
 绩效数据的收集、记录和确认
 绩效负面信息反馈和DISC方法
 绩效实现过程中主管介入的时机和方法
 绩效计划和目标的调整
4、绩效考核程序三：绩效面谈和考核
 程序三的一般步骤和注意事项
 绩效评估信息的来源与选择
 绩效评估信息的处理
 绩效考核面谈的一般流程
 绩效考核面谈时间、地点的选择
 绩效考核面谈陷阱和注意事项
 不同类型人员不同绩效考核面谈方法
 绩效考核失败的众多原因分析
 绩效考核失真的原因与纠正措施
 绩效考核中的常见误差与防范
讨论：绩效考核中的政治
集中考核还是单个考核
 绩效考核标杆选择
 考核结果的产生与确认
5、绩效考核程序四：绩效考核结果反馈
 公司总体的平衡
 异议申诉系统
 绩效考核结果反馈要点
 绩效诊断方法
 绩效问题解决措施
 绩效改善计划
6、绩效考核结果的应用
 应用于薪酬调整
 应用于岗位调整
 应用于培训、开发计划及员工发展计划
 应用于招聘
 绩效考核结果应用于战略目标制定与调整
 考核结果应用于管理政策、方法制定与调整
讨论：末位淘汰的是与否
八、360度考核与述职
1、什么是360度考核
2、360度考核的内容
3、360度考核的方法、程序
4、360度考核的利弊
5、述职的意义
6、述职的要点
7、述职的程序
 述职的组织
 述职的过程安排
8、述职的后续事项安排
九、设计绩效管理系统
1、设计绩效管理系统考虑的要素
2、设计绩效管理系统的步骤
3、理想的绩效管理系统的特征
4、绩效管理系统常见表单
5、绩效管理系统运行中的维护
案例：某公司绩效管理系统
十、绩效管理系统和其他管理系统的协调
1、公司的几大运行机制
 战略运行机制
 计划运行机制
 预算运行机制
 高管选聘、激励机制
2、绩效管理与其他运营机制的关系
十一、绩效考核争议：戴明还是德鲁克
1、戴明的观点
2、德鲁克的观点
3、麦格雷戈的观点
4、三者观点的比较
5、日美欧企业的实践区别
6、现代绩效管理的趋势
7、中国企业的选择
十二、现场答疑

曾在多家集团公司担任高级管理职务，担任过多家著名咨询公司专、兼职高级咨询顾问，为数百家民营企业、国有企业、外资企业提供过咨询、培训服务。擅长组织设计、人力资源管理、领导力训练、母子公司管控、企业文化建设、战略规划、精益生产等领域咨询和培训，在这些领域有着深厚的管理理论知识和丰富的管理实践经验。